工商管理論文010：企業(yè)員工的績效評估與員工激勵（可編輯）

1、 目 錄緒論1一、績效及績效評估概述1一績效的含義1二績效評估的含義1三績效評估的目的1四績效評估的作用2五績效評估的方法3二、績效評估體系的內(nèi)容5一結(jié)合企業(yè)實際，建立績效標(biāo)準(zhǔn)5二在以崗位的職責(zé)來確定考核的標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)遵循的三個原那么5三、人力資源管理體制改革中的績效評估問題6一盲目追求定量化6二對考核對象確實定缺乏科學(xué)的分析6三忽略人力資源體系的系統(tǒng)性6四、員工鼓勵7一鼓勵的內(nèi)涵7二鼓勵的作用7三員工需求與鼓勵的關(guān)系8四鼓勵相關(guān)理論11五、影響績效的幾大因素13一目標(biāo)和績效的關(guān)系13二績效與獎勵的關(guān)系13三獎勵和個人需要的關(guān)系13六、如何建立有效的鼓勵機制13一物質(zhì)鼓勵13二目標(biāo)與崗位鼓勵14

2、三人才培養(yǎng)與工作鼓勵14四績效管理與鼓勵體系的調(diào)和14七、績效管理與鼓勵機制14一鼓勵內(nèi)容和鼓勵方式要恰當(dāng)15二員工績效目標(biāo)要合理可行15三管理者要注意維護(hù)組織信用15結(jié)論15參考文獻(xiàn)16企業(yè)員工的績效評估與員工鼓勵摘 要當(dāng)今的社會是競爭的社會企業(yè)處在一個競爭日趨劇烈的環(huán)境之中。進(jìn)入二十一世特別是自從參加WTO以來，人才的競爭更為突出。對以員工為主體的軟資源的擁有量和利用率在很大程度上決定了一個企業(yè)的興衰成敗。怎樣才能吸引更多的人才？怎樣更好的挖掘現(xiàn)有員工的潛力？績效評估作為人力資源管理的核心職能之一，在吸引人才和開發(fā)人才方面發(fā)揮著極其重要的作用。ployee Performance Eval

3、uation and Staff Motivation【Abstract】Today's society is a competitive society, enterprises in an increasingly competitive environment. Into the twenty-first century, particularly since the accession to WTO since the competition for talent is more prominent With staff as the main body of the soft

4、 resource ownership and utilization to a large extent determine the success or failure of an enterprise. How can we attract more talent? How to better tap the potential of existing staff? The company's success in establishing and implementing incentive measures, the activation of human resources

5、 so that efforts to imize the marginal workers into whether the enterprise can continue to grow and gain a competitive key. Performance assessment as the core functions of human resource management, one in attracting talent and developing talent to play an extremely important role. So how to do perf

6、ormance evaluation, inspire and mobilize staff enthusiasm for work, organization and management is a fundamental issue.【Key words】Performance EvaluationMotivation HR緒論當(dāng)今社會，人才成為各個企業(yè)爭奪的焦點，人才資源以比物質(zhì)資源更快的速度呈現(xiàn)出國際化趨勢。在人才戰(zhàn)略迎來國際化的同時，各企業(yè)管理者也更加關(guān)注如何做好績效評估，如何鼓勵員工、如何留住員工。一、績效及績效評估概述一績效的含義績效performance，是一個組織或個人在一定

7、時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。它反映了員工能在多大程度上實現(xiàn)職位要求。單純從語言學(xué)的角度來看，績效包含有成績和管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比；用在公共部門中來衡量政府活動的效果，那么是一個包含多元目標(biāo)在內(nèi)的概念。績效源自管理。從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的根底上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，

8、只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。 二績效評估的含義績效評估performance appraisal，又稱績效考評、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的根底性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。三績效評估的目的在組織中績效評估有多個目的，管理人員把績效評估結(jié)果用于一般的人力資源決策，比方人員晉升、調(diào)職、解聘等，都要以績效評估結(jié)果為根底；績效評估結(jié)果還可用于確定培訓(xùn)和開發(fā)需求，可以確認(rèn)員工當(dāng)前不適應(yīng)工作要求的能力或技能，以什么方法彌補；它們還可以用來作為人員招聘與員工開發(fā)方案有效性的標(biāo)準(zhǔn)；新聘員

9、工干得好壞一看績效評估結(jié)果就清楚了；同樣，培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯開發(fā)方案的有效性如何，也可以通過考察這些工程的參與者的績效情況來作出評價；績效評估還可為員工提供反應(yīng)，讓他們了解組織如何看待他們的績效；另外，組織的獎酬分配一般也以績效評估結(jié)果為根底，根據(jù)績效評估的結(jié)果來決定誰會獲得晉升工資或其他報酬。因而績效評估的目的就可以從多方面表現(xiàn)為：1對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；2組織對員工的績效考評的反應(yīng)；3對員工和團(tuán)隊對組織的奉獻(xiàn)進(jìn)行評估；4對員工的薪酬決策提供依據(jù)；5對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估；6了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要；7對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；8對工作方案、預(yù)

10、算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。四績效評估的作用1作為改良工作的根底績效評估的結(jié)果，可使員工明了自身的優(yōu)點和缺點。有關(guān)有關(guān)工作優(yōu)點，能增強員工工作的滿足感和勝任感，使員工樂于從事該項工作，幫助員工愉快的勝任其工作，并發(fā)揮其成就欲。有關(guān)工作缺點，能使員工了解自己的工作缺陷，從而加以改善。當(dāng)然，這必須依賴評估者與被評估者的充分溝通，最好能于評估后，立即進(jìn)行商談，方能奏效?？冃гu估的結(jié)果，可為管理階層提供最客觀正確的資料，以作為員工升遷調(diào)遣的依據(jù)，并到達(dá)“人適其職的理想狀態(tài)。不過，績效評估要成為升遷調(diào)用的依據(jù)時，必須對欲調(diào)升的職務(wù)做預(yù)先評估，以求兩者能相互配合。同時，績效評估尚可用作選任或留任員工的參

11、考，更可用來淘汰不勝任的冗員?？冃гu估可發(fā)現(xiàn)員工能力和技巧方面的缺乏，用以制定研究開展的方案。組織在制定研究開展方案時，可根據(jù)績效評估發(fā)現(xiàn)的缺點，加以修正或補充。研究開展方案的有效性也可由績效評估的結(jié)果加以確定。所以，績效評估可作為研究開展的指標(biāo)?？冃гu估的結(jié)果，可用為制定調(diào)整薪資的標(biāo)準(zhǔn)。對于具有優(yōu)良績效、中等績效或缺乏績效的員工，可分別決定其調(diào)薪的幅度。通常，績效與年資、經(jīng)驗、教育背景等資料同為核定薪資的主要參考因素?？冃гu估的結(jié)果，可應(yīng)用于教育培訓(xùn)上。一方面通過評估了解員工在技術(shù)和智能方面的缺陷，作為制定再教育方案的參考；另一方面那么可協(xié)助員工了解自己的缺點，而樂意接受在職訓(xùn)練或職外訓(xùn)練。

12、績效評估可作為獎懲員工的標(biāo)準(zhǔn)。組織可根據(jù)績效評估結(jié)果，制定賞罰準(zhǔn)那么。對工作成績優(yōu)良者，加以獎賞；對工作成績不良者，加以懲罰。同時，員工可據(jù)此了解組織評估績效的標(biāo)準(zhǔn)，做適時的反應(yīng)。績效評估有時可用來維持員工工作水準(zhǔn)，積極有效的改良其工作績效。也可作為研究測驗效度的工具。根據(jù)績效的主要內(nèi)容，在這里把績效評估方法定義為對工作行為、方式及結(jié)果進(jìn)評估的一種方式與工具?？冃гu估方法有很多種，這些方法以不同的方式對績效進(jìn)行評估，總結(jié)以往幾種常用的績效評估方法，在這里總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績效評估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為

13、觀察比擬法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質(zhì)性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比擬早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一比照打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點是可以作定量比擬，評估標(biāo)準(zhǔn)比擬明確，便于做出評價結(jié)果。它的缺點是標(biāo)準(zhǔn)確實定性問題，需要對工作必須相當(dāng)了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績效評估法。40多年前 “現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?

14、德魯克在?管理實踐?中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對目標(biāo)分解為一個個小目標(biāo)。20世紀(jì)60年代以來，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點是能夠通過目標(biāo)調(diào)動起員工積極性，千方百計地改良工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相比照擬自由，可以合理地安排自己的方案和應(yīng)用自己的工作方法。它的缺點是目標(biāo)的設(shè)定時可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。?關(guān)鍵績效指標(biāo)法,它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指

15、標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)比擬評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原那么：具體性Specific、衡量性 Measurable 、可達(dá)性 Attainable 、現(xiàn)實性 Realistic 、時限性 Time-based 。這種方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比擬鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻Ｆ胶庥浄挚?，是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的參謀大衛(wèi).諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，

16、內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。在此根底上的個人平衡記分卡能夠比擬全面的進(jìn)行評估，通過個人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。與結(jié)果導(dǎo)向型的績效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比擬法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。關(guān)鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績效評估

17、的一種方法。這種方法的優(yōu)點是針對性比擬強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。行為觀察比擬法，是各項評估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)比擬進(jìn)行評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比擬。這種方法的優(yōu)點是能夠有一個比擬有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助建立工作崗位指導(dǎo)書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。，也稱為行為定位評分法，是比擬典型的行為導(dǎo)向型評估法。它由美國學(xué)者史密斯與肯德爾在美國“全國護(hù)士聯(lián)合會資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動機的評估，所以在

18、20世紀(jì)70年代，得到廣泛的應(yīng)用。它側(cè)重是具體可衡量的工作行為，通過數(shù)值給各項評估工程打分，只不過評分工程是某個職務(wù)的具體行為事例，也就是對每一項職務(wù)指標(biāo)做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然后給出等級對應(yīng)行為，將工作中的行為與指標(biāo)比照做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優(yōu)點是評估指標(biāo)有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進(jìn)行評估，準(zhǔn)確性高一些。它的缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學(xué)設(shè)計有助于防止這種情況，但實際中難免出現(xiàn)類似情況。華埃文等在20世紀(jì)80年代提出，后經(jīng)

19、1993年美國?華爾街時報?與?財富?雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進(jìn)行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點是比擬全面的進(jìn)行評估，易于做出比擬公正的評價，同時通過反應(yīng)可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊建設(shè)和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比擬大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。除了結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法和行為導(dǎo)向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學(xué)的知識為根底的評估方法特質(zhì)性績效評估方法，以圖解式

20、評估量表為例。圖解式評估量表，是一張列舉了到達(dá)成功績效所需要的不同特質(zhì)如適應(yīng)性、合作性、工作動機等的特質(zhì)表,每一項特質(zhì)給出的總分值是五分或七分，評估結(jié)果一般是如“普通、“中等、或“符合標(biāo)準(zhǔn)等詞語。這種方法適用廣、本錢低廉,幾乎可以適用于公司內(nèi)所有或大局部的工作和員工。它的缺點是針對的是某些特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導(dǎo)；不能提出明確又不具威脅性的反應(yīng)，反應(yīng)對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。建立績效標(biāo)準(zhǔn)在整個評估過程中是非常重要的一環(huán)?？冃?biāo)準(zhǔn)說明其必須到達(dá)的工作職責(zé)目標(biāo)明確了該做的事情。設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的目的有二，第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國際知名的專家、美國管理

21、協(xié)會會長杰姆士?L?海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標(biāo)準(zhǔn)，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；困為大多人都會想做好工作使上司接受。第二，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標(biāo)準(zhǔn)就是到達(dá)此目的的最正確途徑。有效的績效標(biāo)準(zhǔn)乃是根據(jù)工作而來，因此每個員工的崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的要項，而考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的。與企業(yè)文化和管理理念相一致標(biāo)準(zhǔn)實際上就是對員工工作行為、

22、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？己藰?biāo)準(zhǔn)所包括的內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核標(biāo)準(zhǔn)中能表達(dá)出企業(yè)在鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引及所努力應(yīng)到達(dá)的目標(biāo)。考核標(biāo)準(zhǔn)所涉及的內(nèi)容不可能員工崗位上所有的工作，為了提高考核的效率，降低考核的本錢，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考核標(biāo)準(zhǔn)所涉及的內(nèi)容應(yīng)選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到，當(dāng)然，在實際制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，要做到面面俱到也是不現(xiàn)實的，是不可能到達(dá)的，也是沒有必要的。實際上，考核的主要內(nèi)容就已經(jīng)占據(jù)了員工的大局部的工作精力和時間。另外，由于企業(yè)的性質(zhì)不同所決定的員工的崗位也千差成別，有些員工的

23、崗位是很難做出全面、具體的標(biāo)準(zhǔn)，所以，對于難于考核的內(nèi)容要謹(jǐn)慎處理，充分考慮它的可操作性和它在員工崗位整體工作中的作用。同時，部屬或員工應(yīng)參與制訂他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，如此，標(biāo)準(zhǔn)才能訂得恰當(dāng)；部屬或員工也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己耸菍T的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行涉及。比方說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人愛好等內(nèi)容都不應(yīng)列入考核標(biāo)準(zhǔn)，如果這些內(nèi)容阻礙到工作，其結(jié)果就自然會影響到相關(guān)工作的考核成績。企業(yè)對考核工作科學(xué)化存在一種錯誤的理解，同時存在某些美好的“理想，希望有這么一種考核制度，能夠精確的量化比擬每一個員工的業(yè)績情況。同時，當(dāng)前很多人力資源教材中

24、也提供了大量的量化考核的方法和技術(shù)。但是，使用這種技術(shù)的前提是對企業(yè)戰(zhàn)略、環(huán)境、文化、技術(shù)特征、勞動力市場特征等等因素綜合、嚴(yán)格分析的根底之上。遺憾的是，很多改革方案追求片面的所謂“科學(xué)，希望對每個崗位嚴(yán)格量化考核，但是最終的結(jié)果不僅僅是考核本錢的上升超過其帶來的效益，同時，考核信息的準(zhǔn)確性也嚴(yán)重影響了考核應(yīng)該發(fā)揮的作用，并對企業(yè)文化、團(tuán)隊精神等等產(chǎn)生了不利影響。人力資源管理是一個完整的體系。如果一個人總是呆在一個企業(yè)中，容易犯的錯誤是“不識廬山真面目，只緣身在此山中。實際上，企業(yè)對于企業(yè)家來講是一個整體，當(dāng)我們面對一個企業(yè)的時候，而不應(yīng)該把它分為哪一塊是營銷、哪一塊是人力資源、哪一塊是財務(wù)資

25、金等等。而將企業(yè)分成不同的職能和局部往往是出于研究和分析、學(xué)習(xí)的需要，是出于一種方法的考慮。正如早期沒有營銷學(xué)、沒有人力資源管理學(xué)一樣，但是企業(yè)中并不是沒有相關(guān)的一系列工作，只是內(nèi)容和形式不完全相同罷了。對任何一個企業(yè)首先需要將其作為一個整體來看待，然后從分析研究方法的角度來從不同角度進(jìn)行診斷。人力資源管理也是如此，績效考核制度與企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬體系、員工培訓(xùn)、招聘等如果不能形成一個有機的整體，其很難真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。的對立面是“沒有滿意，“不滿意的對立面是“沒有不滿意。使員工感到滿意的都是涉及到有關(guān)工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，也就是內(nèi)部因素；而使他們不滿意的那么都是屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作

26、關(guān)系方面的東西，也就是外在因素。他把前者叫做鼓勵因素，后者稱為保健因素。赫茲伯格認(rèn)為，保健因素 單位的管理與政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護(hù)、監(jiān)督等 處理得不好會引起人們對工作的不滿情緒，但處理得好也不過是預(yù)防或消除了這種不滿，而不能真正起到鼓勵的作用。只有鼓勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果，屬于鼓勵因素有：成就、嘗試、工作本身、進(jìn)步、責(zé)任和晉升。因此，赫茲伯格認(rèn)為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)男浇鸷推桨?，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受否那么，就會引起員工的不滿，大大降低員工的積極性。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能

27、產(chǎn)生鼓勵的效果，因此，管理者必須充分利用鼓勵方面的因素，為員工創(chuàng)造做出奉獻(xiàn)與成績的工作條件和時機，豐富工作內(nèi)容，增進(jìn)員工的責(zé)任感，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這樣才能調(diào)動其積極性，促使其不斷進(jìn)步和開展。2過程型鼓勵理論1期望理論期望理論是美國心理學(xué)費魯姆提出的。這種理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，有到達(dá)目標(biāo)的可能，其積極性才會高。鼓勵力取決于期望值和效價的乘積。期望理論可用以下公式表示：鼓勵力 效價×期望值鼓勵力是指動機的強烈程度，被激發(fā)的工作動機的大小，即為到達(dá)高績效而做出的努力的程度。效價是指個人主觀做出的對某一預(yù)期成果或目標(biāo)的吸引力的估價。期望值是指個體對現(xiàn)實目標(biāo)

28、可能性大小的估計。顯然，假設(shè)要提高鼓勵水平，就要提高效價和期望值。由此得到的啟示是：目標(biāo)設(shè)置應(yīng)是“所愿 效價高 ，又是“所能" 期望值高 ，即值得去做，又經(jīng)過努力有可能做到。所以管理者所設(shè)立的目標(biāo)不能很低，讓人唾手可得，而失去鼓舞作用；也不能目標(biāo)定得太高，讓人白努力而一無所獲，無法實現(xiàn)。所以鼓勵目標(biāo)一般定得有一定難度，但是通過努力可以實現(xiàn)，這樣的目標(biāo)才具有較大的鼓勵作用。期望理論強調(diào)管理者要根據(jù)員工的能力合理地指派工作和設(shè)立目標(biāo)，同時設(shè)計一個適宜的工作環(huán)境和工作報酬制度，使得員工對預(yù)期組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的實現(xiàn)充滿信心。2公平理論公平理論又稱社會比擬理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來

29、的一種鼓勵理論。該理論認(rèn)為，勞動者工作的積極性不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。他們首先思考是自己的收入與付出的勞動之間的比率，然后還要將自己的收入和付出之比，與相關(guān)人員的收入和付出的比率進(jìn)行比擬。當(dāng)人們把自己的報酬與做同樣工作的他人報酬相比擬，發(fā)現(xiàn)二者是相等的，他會感到這是正常的、公平的，因而心情舒暢地積極工作；當(dāng)他覺察二者不相等時，內(nèi)心就會產(chǎn)生不公平感，進(jìn)而影響工作積極性。這種不公平的感覺出現(xiàn)之后，他們還會試圖去糾正它，采取行動以減少或消除不公平感。公平理論是著重研究獎酬分配的公平性、合理性對員工積極性影響的理論，公平是一切制度必須遵守的原那么。3波特勞勒綜合鼓勵模式這

30、種模式的具體內(nèi)容是：一個人在做出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、平安感等。外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。另一種報酬是內(nèi)在報酬，即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會做出了奉獻(xiàn)，對自我存在意義及能力的肯定等等。波特勞勒期望鼓勵理論在20世紀(jì)60至70年代是非常有影響的鼓勵理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了鼓勵目標(biāo)、采取了鼓勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成鼓勵努力績效獎勵滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

31、及個人心理期望等多種綜合性因素。五、影響績效的幾大因素一目標(biāo)和績效的關(guān)系鼓勵模型認(rèn)為，兩者的關(guān)系是由目標(biāo)本身和個人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗魯姆的期望理論。由洛克的目標(biāo)導(dǎo)向理論和斯金納的強化理論可知，人們總是期望在到達(dá)預(yù)期成績后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠淼莫剟?，如獎金、晉升、提級、表揚等。組織的目標(biāo)，如果沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎勵來強化，時間一長，員工的積極性就會受損乃至消失。獎勵和個人需要關(guān)系獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度地挖掘人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論?？冃Э己耸墙⒐膭钆c約束機制的前提和根底。與

32、績效考核相配套，我們企業(yè)在運行機制上做重大改革，打破各個層次的“大鍋飯，充分利用考核、評比，發(fā)揮民主作用，在獎金分配、職稱和職務(wù)的晉升、職工培訓(xùn)、工作安排等相關(guān)制度上加以改革，將職工的個人利益與考核結(jié)果掛鉤，建立有效的鼓勵機制。 員工的物質(zhì)因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質(zhì)因素雖不是唯一，但也是他們關(guān)心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據(jù)上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發(fā)放，不同等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核獎；另一局部是工作目標(biāo)獎，每季度根據(jù)員工的工作負(fù)荷、工作質(zhì)量、工作進(jìn)度等情況進(jìn)行考核發(fā)放。由期望理論可知，個體對目標(biāo)看得越重要，實現(xiàn)的概率

33、越大。目標(biāo)本身就具有鼓勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標(biāo)的積極性。一方面將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用；另一方面強調(diào)人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個工程組中，不同層次的人承當(dāng)不同工作，既保證工程的順利完成，又實現(xiàn)人員的最優(yōu)配置，降低人工本錢。工作本身的鼓勵就是一種很有效而且本錢低廉的鼓勵手段，不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應(yīng)重視這種鼓勵的作用。根據(jù)員工的職業(yè)生涯開展規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭經(jīng)過3年5年時間培養(yǎng)造就一批學(xué)科、品種、專業(yè)帶頭人和經(jīng)營管理專家。但在選拔培養(yǎng)對象時與考核結(jié)果密切結(jié)合起來，將考核等級高 A級或AB級 的公司業(yè)務(wù)骨干列入培養(yǎng)對象，有方案地進(jìn)行重點培養(yǎng)?？冃Ч芾眢w系必須獲得鼓勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使鼓勵的手段多樣化，如員工個人能力的開展，承當(dāng)更多的工作責(zé)