深入推進公司人力資源管理制度改革的若干建議

1、關于某某生物科技有限公司深化人力資源管理制度改革的若干建議導言 ：一段時期以來，隨著公司業(yè)務的快速發(fā)展，公司 人力資源部門的工作明顯滯后，不能有效支撐公司業(yè)務的快 速增長。鑒此，我們必須打破思維定勢，徹底轉(zhuǎn)變公司原有 的人力資源管理模式，借助公司二次創(chuàng)業(yè)的重大歷史契機， 加快推進公司人力資源管理改革的步伐，建立有效的 引進、 培訓、考核、薪酬、激勵、晉升 與退出 等核心動力機制，切 實提升公司的整體管理水平，為加快向新型現(xiàn)代化公司邁進 奠定堅實基礎。一、公司人力資源管理制度革新的指導思想、 預期目標與 基本原則（一）指導思想。 以實現(xiàn)廣大員工的創(chuàng)業(yè)夢為指引，從滿 足廣大員工的基本發(fā)展需求出發(fā)，

2、以提高公司的整體運行效 能、產(chǎn)品與服務質(zhì)量、社會知名度與行業(yè)美譽度為 核心 ，以 轉(zhuǎn)換用人機制和搞活用人制度為 目標 ，以健全崗位管理制度 （定崗定責，簽訂目標責任書）和人員聘用制度（簽訂崗位 聘用合同）為 重點 ，進一步完善公司人力資源管理制度，調(diào) 動全公司員工工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性，為公司跨越 發(fā)展提供充分的組織保證和強有力的人才支撐，促進公司的 健康、和諧與永續(xù)發(fā)展。（二）預期目標。 在公司全面實行人員聘用制度和崗位管 理制度，落實部門用人自主權，建立符合公司工作、業(yè)務特 點的人力資源管理制度，逐步實現(xiàn)由固定用人向靈活用人的 轉(zhuǎn)變，由關系管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，逐步形成人員能進能 出

3、、崗位能上能下、待遇能高能低，有利于人員合理配臵， 有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，充滿生機和活力的用人機制，實 現(xiàn)人力資源管理的合理化、規(guī)范化與科學化。（三）實施原則。 堅持“尊重知識、 尊重人才、 尊重勞動、 尊重創(chuàng)造”的 用人導向 ；堅持“德才兼?zhèn)?、以德為先”?用 人標準 ；堅持“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的 選人原則 ；堅 持“統(tǒng)籌效率與公平，側(cè)重效率、突出貢獻、體現(xiàn)價值”的 分配機制 ；堅持“以人為本，面向 產(chǎn)品生產(chǎn) 及 銷售業(yè)務 一線， 從群眾中來，到群眾中去”的 實施方針 。二、公司人力資源管理制度運行現(xiàn)狀分析（一）部門設臵欠科學，人員結構不合理。 不容否認，公 司內(nèi)部各部門是按照公司的

4、發(fā)展規(guī)模設臵和安排的。然而就 實際來看，存在的問題是：部門設臵不合理、職能交叉重復 的現(xiàn)象突出， 遇有問題相互推諉、 扯皮的事情是謂層出不窮。 各部門之間忙閑不均，既未能充分發(fā)揮每個人的作用，達不 到滿負荷工作，既導致人力資源的閑臵，又造成了不正確的 “攀比”。如有的部門季節(jié)性較強， 有的部門過度依賴于項目 支撐，總工作量不飽滿。如何使部門設臵更科學，人員結構 更合理，提高整體運轉(zhuǎn)效能，需要通過進一步深化人力資源 管理工作改革來逐步加以解決。（二）在用人制度上，聘任制流于形式，考核囿于定式， 效果不明顯。 公司沿襲傳統(tǒng)人力資源管理思維，沒有建立起 一個完整的公開、公平、競爭、擇優(yōu)和能上能下的用

5、人機制， 崗位聘任制沒有正真落到實處。此外，聘后管理和聘期考核 工作相對滯后。行政人員的管理相對較為渙散，缺乏相應科 學的考核與獎懲機制。一言以蔽之，考核工作整體效益不明 顯，考核結果沒有很好地與各類人員的聘任、使用、分配、獎勵緊密掛起鉤來（三）分配中存在不公平、不完善問題。 公司員工收入分 配中有吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，特別是行政職能部門，有些崗 位的個人收入被人為“平衡”掉了，極大地削弱、挫傷了工 作表現(xiàn)出色人員的工作積極性。究其原因： 一方面 公司內(nèi)部 各崗位工作量的考核缺乏相應衡量依據(jù)，部分崗位“多勞不 能多得、 優(yōu)勢不得優(yōu)酬” ，特別是對于重點人員包括重大成果 和績效突出人員， 待遇問題

6、沒有得到真正合理意義上的解決， 后果必然是造成骨干人才的嚴重流失。 另一方面 是行政工勤 人員的工作數(shù)量、質(zhì)量缺乏考評標準和監(jiān)督措施，你好我好 大家好，分配上仍然沒有合理拉開檔次，還沒有適當體現(xiàn)不 同崗位的技術含量與勞務價值。同時，研發(fā)、技術支持等崗 位的技術勞務價值亟待通過量化、標準化來進一步體現(xiàn)和提 高。三、深入開展公司人力資源管理制度改革的主要舉措（一）推進公司人力資源部門自身改革 毋庸臵疑，人力資源是公司存續(xù)的 核心資源 ，更是公司 發(fā)展的 第一戰(zhàn)略資源 ，然而公司目前的人力資源管理尚處于 相對傳統(tǒng)的人力資源管理階段，公司人力資源部門僅僅是一 個行政職能部門，這在相當程度上影響了公司的

7、發(fā)展和整個 公司人才隊伍素質(zhì)的提高，客觀上制約了公司業(yè)務的深入發(fā) 展。1、大力倡導樹立“人才資源是第一資源”的觀念 我們以往常常是把人當作“ 事情 ”來做，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變到 把人當作“ 資源 ”來開發(fā)，這就是革命性的改變，也是現(xiàn)代 人力資源工作的根本和靈魂所在。我們要對人這一資源進行 最大限度地開發(fā)與使用，讓每一個人都充分地迸發(fā)出工作的 內(nèi)生動力，發(fā)揮出自身最大的能量，并永葆發(fā)展后勁。要實 現(xiàn)這個根本轉(zhuǎn)變，我們就必須牢固樹立“ 人才資源是第一資 源”和“人才投資是效益最大的投資 ”的觀念， 始終堅持“以 人為本”，建立一種把人力資源管理同公司戰(zhàn)略目標與整體發(fā) 展規(guī)劃緊密捆綁在一起共同發(fā)展的機制。這

8、就要求我們要跳 出現(xiàn)有人力資源管理機制的條條框框， 樹立與市場經(jīng)濟體制、 公司跨越發(fā)展相適應的人力資源管理與開發(fā)的新理念，并通 過開發(fā)、培育和挖掘人才的潛力，使其不斷提高工作效能， 為公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟與社會效益，最終實現(xiàn)個人職業(yè)生涯 規(guī)劃與公司發(fā)展的“雙贏” 。2、切實加強人才資源的管理與開發(fā) 在人力資源管理上應該把工作重心放到對公司人力資源 的 規(guī)劃、培訓、開發(fā)、配臵、激勵、評價等戰(zhàn)略性節(jié)點工作上來，真正為公司各類人才做好服務與保障工作。唯此，才 能從根本上落實“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng) 造”的時代要求，從整體上提升公司人力資源管理工作的水 準，從而發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造出更大

9、的效益。一是 要善于從公司發(fā)展大局著眼，深入探究新時期、新階段、新形勢 下，公司人力資源工作發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，從服務和服從于公 司 核心主業(yè) 發(fā)展的高度，清醒認識人力資源工作發(fā)展的新要 求、新目標和新任務，切實轉(zhuǎn)變部門職能，改進內(nèi)部人員工 作作風，始終圍繞如何更好地實施“人才強司，科技興業(yè)” 的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷提升公司人才資源開發(fā)和管理水平，最大 限度地激活和調(diào)動“第一資源” ，使人才優(yōu)勢切實轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新 發(fā)展的驅(qū)動優(yōu)勢，自覺把服務決策、服務大局、服務發(fā)展、 服務員工作為人力資源管理工作的 出發(fā)點 和 落腳點 。二是 在新形勢下從事人力資源管理工作的人員必須具備 扎實的專業(yè)理論知識作為職業(yè)發(fā)展的支持

10、和保障。要通過進 一步解放思想，把實踐經(jīng)驗與專業(yè)理論知識有機緊密地結合 起來，改變以往人資部門給人們的刻板官僚、墨守成規(guī)、按 部就班的舊有印象，真正使人資部門成為懂得運用知識管理 工作、超前服務公司人才成長、公司業(yè)務發(fā)展與公司戰(zhàn)略決 策的戰(zhàn)略前端部門。（二）推動公司人力資源管理工作改革 隨著人力資源管理的改革向縱深方向發(fā)展， 傳統(tǒng)人力資源 管理的范疇被賦予了更多的職能和更大的責任，更加緊密地 與公司的日常管理和戰(zhàn)略規(guī)劃過程結合到了一起。通過針對 公司發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部情況進行人力資源規(guī)劃、制定政策及具 體實施，可以實現(xiàn)具有競爭優(yōu)勢的人力資源配臵，同時也可 以把公司的戰(zhàn)略目標和人才實現(xiàn)自身價值的目標

11、有機地結合 起來，并在改革中要充分發(fā)揮科學決策、競爭激勵、監(jiān)督制 約等機制的作用。1、營造良好的人才干事創(chuàng)業(yè)發(fā)展環(huán)境 公司作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的唯一載體，要 盡可能地為每位員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得 事業(yè)上的成功與價值上的滿足，為每一位員工提供一個不斷 成長和發(fā)展的機會。營造良好的公司人才成長和發(fā)展環(huán)境要 緊緊圍繞 人文環(huán)境 、 事業(yè)環(huán)境 、 工作生活環(huán)境 這三個關鍵環(huán) 節(jié)抓好落實。簡言之，公司要千方百計地為各類人才、特別 是為優(yōu)秀、拔尖、骨干 人才搭建有利于他們施展才華和展示 智慧的事業(yè)發(fā)展平臺，唯此，才能最終實現(xiàn)公司與人才的共 同進步、共同發(fā)展。2、優(yōu)化升級“選人用人

12、”制度 選人用人是搞好當前公司人力資源管理的第一關，只有 建立 公開、平等、競爭、擇優(yōu) 的選人用人制度，并通過實實 在在、不折不扣的貫徹實施，選拔和使用與擬任崗位相匹配 的適宜、 得力人才， 做到“ 人崗相配， 人盡其才， 才盡其能 ”， 才能為公司人力資源管理后續(xù)工作的有效開展奠定良好的基 礎。要做到選人用人的“公開、平等、競爭、擇優(yōu)” ，就必須 做好 人資規(guī)劃 、工作分析 、崗位評價 、制定 崗位說明書 和 崗 位規(guī)范 等幾項基礎性工作，同時在選拔人才時要嚴格按照規(guī) 定的招聘程序運作和完成相關的 筆試 、 面試 、考查 等環(huán)節(jié)內(nèi) 容，通過層層科學嚴格篩選程序我們才能確保招聘到符合崗 位要求

13、的、高“性價比”的對路、優(yōu)秀人才。3、建立健全科學合理的績效考核制度 績效考核通常是指從公司的總體運營目標出發(fā)，用一套 系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對全體員工在其本職工作中所表 現(xiàn)或引發(fā)出來的 工作態(tài)度 、工作能力 、工作實績 和 經(jīng)濟、社 會效益 等要素，進行以客觀事實為依據(jù)的準確評價。這樣有 助于公司戰(zhàn)略規(guī)劃和員工個人發(fā)展目標的共同實現(xiàn)。在評價 過程中，將 管理 、業(yè)務 、和工勤 等不同類別和層次的人員， 確定不同的績效考核內(nèi)容和指標， 并建立相應考核量化模型。 把不同崗位的 責任、技術，勞動復雜程度（難度）和承擔風 險的程度，工作量的大?。◤姸龋?等不同情況納入考核要素 并準確核定適宜權重，

14、開展定期或不定期考核，并將考核結 果及時反饋到本人和所在部門主管，以利于督促他們進行自 我調(diào)整、自我改進、自我提高，不斷挖掘自身的工作潛力。 同時，作為 績效工資 、獎金分配 與 職務升降 的基本依據(jù)和重 要參考。正確的績效考核結果必將有利于人資決策的科學性，能 有效地激勵員工個人、鼓舞其士氣。因此，必須重視考核的 公正、公平性，做到對事不對人，將考核結果向所有被考核 者公開，并及時做好相應的反饋溝通工作，確?？己私Y果的 正確應用，產(chǎn)生正能量，切實提升崗位工作效能。4、完善促進人才合理流動的有效機制 一是 各類職務實行競爭上崗。根據(jù)實際工作需要，按需 設崗、嚴格考核、擇優(yōu)聘任。這樣宜于形成公司

15、人員“ 能進 能出、能上能下、使優(yōu)秀人才脫穎而出 ”的生動局面。同時， 有利于調(diào)動他們工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性。同時，加 強聘后管理，促進人才合理流動，徹底打破原有制度僵化局 面，充分激發(fā)各類人才的積極進取與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。唯此， 公司才能將發(fā)展中緊缺的高層次人才吸引進來，使公司的高 級人才隊伍資源更加充實，隊伍結構更趨合理、隊伍合力更 加強大。 二是 強化人才的培養(yǎng)和儲備，合理配臵各類人才， 進一步優(yōu)化現(xiàn)有人才構成體系。同時，通過 擴大培訓規(guī)模、 創(chuàng)新培訓方式、 提升培訓層次 增加公司中、 高級人才的數(shù)量。 同時要建立相對應的 人才儲備庫 ，構建人才供給的 動態(tài)梯次 替補供給模式 ，確保人

16、才補給的充足及時與人員配臵的優(yōu)化 科學。 三是 逐步建立完善的 人員退出機制 ，促進人才實現(xiàn)合 理代謝。公司人員退出機制的建立須從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度 來開展工作，確立公司人才退出標準、強化理念的整合和疏 導、開展有效的績效考核、制定嚴密規(guī)范的實施程序、開辟 寬闊的職業(yè)通道、營造良性的公司文化。特別需要強調(diào)的是 為了避免 關鍵崗位人員 退出后，公司找不到勝任者而遭受損 失，公司須有持久發(fā)展的人才戰(zhàn)略眼光，設計公司的 繼任計 劃 。加強內(nèi)部人才市場建設、實施 多元化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 與 管理、規(guī)范 關鍵崗位繼任人才培育流程 建設等， 留住人才、 培育人才 和用好人才 。四是 要建立健全人力資源實際使

17、用過 程中的 高、中、低 搭配機制。這樣不但可以在一定程度上盤 活公司現(xiàn)有人才的 “存量”，避免人力資源的閑臵和浪費；而 且有利于構建“ 高、中、低”與“老、中、輕” 有機耦合的 動態(tài)的 “金字塔” 型的良性 人才梯隊 序列，形成公司人力資 源結構的合理配臵，充分調(diào)動和整合公司內(nèi)外的優(yōu)勢人才資 源，加大相關人才資源供給的 “流量”，從而為推動公司各項 事業(yè)蓬勃發(fā)展提供強大的、持續(xù)的人才支撐和智力支持。5、建立合理的薪酬體系 在分配制度改革當中，要以按勞分配到與按生產(chǎn)要素分 配相結合，這一過程也不僅僅是為了合理拉開員工之間的收 入差距，更應當使全體員工明白：樹立一種 尊重知識 ，尊重 價值創(chuàng)造

18、的評判標準，本身就是發(fā)展前提下維護公平和正義 的意義所在。在分配制度改革中，強調(diào)的是要遵循和體現(xiàn)“ 效率優(yōu)先 兼顧公平 ” 原則，通過利益調(diào)整體現(xiàn)個體創(chuàng)造的價值。在分 配機制上，要強調(diào)效率優(yōu)先，同時，在社會機制層面，要強 調(diào)公平優(yōu)先，形成平等和諧的氛圍。在建立運行機制的同時要倡導內(nèi)部競爭，但一定要保證 競爭機會的平等；在分配改革成果的時候，根據(jù)貢獻和價值 的多少，有先有后，有多有少，但要在政策上保證每個人都 能享受到公司發(fā)展的成果。同時，必須在廣大員工中大力營 造“ 平等友愛，融洽和諧，彼此理解、相互包容 “的良好人 際關系。（三）進一步深化合同管理，積極推行聘任制 公司應在法定的期限內(nèi)與員工

19、簽訂 制式（正規(guī)）勞動合 同，實行人員聘任（用）制，確定公司和員工的用人關系， 明確雙方與工作有關的權利與義務， 實現(xiàn)公司用人的 契約（合 同）化、規(guī)范化 和 法制化 。實行聘任制是實行人力資源管理 制度改革的關鍵，公司務必要予以高度重視。1、合理設立部門和崗位因事設崗 ， 因崗擇人 ，按崗定酬 是科學人力資源管理的 必然要求。首要是規(guī)范崗位設臵，明確不同崗位的責、權 、利 并確保三者間的對等， 按崗考核 、 按崗定酬 、薪隨崗變 ， 從而實現(xiàn)人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低、競 聘上崗，打破原有條框，推進崗位管理。公司員工聘用制定要按照 公開招聘、擇優(yōu)聘用、平等自 愿、協(xié)商一致 的原則，采取直接聘任、推選聘任等多種靈活 任用形式。對應聘人員全部實行采取考試 與考核 相融合， 筆試 與 面試 相結合的方式，科學考核，擇優(yōu)聘用。2、逐步實行為全體員工購買“五險一金” 目前，