丹尼森企業(yè)文化測量模型

1、企業(yè)文化測量方法隨著中國企業(yè)文化 建設(shè)的不斷深入，企業(yè)文化建設(shè)的必要性以及操 作性已經(jīng)普 遍 獲得中國企業(yè)管理者的認(rèn)同，并且逐步在實踐中開展不同程度的嘗試。同時，人們 對企 業(yè)文化的認(rèn)識已經(jīng)不再停 留于文本式口號 化的文化 形態(tài)，也早 不再 停留于思 想政治工作層面的文化形態(tài)，不再停留于 CI 導(dǎo)入的文化形態(tài)，更不再停 留于對于 文化現(xiàn)狀 的簡 單的定性評估。企業(yè) 文化的實踐問題的焦點已集中在如何 建立有指導(dǎo)性意義的企業(yè)文化評價框架以獲取有關(guān)企業(yè)自身文化現(xiàn)狀與未來發(fā)展?fàn)顟B(tài)之 間的文 化差距，及對這種文化差距是如何進行 有效測 量等方面。目前對企業(yè)文化現(xiàn)狀進行測量的方 法技術(shù)大致有如下幾種：基于

2、組織氛圍的企業(yè)文 化測評、基于文化四層面結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化測評、基于員工滿意度的企業(yè)文化測評、基于價 值觀取向 的企業(yè)文化測評、基于企業(yè) 文化類型的企業(yè)文化測評、基于企業(yè)文化現(xiàn)狀的企 業(yè)文化測評、還有基于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或員工士氣的企業(yè)文化測評等等。其中這些方法各自的 設(shè)計方法、深淺程度又不一。大多采用問卷調(diào)查方法，從面上情 況進行摸底；而從國外 傳入的方法則通常釆用量表的方法，確定關(guān)鍵維度，并對 之進行分解及設(shè)計 量表。開銳 公司所用的三 種方法 正屬于這些研究方法。、丹尼森企業(yè)文化測量模型由瑞士洛桑國際管理學(xué)院(IMD)的著名教授丹尼爾丹尼森(Daniel Deni son)創(chuàng)建的“丹尼森組織文化模型

3、”是衡量組織文化最有效、最實用的模型之一。丹尼森認(rèn)為理想企業(yè)文化的四大特征：外部適應(yīng)性、內(nèi)部整合性、靈活性、穩(wěn)定 性參與性參與性(involvement ):涉及員工的工作能力、主人翁精神(ownership )和責(zé)任 感的培養(yǎng)。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養(yǎng)員工、與員工進行溝通， 以及使員工參與并承擔(dān)工作的重視程度。參與性三個維度：授權(quán)：員工十分真正活動授權(quán)并承擔(dān)責(zé)任？他們是否具有主人翁意 識和工作積極性。團隊導(dǎo)向：公司是否重視并鼓勵員工相互合作，以實現(xiàn)共同目標(biāo)？員工在工作中是 否依靠團隊力量？能力發(fā)展：公司是否不斷投入資源培訓(xùn)員工，使他們具有競爭力，跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，同

4、事滿足員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的愿望？一致，性:一致性(consistency ):用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內(nèi)部文化。一致性三個維度:核心價值觀：公司是否藏在一套大家共同信奉的價值觀，從而使公司員工產(chǎn)生強烈 的認(rèn)同感，并對未來抱有明確的期望？配合：領(lǐng)導(dǎo)者是否具備足夠的能力讓大家達成高度的一致，并在關(guān)鍵的問題上調(diào)和 不同的意見？協(xié)調(diào)與整合：公司中各職能部門和業(yè)務(wù)單位是否能夠密切合作？部門或團隊的界限會 不會變成合作的障礙？適應(yīng)彳生。適應(yīng)性(adaptability ):主要是指公司對外部環(huán)境(包括客八 和市場)中 的各種信號迅速做出反應(yīng)的能力。適應(yīng)性三個維度:創(chuàng)造變革：公司是否懼怕承

5、擔(dān)因變革而帶來的風(fēng)險？公司是否學(xué)會仔細(xì)觀察外部環(huán) 境，預(yù)計相關(guān)流程及變化步驟，并及時實施變革？客戶至上：善于適用環(huán)境的公司凡事都從客戶的角度出發(fā)。公司是否了解自 己的客戶，使他們感到滿意，并能預(yù)計客戶未來的需求？組織學(xué)習(xí)：公司能否將外界信號視為鼓勵創(chuàng)新和吸收新知識的良機？使命。使命(mission )：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計劃。使命的三個維度：愿景：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種愿景是否 得到公司全體員工的理解和認(rèn)同？戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖：公司是否希望在本行業(yè)中脫穎而出？明確的戰(zhàn)略意圖展示了公司的 決心，并使所有人都知道應(yīng)該如何為公司的戰(zhàn)略做出自

6、己的貢獻。目標(biāo)：公司是否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和戰(zhàn)略密切相關(guān)的目標(biāo)，可以讓每 個員工在工作時做參考？四種文 化特質(zhì) 即適應(yīng) 性(adaptability)、使命(mission)、一致 性(consistency)、投入(in volveme nt)和組織有效性顯著相關(guān)，其中每個文化特質(zhì)對應(yīng)著三個子維度，一共組成了12個子維度，每個維度都有特定的解釋。上述四個特征中，每 個又各有三個維度，12 個維度分別相應(yīng) 地對市場份額和銷售額的增長、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、資產(chǎn)收益率、投資回報率和銷售回報 率等業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響。丹尼森組織文化模型內(nèi)容分析：、 使命，/ 一致性位于左側(cè)的兩個文化特

7、征注重變化與靈活性。位于右側(cè)的兩個文化特征體現(xiàn)公司保持可預(yù)測性及穩(wěn)定性的能力。位于上部的兩個文化特征與公司對外部環(huán)境的適應(yīng)性相關(guān)。位于下部的兩個文化特征強調(diào)了公司內(nèi)部系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)以及流程的整合問題。其中，強調(diào)靈活的適應(yīng)性與關(guān)注內(nèi)部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景(使命)與自下而上的參與性之間存在矛盾。不同的文化特征會對公司業(yè)績的不同方面產(chǎn)生影響:對外部的關(guān)注往往極大影響市場份額和銷售額的增長，而內(nèi)部關(guān)注則更多地影響投資 回報率和員工滿意度；靈活性與產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新密切相關(guān)，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產(chǎn)收益率、投資 回報率和利潤率等財務(wù)指標(biāo)。丹尼森的組織文化模型的運用:丹尼森企業(yè)文化模型可

8、以廣泛運用于各種企業(yè)、團隊以及個人。如：一般性 商業(yè)公 司、正經(jīng)歷合并和收購的企業(yè)、面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整的企業(yè)、新任的CEO、新成立的企業(yè)、處于衰落的企業(yè)、進行戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)、面臨顧客服務(wù)挑戰(zhàn)的企業(yè) 等等。 通過運用德尼森企業(yè)文化模型，可以把某一企業(yè)的文化分別與較好和較差經(jīng)營業(yè)績的企業(yè) 的文化進行對比，以明確該企業(yè)在文化建設(shè)方面的優(yōu)勢和不足；可以對業(yè)務(wù)單位或部門進 行考察，以了解該組織內(nèi)的亞文化；可以測量企業(yè)現(xiàn)存 的文化以及考察該企業(yè)文化如何 在提高經(jīng)營業(yè)績方面發(fā)揮更好的作用；可以在測 量的基礎(chǔ)上提出改進企業(yè)文化的方案。 以及提高經(jīng)營業(yè)績的具體建議；可以為企業(yè)發(fā)展和企業(yè)文化變革提供決策依據(jù)；可以更好

9、地促進合并及重組過程，等等。對于一般性的企業(yè)來說，運用該模型可以達到以下目的：對目前企業(yè)文化優(yōu)勢和 不足做出基本評價；與其他經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)文化進行比較分析， 根據(jù)企業(yè)所期 望的業(yè)績確定文化變革的目標(biāo)；明確文化變革的短期。中期和長期目標(biāo)和任 務(wù)；分析與經(jīng)營業(yè)績（利潤、銷售或收入增長率、市場份額、質(zhì)量、創(chuàng)新和員工滿意 度）有直接聯(lián)系的文化要素，找出哪些導(dǎo)致了經(jīng)營業(yè)績的增長，哪些阻礙了經(jīng)營 業(yè)績的提 高；提高領(lǐng)導(dǎo)者個人對企業(yè)文化的認(rèn)識，進一步引導(dǎo)他們積極發(fā)揮企業(yè)文化的作用；提 供個人和企業(yè)雙方都可以使用的分析報告，形成共同認(rèn)可的文化體系。丹尼森的組織文化模型還可以廣泛應(yīng)用于企業(yè)的合并及并購工作?？?/p>

10、以促進 企業(yè)合 并及并購的快速成功。該模型可以做到；分析合并及并購雙方企業(yè)的相同和不同之處， 尋求前進的合力；創(chuàng)立合并后企業(yè)共同奮斗的企業(yè)文化；可以轉(zhuǎn)移 雙方在譴責(zé)、擔(dān)憂和 內(nèi)部競爭方面的注意力，而轉(zhuǎn)向創(chuàng)造共享的文化：制定被合并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者選拔和發(fā)展計 劃，以促進雙方認(rèn)同的理想的企業(yè)文化的發(fā)展。丹尼森企業(yè)文化調(diào)查模型建立了一個企業(yè)文化測量標(biāo)準(zhǔn)體系，是一個由 500 多家企業(yè)及組織的調(diào)查結(jié)果構(gòu)成的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫有 60 個項目的標(biāo)準(zhǔn)平均值和 12 個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 值。通過將被調(diào)查企業(yè)或組織的調(diào)查結(jié)果與這套標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值進行比較，得到百分位數(shù)。從百 分位數(shù)可以看出，被調(diào)查企業(yè)的文化狀況處在怎樣的水平，有哪

11、些優(yōu)勢以及不足。我國專 家學(xué)者也對丹尼森模型進行了研究和應(yīng)用，但迄今還沒有形成標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值的數(shù)據(jù)庫，測量模 型怎樣結(jié)合中國實際情況的本土化 應(yīng)用方法是目前的一項重要課題。、蓋洛普Q12測評法什么是蓋洛普 Q12? Q12 就是針對前導(dǎo)指標(biāo)中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，蓋洛普通過對 12 個不同行業(yè)、24 家公司的 2500 多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集。然后對它們的 105, 000 名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這 12 個關(guān)鍵 問題最 能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標(biāo)。這就是著名的 Q12o喬治蓋洛普認(rèn)為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業(yè)、客戶怎 么忠

12、誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，Q12 就是員工敬業(yè)度和參與度的測量標(biāo)準(zhǔn)。蓋洛普還認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā) 揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產(chǎn)生“主人翁責(zé)任 感”一 蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。蓋洛普公司發(fā)明的 Q 12 方法在國際大企業(yè)中引起了很大反響，其主旨是通 過詢問企 業(yè)員工 12 個問題來測試員工的滿意度，并幫助企業(yè)尋找最能干的部門經(jīng)理和最差的部門 經(jīng)理。蓋洛普在用 Q 12 方法為其他公司提供咨詢時，這套方法早己在蓋洛普公司得到檢 驗。所有蓋洛普員工，每年要接受兩次 Q 12

13、 檢驗，經(jīng)理們還會與員工進 行很多交流，來 確保公司隊伍的優(yōu)秀和尋找優(yōu)秀的部門經(jīng)理。找出人的優(yōu)勢。蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，這一理論認(rèn)為，把個人、企業(yè)定位圍繞獨 特優(yōu)勢來進行是最有效的，也就是中國人常說的揚長避短。這個工具，它將會問人們 180 個問題，用三到四個主題來幫助被測試者來識 別他們 的優(yōu)勢。比如，你認(rèn)為“你是一個有競爭力的人嗎“？ “你雖敗猶榮嗎” ？ “你適合當(dāng) 一個領(lǐng)導(dǎo)者嗎“？等等，在問這些問題時，同時希望回答時提供一些具體的例子，而不 止“是或不是的答案，以確保答案的準(zhǔn)確性。蓋洛普 Q12 的具體內(nèi)容：蓋洛普的 Q12,是測評一個工作場所的優(yōu)勢最簡單和最精確的方 法，也是測

14、量一個企業(yè)管理優(yōu)勢的 12 個維度。它包括 12 個問題：1.我知道對我的工作要求嗎？2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4.在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？7.在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8.公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？10. 我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？11. 在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？12. 過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？蓋洛普 Q12 評測的特點：蓋洛普

15、工作環(huán)境評測 Q12 的特點與傳統(tǒng)的員工民意調(diào) 查相比，蓋洛普 Q12 除了其雄厚的研究基礎(chǔ)、并已經(jīng)嚴(yán)格的科學(xué)檢驗外，還有如下特點：1 簡明扼要，突出重點，易于操作。2.全員參與，面向基層。蓋洛普認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵在于一線經(jīng)理。如果基 層管理不得力，則高層意志和決策難以貫徹。Q12 調(diào)查以部門/班組為單位，重在評測基層工作環(huán)境，其所涉及的問題，均在基層管理者和員工控制之下，易于 改進。3 與企業(yè)業(yè)績掛鉤。Q12 問卷雖然簡短，但涵蓋評測工作環(huán)境和企業(yè)文化 的主要維 度，并能通過元分析等高級統(tǒng)計分析工具，與員工保留率、顧客滿意度、生產(chǎn)效率、利 潤率、安全等企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)相聯(lián)系。4. 具有

16、可比性。蓋洛普擁有龐大的數(shù)據(jù)庫，能將被測部門的結(jié)果與全球業(yè)內(nèi)外其他 公司對比分析。5. 重在行動。許多傳統(tǒng)員工調(diào)查之所以收效甚微，主要在于忽視行動。蓋 洛普咨詢 人員將在調(diào)查基礎(chǔ)上，針對各部門/班組編制簡明易懂的“蓋洛普工作環(huán)境質(zhì)量得分 表”，并使用統(tǒng)一教材，對各級經(jīng)理進行培訓(xùn)，幫助他們理解 Q12 結(jié)果和管理理念，實 施員工反饋并制定改進方案。6 推廣先進。蓋洛普研究表明，不同于傳統(tǒng)的員工滿意度調(diào)查，Q12 有助于區(qū)分優(yōu)秀部門/班組（Q12 得分高的部門往往經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良）。蓋洛普咨詢?nèi)藛T將根據(jù)調(diào) 查結(jié)果，挑選若干優(yōu)秀部門，幫助其總結(jié)經(jīng)驗并向全公司推廣。7問卷統(tǒng)一，便于跟蹤。蓋洛普建議中興通訊

17、根據(jù)自身情況，定期進行 Q12 評 測，以持續(xù)監(jiān)測員工敬業(yè)度和工作環(huán)境，并不斷改進。在蓋洛普根據(jù)民意調(diào)查所做的研究中顯示，一個企業(yè)最終致勝的關(guān)鍵不在于 它的硬 件投資，而在于它的軟件管理，即服務(wù)、人才的管理。服務(wù)又可分為兩個方面：一個是為 客戶服務(wù)，指用戶的忠誠度、用戶的滿意度；再一個是企業(yè)內(nèi)部，員工的管理、員工的 忠誠度。按照蓋洛普的研究路徑，企業(yè)的發(fā)展依賴于忠實客戶的擴大，忠實客戶的擴大又有 賴于敬業(yè)的員工。從這個意義上來說，服務(wù)做得有多好，企業(yè)競爭力就有多強。企業(yè)的競爭力強，企業(yè)的效率就好，這和馬克思所說的人是生產(chǎn)力當(dāng)中最 活躍的 因素是一致的。蓋洛普 Q12 對我們的影響：Q01 我知

18、道公司對我的工作要求要求是我們衡量自身進步的里程碑，知道公司對自已的要求如同知道通往成 功的路徑。Q02 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備向員工提供做好工作所需的材料和設(shè)備是支持員工工作的首要行為，同時也是最大 限度發(fā)揮員工潛力的前提基礎(chǔ)。Q03 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事員工只有在工作中用其所長時，才能充分實現(xiàn)其潛力。當(dāng)一個員工的天生優(yōu)勢與其 所任工作相吻合時，他就可能出類拔萃。知人善任是當(dāng)今公司和經(jīng)理們面臨的最重要挑 戰(zhàn)。Q04 在過去的七天里，我因工作出色受到表揚認(rèn)可和表揚如同建設(shè)良好的工作環(huán)境的磚和瓦。我們作為個人都需要獲得認(rèn)可，以 及由此而生的成就感。蓋洛普在研究中發(fā)

19、現(xiàn)，表揚己成為了一種與員工有 效的溝通方 式。Q05 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經(jīng)理和主管，在現(xiàn)在的公司管理 中，經(jīng)理和主管對員工的影響很大。對員工的關(guān)心可以增加雙方的信任度，而這種信任會 左右員工對公司的看法。Q06 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展我們的工作使我們有機會每天接觸新情況和發(fā)現(xiàn)新方法來迎接挑戰(zhàn)。蓋洛普發(fā)現(xiàn)， 在今天的工作場所，終生受雇于一家公司已過時。新的重點是終生就業(yè)機會。優(yōu)秀的經(jīng) 理們會挖掘員工的自身優(yōu)勢、才干并鼓勵他們在適合自己的方向上發(fā)展。Q07 在工作中，我覺得我的意見受到重視所有員工都希望他們的意見受到公司的重視，而是否

20、使員工有此種感覺又取 決于公 司如何傾聽和對待他們的意見。這個問題往往被稱為員工的“內(nèi)部股價”。它測量員工 對工作和公司所產(chǎn)生的價值感，并能增強員工對公司的信心。Q08 公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要員工如果能將公司的價值、目標(biāo)和使命與他們自己的價值相聯(lián)系，就會有很 強的歸 屬感和目標(biāo)感。如果員工認(rèn)為他的工作對公司整個目標(biāo)很重要，這將加大 他的成就感。Q09 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作蓋洛普在研究中還發(fā)現(xiàn)，員工對工作質(zhì)量的精益求精也是影響團隊業(yè)績的關(guān)鍵因 素。員工高質(zhì)量的工作能增強團隊精神，繼而在整體上提高效率和改進質(zhì)量。Q10 我在工作單位有一個最要好的朋友高質(zhì)量的人際關(guān)系組成一個

21、良好的工作場所，良好的工作場所會幫助員工建立對公 司的忠誠度。公司往往關(guān)注員工對公司的忠誠度，然而，最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，忠 誠度同樣存在于員工之間。員工之間關(guān)系的深度對員工的去留會產(chǎn)生決定性的影響。QU 在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步員工往往并不了解他們的才干在具體行為中會如何表現(xiàn)，他們需要從經(jīng)理那里獲得 反饋來發(fā)揮才干和產(chǎn)生效益。優(yōu)秀經(jīng)理常常會不斷的與員工進行工作交 流，并會談及員工 的進步，幫助員工認(rèn)識和理解他具有的才干以及如何在每天工作中發(fā)揮出來。Q12 過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長是人類的天然需要。學(xué)習(xí)和成長的一個途徑就是尋找更有效的工 作方 法

22、。對員工來說，只要有機會學(xué)習(xí)才能更好的、更有效的工作，獲得快速成長。Q12 主要是針對團隊的工作環(huán)境和員工的敬業(yè)度方面的測評，這 12 個軟性問題與公 司硬性的業(yè)績指標(biāo)緊密聯(lián)系。研究發(fā)現(xiàn)：員工敬業(yè)度高的公司與低的公司相比，員工的保 留率將提升 13%,生產(chǎn)效率提高 5%,顧客滿意度增加 52%,公司利潤率高出 44%。并且，通過案例表明：員工敬業(yè)度上升5個單位， 顧客滿意度將上升1.3個單位， 最后將使公 司收益增長水平上升0.5%,由此看出：高度 敬業(yè)的員工將開啟企業(yè)踏上成功之路的大門。蓋洛普Q12局限性：雖然企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行決策與管理一般員工發(fā)揮重要作用，但是畢竟是高層領(lǐng)導(dǎo)者決定著企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略。過度地強調(diào)一線經(jīng)理的作用可能導(dǎo)致矯枉過正。三、文化網(wǎng)是基于文化結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化測評。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)有三層次說（物質(zhì)文化、制度文化 和精神文化）、四層次說（物質(zhì)文化、制度文化、精神文化、行為文化）等。開銳公司依據(jù)的是調(diào)研技術(shù)：定性與定量相結(jié)合。就問卷調(diào)查來看，樣本量的大小、從問卷發(fā)放的覆蓋面和回答問題的質(zhì)量如何？樣本分布的 均勻性，特別是有效樣本結(jié)構(gòu)與公司員工的人員結(jié)構(gòu)是否接近