人資二級(中級)必背技能操作題

1、一、人力資源規(guī)劃 組織結構設計的程序1.分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。A.企業(yè)環(huán)境。變分權 不變一一集權B.企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量 小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需 要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜?？梢哉f，組織結構的 規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。C.企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略 目標就有什么樣的組織結構，同時企業(yè)的組織結構又在很大程度上，對企 業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產生很大的影響。 企業(yè)在進行組織結構設計和調整時， 只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點

2、，進行深入的了解和分析，才能正確選 擇企業(yè)組織結構的類型和特征。D.信息溝通。組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息 2 .根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃 分為不同的、相對獨立的部門。3 .為各個部門選擇合適的部門結構，進行 組織機構設置。4 .將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5.根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：1.讓員工參與組織變革的調查，診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要 性和變革的責任感。2.推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌 握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。3.大膽起用新人，從組織方面減少

3、變革的阻力。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，它的核心部分包括：人力資 源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基 本程序是：1.調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。2.根據企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3 .在分析人力資源需求和供 給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學 預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 這是一項技術性較強的工作， 其準確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，也是整個人員規(guī)劃中最困難、 最重要的工作環(huán)節(jié)。

4、4.制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計 劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人力 資源供求達到協(xié)調平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿，人力資源供需預 測則是為這一活動服務的。5 .人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一 成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、 評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進 企業(yè)目標的實現(xiàn)。對人員規(guī)劃進行評價的目的是要了解人員規(guī)劃對企業(yè)經營的影響，它既可以對人員規(guī)劃做出恰當的反饋，也可以測算人員規(guī)劃 給企業(yè)帶來的效益。在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應當反映組織 內部目標或外部目標的變

5、化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任； 為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當的彈性，給予執(zhí)行人員一定的獨立 決策權；最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經營計劃的相關性 預測階段（預測的程序，企業(yè)進行需求預測的步驟）1 .根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置。2.進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求。3 .將上述結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果。 4 .對預測期內退休的人 員、未來可能發(fā)生的離職的人員（可以根據歷史數據得到）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng) 計結果（為未來的人員流失狀況）。5 .根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量 的增長情況，確定各部門還需要增加的工作

6、崗位與人員數量，得出統(tǒng)計結 果（為未來人力資源需求量）。6.將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失 狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需 求預測。人力資源需求預測的定性方法（一）經驗預測法 經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。 最好是將兩種方式結合起來運用：先上t下；再下t上。最后，由人事部門 匯總確定全公司的用人需求，形成員工需求預測，交由公司經理審批。（二） 描述法是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的 有關因素的變化進行描述或假設。從描述，假設，分析和綜合中提出企業(yè) 未來的人力資源需求預測規(guī)劃。這種方法不適用于長期預測 （三）

7、德爾菲法 德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式。它是一種定性預測 方法。德爾菲法的工作步驟一般分四輪進行。這種方法適合于對人力需求 的長期趨勢預測。人力資源需求預測的定量方法（一）轉換比率法 首先根據企業(yè)生產任務（或業(yè)務量）估計組織所需要的一線 生產人員（或業(yè)務員）的數量，然后根據這一數量來估計秘書、財務人員和人 力資源管理人員等輔助人員的數量。轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。轉換比率法 假定組織的勞動生產率是不變的。這種預測方法存在著兩個缺陷：一是進 行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量。目前人均業(yè)務量和生產率的增長率 進行精確的估

8、計 二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒考慮結 構。（二）人員比率法 首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標，然后根據可 預見的變量計算出所需的各類人員數量。 其應用范圍有較大的局限性。（三） 趨勢外推法又稱為時間序列法，即從過去延伸將來。趨勢外推法通常僅涉 及有關人力資源問題中能夠數量化的方向或那部分內容。其預測的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時間長短，以及外推時間的長短密切有關。（四）回歸 分析法 依據事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是 研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。 （五）經濟計量模型法 是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之

9、 間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測 公司的員工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司 里采用。（六）灰色預測模型法 本質也是經濟計量模型法，不同的是，經濟 計量模型法對數據的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有 已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測。特點：灰色過程中的 數據隨機性強，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數據集合隱含潛在 規(guī)律。運用灰色系統(tǒng)進行預測的算法比較復雜，需運用專門的軟件進行計 算。（七）生產模型法 是根據企業(yè)的產出水平和資本總額來進行預測，它主 要根據道格拉斯生產函數。（八）馬爾可夫分析法 主要思路是通過觀

10、察歷年 企業(yè)內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律。（九）定員定額分析法A、工作定額分析法。B、崗位定員法。C、設備看管定額定員法。D、勞動 效率定員法。E、比例定員法。（十）計算機模擬法是進行人力資源需求預 測諸方法中最為復雜的一種方法。人力資源管理工作者應根據實際情況選 擇使用，應采取盡可能多的方法進行預測。第二章員工素質測評的主要原則（一）客觀測評與主觀測評相結合 應具體體現(xiàn)在：1、測評目標體系制定。2、 手段方法選擇。3、評判與解釋結果。（二）定性測評與定量測評相結合 定性 測評，就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進 行測評；定量測評，就是采取量化的方法，側重

11、從行為的數量特點方面對 素質進行測評。只從定性內容上去測評素質是不深入的，往往是一種模糊 的印象判斷；而僅僅從定量形式方面去測評素質，則往往是不完全的，是 一種表面的與形式的測評。（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合 1、靜態(tài)測評的 優(yōu)點是便于橫向比較。缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨 向。2、動態(tài)測評則是根據素質形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質測 評，是從前后的變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質測評。動態(tài) 測評優(yōu)點：了解被測評者素質的實際水平缺點是不便于相互比較。心理測 驗一般是靜態(tài)的，而評價中心、面試與觀察評定具有動態(tài)性。應把靜態(tài)測 評與動態(tài)測評相結合，如很多企業(yè)在招聘時，

12、既采取問卷、考試等統(tǒng)一的 靜態(tài)形式，又采取評價中心、面試等動態(tài)的方法來測評人的素質。（四）素質 測評與績效測評相結合素質與績效互為表里，素質是取得績效的條件保 證，而績效是素質高低的事實證明。因此，應該從素質測評中預測績效， 從績效測評中來驗證素質。（五）分項測評與綜合測評相結合優(yōu)點：準確性 缺 點：盡管最后總和相加，也反映不了其原貌。在實際測評中，應將分項測 評與綜合測評相結合。企業(yè)員工素質測評的具體實施 如何對員工進行素質測評（一）準備階段1.收集必要的資料 不同的方法和不同的對象應該有相應的資 料2 .組織強有力的測評小組 測評人員的質量和數量對整個測評工作起 著舉足輕重的作用 測評人員

13、的標準：（1）堅持原則，公正不偏；（2）有主見， 善于獨立思考；（3）有一定的測評工作經驗；（4）有一定的文化水平；（5）有 事業(yè)心，不怕得罪人；（6）作風正派，辦事公道；（7） 了解被測評對象的情 況。3.測評方案的制定（1）確定被測評對象范圍和測評目的。（2）設計和審 查員工素質能力測評的指標與參照標準： 這項工作是減少測評過程中測評 誤差的一種手段，應引起足夠的重視。（3）編制或修訂員工素質能力測評的 參照標準。（4）選擇合理的測評方法。人事測評方法通常采用四個指標：A、 效度B、公平程度C、實用性D、成本（二）實施階段 是整個測評過程的 核心。1.測評前的動員2.測評時間和環(huán)境的選擇（

14、1）測評時間 最好不要 選在一周開始的第一天或周末，應該選在一周的中間，并在上午 9 : 00左 右進行。（2）測評環(huán)境 盡可能具備如下條件：寬敞、通風，光線充足、明 亮，溫度適中，安靜。3.測評操作程序（1）報告測評指導語 包括以下內容： A、員工素質測評的目的；B、強調測評與測驗考試的不同；C、填表前的 準備工作和填表要求；D、舉例說明填寫要求；E、測評結果保密和處理， 測評結果反饋。（2）具體操作：1）單獨操作 優(yōu)點：嚴格依據測評參照標準 的內容。缺點：花費時間較多。2）對比操作 缺點：增加了主觀成分。 回收測評數據。（三）測評結果調整1.弓I起測評結果誤差的原因：A、測評 的指標體系和

15、參照標準不夠明確。 B、暈輪效應C、近因誤差。D、感情 效應。E、參評人員訓練不足。2 .測評結果處理的常用分析方法 A、集 中趨勢分析。B、離散趨勢分析。C、相關分析。D、因素分析。3 .測評 數據處理 計算被測對象每個指標的測量結果，按一定的組合順序，繪制 素質測評曲線圖和結構測評曲線圖 （四）綜合分析測評結果1 .測評結果的 描述（1）數字描述 優(yōu)點：可比性（2）文字描述 優(yōu)點：更具體更生動2 .員 工分類 對員工進行分類的標準有兩種：調查分類標準和數學分類標準。（1）調查分類標準 具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性，調查范圍越廣就越接 近于實際。以此種標準區(qū)分出的被測評對象，還分別代表著各類

16、員工所應 達到的素質要求和水平。（2）數學分類標準3.測評結果分析方法（1）要素分 析法。（2）綜合分析法。（3）曲線分析法。面試中的常見問題1.面試目的不明確。2 .面試標準不具體。3 .面試缺乏系統(tǒng)性。4 .面試 問題設計不合理：（1）主觀問題太多。（2）多項選擇式的問題應該將其改為開 放性或行為性的問題。5.面試考官的偏見：A、第一印象。B、對比效應。 C、暈輪效應。D、錄用壓力。面試的實施技巧1.充分準備。2.靈活提問。3.多聽少說。4.善于提取要點。5.進行階 段性總結。6.排除各種干擾。7.不要帶有個人偏見。8.在傾聽時注意思 考。9.注意肢體語言溝通。面試考官可以參考肢體語言傳遞

17、出的信息，但 卻不能單純地根據肢體語言信息得出結論，而應在接下來的面試提問中， 收集更多的有用信息，并進一步做出驗證和判斷。結構化面試問題的類型1.背景性問題。2.知識性問題。3 .思維性問題。4 .經驗性問題5 .情 境性問題6 .壓力性問題。7.行為性問題 基于選拔性素質模型的結構化面試步驟（一）構建選拔性素質模型1.組建測評小組。高層管理人員、人力資源管理 人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的資深任職者，并對測評小組 進行培訓。2 .從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。3 .對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。4 .將測評結果進行綜合，做選拔性素質表

18、。5 .將崗位選拔性素質表中的各個素質進 行分級，繪制選拔性素質線。（二）設計結構化面試提綱 它的主要依據是選 拔性素質模型。步驟：1 .將選拔性素質模型分解為一組選拔性素質，每一 個選拔性素質就是一個測評指標。2.請專家針對每一個測評指標設計出一 系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。3 .將問卷發(fā)放給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性4 .編寫結構化面試大綱（三） 制定評分標準及等級評分表（四）培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信 度和效度1 .要求面試考官具有相關的專業(yè)知識。2 .要求面試考官有豐富 的社會工作經驗。3 .要求面試考官掌握相關的員工測評技術。4 .要

19、求面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)。（五）結構化面試及評分（六）決策1 .淘 汰不具備關鍵選拔性素質的候選人 2 .對剩下的每位候選人員的指標等級 得分作如下處理：求得負分的每個指標的得分的平方和S，并按S由小到大的順序為候選人編號。S越小，編號越小，說明候選人和崗位匹配得越好。3 .對S相等的候選人員作如下處理：先對比其得正分的指標的數目， 得正分的指標越多，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。4.對S相等，得正分的指標的數目也相等的候選人作如下處理：將得正分的指標的 得分累加，得分越高，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。5.根據人力資源規(guī)劃中招聘人數的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前

20、到后選取 一定數量的應聘者作為候選人。無領導小組討論的優(yōu)缺點優(yōu)點：1.具有生動的人際互動效應，適用于人際溝通的崗位員工的選拔。2 .能在被評價者之間產生互動。3 .討論過程真實，易于客觀評價。4 .被 評價者難以掩飾自己的特點。5 .測評效率高。無領導小組討論同時對多名 被評價者進行考察。比起其他評價方法要節(jié)省時間，減少重復工作量，并 且在一定程度上減少題目泄露的可能性。 缺點：1.題目的質量影響測評的 質量。無領導小組討論要求題目有很高的質量，要能反映崗位能力需求， 與實際工作相關聯(lián)，還要能激發(fā)被評價者具有個體差異的行為表現(xiàn)等。2.對 評價者和測評標準的要求較高。無領導小組討論的評價者應該是

21、受過專門 的培訓并具有一定實際操作經驗的專業(yè)員工。3.應聘者表現(xiàn)易受同組其他 成員影響。在無領導小組討論中，被評價者的評價結果對同組其他員工具 有依賴性。4 .被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。無領導小組的前期準備（一）編制討論題目A、了解崗位。B、討論題目必須具有爭論性。C、難度 適中、內容合適。（二）設計評分表 評分表包括評分標準及評分范圍。1.應 從崗位分析中提取特定的評價指標。測評指標應具有針對性。 2 .評價指標 不能太多、太復雜。一般進行無領導小組討論可以獲得應試者在團隊工作 中與他人發(fā)生關系時所表現(xiàn)出來的能力，處理一個實際問題時的分析思維 能力，個性特征和行為風格。3.確定各能力

22、指標在整個能力指標中的權重 以及其所占分數。（三）編制計時表用于控制整個討論時間及記錄各被評價 者發(fā)言次數和時間，無領導小組討論如果被測評者人數為7人左右，討論時 間一般控制在一個半小時以內。在評價時，并不是次數越多、時間越長， 分數就越高，而是針對崗位所需要的能力有一個標準，不同崗位是不一樣 的。（四）對考官的培訓 必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統(tǒng)培訓， 深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬 評分練習。（五）選定場地 滿足安靜、寬敞、明亮等條件?？甲酪话闩懦蓤A 形或方形，被測評者在考前以抽簽的方式決定座位順序。考官的座位安排 在易于觀察到所有被測評者的位置，

23、考官和被評價者應該保持一定的距離， 以減輕應聘者的心理壓力。（六）確定討論小組 討論小組的人數一般為69 人。人數太少，很快達成相同意見。人數太多，在規(guī)定時間內達不成一致 意見。為被評價者分組時應將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組。 如何設計無領導小組的題目 無領導小組討論題目的設計流程一、選擇題目類型 開放式問題和實際操作型問題，很少在企業(yè)招聘中用到。 兩難式問題也不是經常使用。在實際運用當中，由于選擇排序型和資源爭奪型問題在一般的甄選過程中， 特別是甄選企業(yè)的中高層管理人員時，更多地會選擇使用這兩類問題。二、 編寫初稿 應注意問題：（一）團隊合作。（二）廣泛收集資料。獲得信息方式： 1.

24、與人力資源部門溝通。2.與直接上級溝通。3 .查詢相關信息。三、調查可用性四、向專家咨詢 專家的人選一般是心理學家或者測評專家，還可 以是企業(yè)的部門主管。心理學家或者測評專家側重審核選擇的案例或者話 題是否能夠考察出需要考察的素質；部門主管側重審核案例或者話題是不 是在某種程度上和實際工作相關。主要咨詢以下內容：1.題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力；2 .如果是資源爭奪型問題或兩 難式問題，案例是否能均衡；3 .題目是否需要繼續(xù)修改、完善。五、試測 選取的試測對象可以是該部門層次較低的在職員工。選擇好試測對象以后，試測時要著重觀測以下幾個方面：1.題目的難度。2.平衡性。六、

25、反饋、 修改、完善試測結束后，工作人員要收集試測結果及反饋信息，并分析。 主要是以下三方面的意見：1.參與者的意見。2.評分者的意見。3.統(tǒng)計 分析的結果。培訓課程設計的程序一、培訓項目計劃培訓項目計劃是有效實施培訓課程的基礎， 包含三個層次：（一）企業(yè)培訓計 劃宏觀-微觀（二）課程系列計劃以目標為向導（三）培訓課程計劃二、培訓課程分析（一）課程目標分析1.學員分析采訪學員、現(xiàn)場觀察。 2 .任務分析分析學員所在崗位。3 .課程目標分析。具體分析步驟如下（1） 培訓目標的確定。（2）對培訓目標進行劃分。（3）對培訓目標的各分目標進 行可行性分析。（4）對課程目標進行層次分析。培訓課程目標包括三

26、個要素： （1）操作目標。條件。標準。（二）培訓環(huán)境分析 三、信息和資料的收 集 課程目標確定以后，就要開始收集與課程內容相關的信息和資料?？梢詮钠髽I(yè)內部也可以從企業(yè)外部 四、課程模塊設計 五、課程內容的確定（一）課程內容的選擇 課程內容的選擇是課程設計的核心問題，它以“缺少什么 培訓什么，需要什么培訓什么”為原則。具體內容如下：1.使學員掌握生 產技術和技能。2.適應多樣化的學員背景，選擇不同難度的課程內容進行 課程水平的多樣組合。3 .滿足學員在時間方面的需求，開發(fā)不同時間跨度 的課程組合。4 .根據培訓在技能方面的要求，確定課程內容、難度、時間 三要素的組合方式。（二）課程內容的制作。（

27、三）課程內容的安排。內容順序 的安排主要應根據學員的學習特點，通常應遵循的原則是：由熟悉的到不 熟悉的，由簡單到復雜，由易到難，從某項技能的第一步到最后一步。在 課程開始時，為了激發(fā)學員的興趣和學習動力，可以安排稍微有些難度的 內容和活動，使培訓更有挑戰(zhàn)性，使大家更有興趣。六、課程演練與試驗 收集學員、同事、專家的意見常用的方式如下：1 .頭腦風暴法。2.問卷調查法。七、信息反饋與課程修訂 對課程作出必要的修改與完善。但不要 根據沒有被認同的意見對課程作改變。總結預演結果，準備試點的工作包 括以下步驟：1.檢查課程目標并修改課程內容。2 .修改活動（如何上課）o 3 .核查資料。4 .調整培訓

28、風格。培訓教師的來源（一）聘請企業(yè)外部培訓師1優(yōu)點:（1）選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源。（2）可帶來許多全新的理念（3）對學員具有較大的吸引力。（4）可提 高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視。（5）容易營造氣氛，獲得良好的培訓 效果.2.缺點:（1）企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。（2）外部教師對企業(yè)以及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低。（3）學校教師可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵”。（4）外部聘請教師成本較高。3.外部培訓資源的開發(fā)途徑（1）從大中專院校聘請教師。（2）聘請專職的培 訓師。（3）從顧問公司聘請培訓顧問。（4）聘請本專業(yè)的專家、學者。（5）

29、在網 絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。（二）開發(fā)企業(yè)內部的培訓師（培訓已經處于成熟期或定期開展的培訓）1 .優(yōu) 點（1）對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓效果。（2）與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢。（3）培訓相對易于控制。（容 易）內部開發(fā)教師資源成本低。2 缺點（1）內部人員不易于在學員中樹 立威望，可能影響學員在培訓中的參與態(tài)度。（2）內部選擇范圍較小，不易 開發(fā)出高質量的教師隊伍。（3）內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到 新的高度。培訓教師的選配培訓教師的選配標準如下：1 具備經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論 知識。2對培訓內容所涉及的伺題應有實際工作經驗。3具有

30、培訓授課經驗和技巧。4 能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具。5 具有良好的交流與溝通能力。6 .具有引導學員自我學習的能力。7.善于在課 堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。8 積累與培訓內容相關的案例與資料。9 掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題。10 擁有培訓熱情和教學愿望。 企業(yè)中層管理人員的培訓（一）中層管理人員培訓的目標應該側重進行業(yè)務上的培訓目標：A、提高 其勝任未來工作所必需的經驗、 知識和技能。B、使其能夠適應不斷變化的 環(huán)境。C、使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文 化。D、培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接班人。（二）中層 管理人員培訓的內容：提高

31、他們的業(yè)務決策能力、計劃能力，提高他們對人 的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。培訓效果評估的基本步驟：一、作出培訓評估的決定 在進行評估之前，培訓項目的組織者或實施者要 對評估的可行性及評估目的進行調查或確定。（一）評估的可行性分析 可行性分析包括兩個方面：一是決定該培訓項目是否交由評估者評估；二是了 解項目實施的基本情況，為以后的評估設計奠定基礎。（二）確定評估的目的 評估的基本目的是滿足管理者（評價聽取人）的需要 二、制定培訓評估的計 劃（一）選擇培訓的評估人員 評估者主要分為內部評估者與外部評估者。 內 部評估者來自組織內部，可屬于組織專門從事評估的部門，也可能臨時從 其他部門抽調

32、出來從事該項目的評估工作。外部評估者是來自組織之外的 評估工作者，如來自大學、研究機構或專門的評估咨詢公司。內部評估者 的優(yōu)勢：A、對培訓項目的運作過程、有關項目執(zhí)行者的情況及培訓項目提 出的原因等方面比較了解。B、容易取得培訓項目有關人員的信任、 合作與 支持，這都有利于評估者獲得全面而敏感的信息，把握問題的關鍵。外部 評估者的優(yōu)勢：A、有較強的處理能力，比較熟練地進行評估的操作。B、對培訓中存在的問題反映上比較客觀， 不受內部關系的影響。（二）選定培訓 評估的對象（三）建立培訓評估數據庫 硬數據：易于收集的數據。軟數據： 評價優(yōu)勢。（四）選擇培訓評估的形式（五）選擇培訓評估的方法 評估方法

33、的 類型包括:A、課程前后的測試。B、學員的反饋意見。C、對學員進行的培 訓后跟蹤。D、采取的行動計劃以及績效的完成情況等 。（六）確定方案及 測試工具 三、收集整理和分析數據1.在適當的時候要收集數據 2 .當數據收齊并達到預先確定的目標之后，對不同的情況要進行不同的分析，一 般可用趨中趨勢分析法、離中趨勢分析法和相關趨勢分析法。四、培訓項 目成本收益分析。五、撰寫培訓評估報告。六、及時反饋評估結果需要知道評估結果的人：A、培訓管理人員。B、高層的領導者決策者。C、受 訓員工有助于他們繼續(xù)努力學習和工作，也有利于激發(fā)其他員工參加該培 訓項目學習的積極性和主動性。D、受訓者的直接主管。訪談法的

34、具體步驟1.明確你要采集的信息。2 .設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談 中要提問問題的清單，與調查問卷的設計類似。3 .測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談 者的訪談技能。4 .全面實施。5 .進行資料分析，編寫調查信息報告。問 卷調查法與訪談法的區(qū)別是：問卷調查法更適用于調查面廣、以封閉式問 題為主的調查；訪談法更適用于調查面窄、以開放式問題為主的調查。與 問卷調查法、訪談法相似的方法還有電話調查法，又稱電話訪談，是一種 非面對面的訪談，它更適用于調查面廣、封閉式問題和開放式問題并重的 調杳。撰寫培訓評估報告步驟步驟：1.導言（說明評估實

35、施的背景，介紹評估目的和性質，說明此方案 實施以前是否有過類似的評估）；2.概述評估實施的過程（評估實施過程是 評估報告的方法論部分。要交代清楚評估方案設計、抽樣、統(tǒng)計、資料收 集的方法和所依據的量度指標。）;3闡明評估的結果；4.解釋、評論評估結 果和提供參考意見；5附錄（內容包括圖表、問卷、原始資料）；6.報告提 第四章勞動定額法：勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法。具體步驟：1.進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對共作地上的生產流程，作業(yè)程序和員工的操 作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡，高效， 健康，舒適，安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條

36、 件安全化，作業(yè)流程程序標準化，人工操作規(guī)范化，人機配置合理化，生 產產出效率化的目標。2.在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進 行時間研究，運用工作日寫實，測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用 經驗估工，統(tǒng)計分析，類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間 內生產某種產品或完成某種項目工作任務的活的勞動消耗量做出具體限 定。3.通過一段時間的試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額，根據不同的 工種和工序企業(yè)可以采用多種不同形式的勞動定額。評價中心技術評價中心技術采用以下六種方法技術廣泛地觀察被考評者的特質和行為， 為績效考評提供依據。1.實務作業(yè)或套餐式練習。是模擬某一個管理崗位， 讓被考

37、評者在一定時間內，參與所有相關文件，文書的起草和處理，并解 決工作中出現(xiàn)的各種問題。2.自主式小組討論。被考評者參加一個多人以 上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或沒有指定領導者的情況下 進行，與會者圍繞某些專題進行討論，最終做出一個整體的決定。3.個人 測驗。在評價中心被考評者要完成數種測驗，智力測驗，人格測驗，對管 理與督導的態(tài)度測驗等。4面談評價。被考評者在評價活動期間，接受由 一人或多人主持的面談。面談的主要內容涉及個人職業(yè)生涯的設計和發(fā)展。5.管理游戲。是通過被考評者的某種角色扮演或團體討論，在一定的情景 模擬的環(huán)境和條件下，考察其策略思想，謀劃能力，組織能力以及分析解 決問題

38、的能力。6.個人報告。被考評者需要根據某一特定的管理題目，在 眾人面前作一陳述分析報告，考評者通過陳述報告檢測其表達能力和雄辯 能力?？冃Э荚u方法的偏誤：1.分布誤差，不呈正態(tài)分布。1 ）寬厚誤差（寬松誤差）.評價標準過低、 主管避免沖突的心態(tài)、考評標準及方法主觀、溝通過于頻繁、“護短”心理、鼓勵努力的員工、希望提高工資水平低的員工的待遇、怕過于嚴格不利于 激勵員工、怕影響員工今后的提升、保護優(yōu)秀骨。2.）苛嚴誤差（嚴格、偏緊誤差）、大多數不合格或勉強合格，評定標準過高、懲罰不服管理的人、 迫使問題員工辭職。準備減員、壓縮提薪或獎勵人數的比例、自認為應嚴 格執(zhí)行評估標準。3）集中趨勢和中間傾向

39、（居中趨勢）標準不明確、主管 評定時的平均心理。2.暈輪誤差，某一人格特征掩蔽了其他人格特征。標 準不明確、詳盡、考評者未按標準進行評定。主要表現(xiàn)：考評者帶成見， 考評者憑最初、最近印象評定。3.個人偏見?？荚u者個人的偏見或偏好的 不同4.優(yōu)先和近期效應。欠缺有關績效的信息，以時點代時段，以點代 面；只見樹木，不見森林5.自我中心效應。表現(xiàn)為：對比偏差、相似偏差。 標準不明確、詳盡，考評者未按標準進行評定（同暈輪效應）6.后繼效應， 上一期考評記錄對本期的影響?？荚u者不能認真按評價標準不受影響的獨 立評價?？冃Э荚u標準體系的設計方法：1、要素圖示法：就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，加

40、以分析 研究，確定需要考評的績效要素。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前 提和基礎。2問卷調查法：采用專門的調查表，在調查表中將所有與本崗 位工作有關的要素和指標一一列出，用簡單的文字對每個指標作出科學的 界定，再將該調查表發(fā)給有關人員填寫，收集，征求不同人員意見，最后 確定績效考評指標體系的構成。3.個案研究法 通過選取若干具有代表性 的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標 和考評要素體系。分為：典型人物研究、典型資料研究。4.面談法是通過與各類人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據。具體形式：個別 面談法、座談討論法。5.經驗總結法 根據特定時期

41、的用人政策、本單位 的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總 結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經 驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。6.頭腦風暴法 目的：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法；原則：任何時候 都不批評別人的想法、思想愈激進愈開放愈好、強調產生的想法數量、鼓 勵別人改進想法；優(yōu)點：決策更容易被接受。問卷調查法的具體步驟：根據績效考評的目的和對象，查閱工作崗位說明書，調查，采集與工作 績效各種要素和指標相關的數據和資料。二。列出相關的要素和指標，進 行初步篩選。三。用語言和計算公式對相關要素概念的內涵和外延作

42、出準 確的界定。四。根據目的和單位的具體情況確定調查問卷的具體形式，所 調查的范圍和對象，步驟和方法。五。設計調查問卷。六。發(fā)放調查問卷。 七 回收調查問卷，整理匯總和統(tǒng)計分析，取得最后的調查結果。提取關鍵績效指標的程序和步驟1.利用客戶關系圖分析工作產出（客戶包括內外部客戶）2、提取和設定績效考評的指標。在確定了團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種 相關的績效考評指標之后，應當運用 SMART方法提取關鍵績效考評指標。 關鍵績效指標主要可以區(qū)分位數量指標、質量、成本、時限四種3、根據提取的關鍵指標設定考評標準。考評指標要解決的問題是：需要對被考評者“什么樣”的績效進行考評考評標準要解決

43、的問題是：要求被考評者做的“如 何”怎樣；完成了 “多少”工作任務。4、審核關鍵績效指標和標準。要點：1） 工作產出是否為最終產品。2）多個考評者對同一個績效指標和標準進行評 價，其結果是否具有可靠性和準確性。3）KPI的總和是否可以解釋被考評 者80%以上的工作目標。4） KPI和考評標準是否具有可操作性。5）KPI的 考評標準是否預留出可以超越的空間。 5、修改和完善KPI和標準（不斷提 高其科學性、可行性和準確性）360度考評優(yōu)缺點優(yōu)點：1.360度考評具有全方位、多角度的特點。2.360度考評方法考慮的 不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征。3.360度考評有助于強化企 業(yè)的核心價

44、值觀，幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面能夠防止被考評者只追求某項業(yè)務指標完成的短期行為，使其著眼于公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。4.360度考評采用 匿名評價方式。5.360度考評充分尊重組織成員的意見。 6.360度考評加強 了管理者與組織員工的雙向交流。7.促進員工個人發(fā)展。缺點：1. 360度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評 價較少。2 . 360度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總 是一致的。3. 360度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多得多，這雖 然使考評更加全面，但同時也增加了收集和處理數據的成本。4.在實

45、施360 度考評的過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組 織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn) 象。360度考評的實施程序（一）評價項目設計：1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用 360度 考評方法。2）編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。（二）培訓考評者：1）組建360度考評者隊伍。考評者的來源有兩種：由被考評者自己選擇； 由上級指定。2）對選拔出的考評者進行如下培訓：溝通技巧、考評實施技 巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等。（三）實施360度考評：1）實施考評。2）統(tǒng)計評價信息并報告結果。3）對被考評人員進行如何接受 他人的評價

46、信息的培訓，讓他們體會到360度考評最主要的目的是改進員工 的工作績效。4）企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題 ，制定改 善績效的行動計劃.（四）反饋面談：1 ）確定進行面談的成員和對象。2）有 效進行反饋面談，及時反饋考評的結果，幫助被考評人員改進自己的工作，不斷提高工作績效，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。（五）效果評價：1）確認執(zhí)行過程的安全性。360度考評中包括了上級、下級、同事及其他人員的評價， 要檢查信息收集的過程是否符合評價的要求，并驗證各種評價結果的準確 性。2）評價應用效果。3）總結考評過程中的經驗和不足，找出存在的問 題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。第五章薪酬調查數據的統(tǒng)計分析

47、在對調查數據進行整理匯總、統(tǒng)計分析時，可根據實際情況選取以下方法：1.數據排列法。2.頻率分析法。3.趨中趨勢分析 趨中趨勢分析是統(tǒng)計 數據處理分析的重要方法之一，具體又包括以下幾種方法：（1）簡單平均法。（2）加權平均法。（3）中位數法。4 .離散分析 離散分析是統(tǒng)計數據處理分析 的重要方法之一，具體又包括標準差分析和四分位、百分位分析等幾種方 法。5 .回歸分析法。6.圖表分析法如何制定一套健全的工資制度 制定工資制度的程序一、確定工資策略 工資結構策略的制定實際上是工資結構的選擇，它與企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系密切。盡管工資結構的類型有很多種，但從性質上可以 分為三類：1.高彈性類。2.高穩(wěn)定類。3 .折中類。二、崗位評價與分 類 崗位評價的目的在于通過量度企業(yè)內部各個崗位的價值并建立起崗位 間的相對價值關系，以此為基礎來保證工資制度的內部公平性，其主要內 容包括