XXX管理咨詢公司流程管理（ 92頁）

1、PEG流程管理2005-8-6流程管理流程管理第二部分第二部分企業(yè)流程設(shè)計原則企業(yè)流程設(shè)計原則第三部分第三部分企業(yè)流程設(shè)計要素企業(yè)流程設(shè)計要素第一部分第一部分流程與流程管理概述流程與流程管理概述引引 子子關(guān)注流程關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程流程管理流程管理第三部分第三部分流程優(yōu)化流程優(yōu)化第四部分第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分第五部分流程管理是價值鏈管理的核心流程管理是價值鏈管理的核心第六部分第六部分流程管理是實現(xiàn)績效管理的重要手段流程管理是實現(xiàn)績效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化第二篇流程優(yōu)化流程管理流程管理第九部分第九部分流程管理與流程管理與ITIT規(guī)劃規(guī)劃

2、第十部分第十部分流程管理與流程管理與ITIT效益效益第八部分第八部分信息化建設(shè)是實現(xiàn)流程管理的重要手段信息化建設(shè)是實現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分第七部分流程管理與信息化建設(shè)流程管理與信息化建設(shè)第三篇流程管理與信息化建設(shè)第三篇流程管理與信息化建設(shè)流程管理流程管理 對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 Hammer流程管理流程管理引 子關(guān)注流程關(guān)注流程摘 要企業(yè)的困惑企業(yè)的困惑案例分析案例分析流程管理流程管理n 部門壁壘部門壁壘 n 一放就亂一放就亂, ,一抓就死一抓就死n 兩低一高兩低一高企業(yè)的困惑企業(yè)的困惑流程管理流程管理沒有對的采購過程進(jìn)行沒

3、有對的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實施和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。檔案和庫存物資資料。比價采購處不具備進(jìn)行采比價采購處不具備進(jìn)行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；夠?qū)I(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理

4、；購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；案例分析：案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化貴州輪胎流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購流程應(yīng)用初期采購流程應(yīng)用初期生產(chǎn)計劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供應(yīng)商供銷公司供銷公司物資供應(yīng)處物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動力部裝備動力部生產(chǎn)部生產(chǎn)部計劃調(diào)度處計劃調(diào)度處原材料原材料燃料燃料生產(chǎn)部門兼具采購功能，生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞分工不合理，容易造成舞弊；弊；詢價、報價報價答復(fù)函生產(chǎn)部生產(chǎn)部計劃調(diào)度處計劃調(diào)度處動力分廠動力分廠 查詢庫存和在途物資資料 采購-油料-橡膠-簾子布設(shè)備動力處設(shè)備動力處設(shè)備材料處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價采購處財務(wù)部審批43

5、21詢價報價報價答復(fù)函流程管理流程管理倉庫倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部生產(chǎn)部采購需求單采購訂單采購計劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購進(jìn)度控制報告 E V A L U A T I O N L O W H I G HD ia g n o s tic Q u e s tio nS a m p le A ttr ib u te (s )o fL O W E v a lu a tio nS a m p le A ttr ib u te (s ) o fH I G H E v a lu a tio nO b

6、s e r v a tio n s /J u s tific a tio n1 . T o w h a t e x te n t d o e s th e c o m p a n y h a v ea fo rm a l p u rc h a s in g s tra te g y /m is s io ns ta te m e n t th a t is k n o w n a n d u n d e rs to o db y b o th th o s e w ith in a n d o u ts id e th ed e p a rtm e n t?N o d e fin e dp u

7、 rc h a s in g s tra te g y . In c lu d e s u p p e r-le v e lm a n a g e m e n t re c o g n itio n ,p a rtic ip a tio n a n da u th o riz a tio n o f th ep u rc h a s in g s tra te g ic p la n .2 . T o w h a t e x te n t h a v e y o u r c o m p a n y sc o rp o ra te o b je c tiv e s b e e n c le a

8、rly a n dth o ro u g h ly c o m m u n ic a te d top u rc h a s in g m a n a g e m e n t a n d s ta ffe m p lo y e e s ?P u rc h a s in g e ffo rts la c kfo c u s a n d p u rp o s e .C o m m u n ic a tio n o fo b je c tiv e s h a s b e e n a dh o c . N o fo rm a lm e e tin g h a s b e e n h e lda n d

9、 /o r d o c u m e n ta tio nh a s n o t b e e n p ro v id e d . P u rc h a s in g s tra te g ie sa n d e ffo rts fo c u s o n a n dp a ra lle l c o rp o ra tes tra te g ic o b je c tiv e s . T h ed e p a rtm e n ts a c tiv itie sim p a c t fa v o ra b ly o nc o m p a n y re s u lts .O b je c tiv e s

10、 h a v e b e e nd is c u s s e d w ith a lld e p a rtm e n t m e m b e rsa n d a ll m e m b e rs h a v eb e e n g iv e n c o p ie s o f th em is s io n s ta te m e n t a n dp u rc h a s in g o b je c tiv e s .O b je c tiv e s m a y b ep o s te d in a c o m m o na re a .制定采購計劃詢價議價協(xié)議合同安排送貨時間評估供應(yīng)商12在系統(tǒng)

11、內(nèi)建立采購訂單文件在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時對采購進(jìn)度進(jìn)購員可以隨時對采購進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報告，便于對供應(yīng)商的管理；告，便于對供應(yīng)商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負(fù)責(zé)采購，集中管理采購部負(fù)責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商供應(yīng)商采購流程優(yōu)化后采購流程優(yōu)化后已審批采購需求單各部門各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤

12、需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。具有一定的專業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化貴州輪胎流程優(yōu)化采購部ERP流程管理流程管理思考思考流程管理流程管理第一部分流程與流程管理概述流程與流程管理概述摘 要流程管理流程管理什么是流程什么是流程 HammerHammer定義：定義：流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價創(chuàng)造價值值的相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程活動進(jìn)程。 首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。 ISO9000ISO9000定義：定義：流

13、程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活活動進(jìn)程動進(jìn)程。 流程管理流程管理流程的組成要素和特點流程的組成要素和特點 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價值 流程的特點：目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性流程中的活動具有時序關(guān)系 層次性活動中又有子流程 結(jié)構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值流程管理流程管理思考思考流程與程序的區(qū)別？流程與程序的區(qū)別？流程管理流程管理什么是流程管理什么是流程管理通過對通過對企業(yè)管理企業(yè)管理構(gòu)成要素（活動、過程、資源）進(jìn)行改善分析，構(gòu)成要素（活動、過程、

14、資源）進(jìn)行改善分析，建立強化的持續(xù)改善機(jī)制，使之與與今天企業(yè)所面臨的外部環(huán)境建立強化的持續(xù)改善機(jī)制，使之與與今天企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境相吻合和內(nèi)部環(huán)境相吻合管理技術(shù)市場變化企業(yè)管理改善流程管理流程管理企業(yè)在不同階段流程管理的特點企業(yè)在不同階段流程管理的特點隨著企業(yè)的成長，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的隨著企業(yè)的成長，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的任務(wù)決定著他們在管理上的體現(xiàn)出不同的特點。任務(wù)決定著他們在管理上的體現(xiàn)出不同的特點。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈活，沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程，沒有內(nèi)部控制機(jī)制。開始建立標(biāo)準(zhǔn)的流程和內(nèi)部控制機(jī)制。有成熟和規(guī)范流程和政策。

15、有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。流程管理流程管理企業(yè)必須面對平衡效率和控制的挑戰(zhàn)企業(yè)必須面對平衡效率和控制的挑戰(zhàn)從進(jìn)入成長期開始，企業(yè)會逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各種內(nèi)部控制的政從進(jìn)入成長期開始，企業(yè)會逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各種內(nèi)部控制的政策。如果不能很好地把握效率和風(fēng)險控制，企業(yè)就會出現(xiàn)一些問題，如：策。如果不能很好地把握效率和風(fēng)險控制，企業(yè)就會出現(xiàn)一些問題，如：n管理層和工作人員之間缺乏溝通，管理層不能及時發(fā)現(xiàn)管理層和工作人員之間缺乏溝通，管理層不能及時發(fā)現(xiàn)n在進(jìn)行流程優(yōu)化時，只注重效率，而忽視內(nèi)部控制，造成管理層對企業(yè)的風(fēng)險在進(jìn)行流程優(yōu)化時，只注重效率，而忽視內(nèi)部控

16、制，造成管理層對企業(yè)的風(fēng)險缺乏有力的監(jiān)控；缺乏有力的監(jiān)控；n流程過于復(fù)雜，沒有建立責(zé)任機(jī)制；流程過于復(fù)雜，沒有建立責(zé)任機(jī)制；n管理層高度集權(quán)，造成企業(yè)運營缺乏效率；管理層高度集權(quán)，造成企業(yè)運營缺乏效率；n盲目建設(shè)信息系統(tǒng)，造成信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。盲目建設(shè)信息系統(tǒng)，造成信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。如何在提高效率的同時和有效地控制風(fēng)險，并建立相應(yīng)如何在提高效率的同時和有效地控制風(fēng)險，并建立相應(yīng)的信息支持系統(tǒng)是一個很大的挑戰(zhàn)。的信息支持系統(tǒng)是一個很大的挑戰(zhàn)。流程管理流程管理現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解、國際先進(jìn)實踐的廣泛借鑒、差距和差距縮小途徑的客觀評估、核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定1 1、現(xiàn)有

17、管理現(xiàn)有管理模式和模式和流程流程的完整理解的完整理解2 2、國際先進(jìn)實國際先進(jìn)實踐的廣泛借鑒踐的廣泛借鑒 n 了解和分析：是怎樣的管理思想，主導(dǎo)了現(xiàn)行流程n 了解和勾勒：完整的現(xiàn)行流程 借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗3 3、差距和差距縮差距和差距縮小途徑的客觀評價小途徑的客觀評價 對1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因 分析：改進(jìn)的機(jī)會和困難、改進(jìn)的成本效益 從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時可操作的、 符合成本效益原則的改進(jìn)方面 從中提出改進(jìn)建議4 4、核心改進(jìn)方面核心改進(jìn)方面和方向的準(zhǔn)確界定和方向的準(zhǔn)確界定核心核心管理管理流程改進(jìn)流程改進(jìn)的目的的目的流程管理流

18、程管理流程管理的價值體現(xiàn)流程管理的價值體現(xiàn)滿足公司治理的要求；降低操作風(fēng)險，減少潛在地?fù)p失；優(yōu)化流程設(shè)計，提高工作效率；及時發(fā)現(xiàn)流程中的控制弱點；確保公司策略得以有效地執(zhí)行；確保建立和完善職責(zé)分離的機(jī)制；改進(jìn)信息系統(tǒng)的安全性和可靠性；管理層得以有效的監(jiān)督和控制企業(yè)運作；及時收集有價值的信息，為管理層決策提供依據(jù)。滿足和超越客戶的期望。建立順暢的業(yè)務(wù)流程；提高運作效率。明確職責(zé)，建立高效的團(tuán)隊?？蛻艨蛻艄蓶|股東人員人員企業(yè)策略企業(yè)策略業(yè)務(wù)運作業(yè)務(wù)運作充分發(fā)揮IT技術(shù)的功能，有效利用現(xiàn)有的資源。IT技術(shù)技術(shù)創(chuàng)造股東價值。確保業(yè)務(wù)運作和企業(yè)策略的一致性。流程管理流程管理流程管理的核心流程管理的核心

19、流程管理核心是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值,籍此建立一套統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)管理體系流程管理流程管理強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個人應(yīng)思考自己在做什么？每個人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？思考自己為什么要做這項工作？/ /增值性增值性做任何工作都有一個流程？做任何工作都有一個流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？當(dāng)前工作流程存不存在問題？/ /效率性效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？如何清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)？如何清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的目

20、標(biāo)是什么？我們的顧客是誰？我們的顧客是誰？工作方式應(yīng)該怎樣？工作方式應(yīng)該怎樣？讓流程增值，徹底的思考很重要讓流程增值，徹底的思考很重要流程管理流程管理怎么理解怎么理解“增值增值” ” ？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標(biāo)。以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值增值”的的 ？流程管理流程管理客戶服務(wù)部：抱歉，您打錯部門了，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到會計部。會計部：對不起，我?guī)湍戕D(zhuǎn)到倉管部。-倉管部：抱歉，我?guī)筒簧厦Γ胰耸虏靠纯?。對不?新時代的發(fā)展對新時代的發(fā)展對

21、“科層制管理科層制管理”提出挑戰(zhàn)提出挑戰(zhàn)某客戶查詢貨款余額某客戶查詢貨款余額流程管理流程管理第二部分企業(yè)流程設(shè)計原則企業(yè)流程設(shè)計原則摘 要流程管理流程管理如何識別一個流程如何識別一個流程n如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把 它作為一個流程它作為一個流程 哈默博士哈默博士流程管理流程管理流程管理與其他管理體系的關(guān)系（流程管理與其他管理體系的關(guān)系（1）“流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹木流程管理瓶頸管理質(zhì)量管理其他管理如何理解？流程管理流程管理流程管理與其他管理體系的關(guān)系（流程管理與其他管理體系的關(guān)系（2） 所有的管理

22、體系都從不同的角度，不同的層面對管所有的管理體系都從不同的角度，不同的層面對管理進(jìn)行切入，有各自關(guān)注焦點，各以一套體系為結(jié)理進(jìn)行切入，有各自關(guān)注焦點，各以一套體系為結(jié)果，有著自己的方法、技術(shù)和工具果，有著自己的方法、技術(shù)和工具n瓶頸管理認(rèn)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸瓶頸管理認(rèn)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸n質(zhì)量管理重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量、改善質(zhì)量質(zhì)量管理重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量、改善質(zhì)量n流程管理認(rèn)識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程流程管理認(rèn)識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程結(jié)果完善公司管理流程管理流程管理流程管理的主要工作流程管理的主要工作n評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況n刪減重復(fù)的、未

23、增值的業(yè)務(wù)活動n疏通流程中的瓶頸或效率受制點n根據(jù)最佳實踐，修改或重新設(shè)計增值的企業(yè)業(yè)務(wù)流程流程管理流程管理流程管理的涵蓋范圍流程管理的涵蓋范圍營營運運流流程程管管理理支支持持流流程程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造營銷管理流程管理流程管理如何評價現(xiàn)有流程如何評價現(xiàn)有流程n現(xiàn)有梳理流程清單是否完整？流程描述體系是否完善？n什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進(jìn)？n現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問題？n現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這

24、些后果中，哪些是我們的目標(biāo)，哪些又是我們不希望發(fā)生的？流程管理流程管理如何設(shè)計未來流程如何設(shè)計未來流程n什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？n未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？n根據(jù)成本效益原則，我們所設(shè)計的流程是否都有合理性？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現(xiàn)象？n在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績效管理上作出相應(yīng)的調(diào)整？n如何實現(xiàn)流程的不斷改進(jìn)與優(yōu)化？流程管理流程管理流程管理關(guān)鍵成功因素流程管理關(guān)鍵成功因素n來自高層管理者身體力行的領(lǐng)導(dǎo)與承諾n客戶至上的目標(biāo)n擁有一套業(yè)務(wù)綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術(shù)之間的相互關(guān)系n擴(kuò)

25、展了的經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應(yīng)商，與利益相關(guān)方建立起合作關(guān)系n需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各自的思想，并作出承諾n注重運行結(jié)果的思維流程管理流程管理流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則n要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)n工作目標(biāo)是可衡量的n只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義的n如果只考慮工作過程中的活動，最多只能簡化現(xiàn)有的過程n剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動n使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快n在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制n質(zhì)量控制是工作過程的一個部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成n對于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作

26、完成后的返工成本要低得多n高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗出來的流程管理流程管理流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則n使決策點盡可能靠近需進(jìn)行決策的“點”做出n在決策點和實際工作點之間的時間延遲會導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加n部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行n凡事匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時間浪費和企業(yè)成本增加n部門領(lǐng)導(dǎo)對具體問題的了解比基層人員少n部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定n反復(fù)的上下溝通可能會帶來信息的失真流程管理流程管理流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則n盡可能使同一個人完成一項完

27、整的工作（職責(zé)完整性原則）n完整的工作增加員工的工作積極性和成就感n完整的工作使得對員工的績效評價有可衡量的依據(jù)n由一個人完成一項完整的工作減少了交接和重復(fù)工作n在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)n工作過程中的交接對工作的結(jié)果不增加價值n大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的n大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時間延遲流程管理流程管理流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則n在工作過程中建立績效考核機(jī)制n對工作效果的評價和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作n建立工作過程的內(nèi)在激勵機(jī)制n不能單純依賴外在的激勵機(jī)制，內(nèi)在的激勵機(jī)制更有效果n內(nèi)在的激勵機(jī)制可以減少外在的對工作過程的監(jiān)控流

28、程管理流程管理流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則n盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層n將工作結(jié)果盡可能量化，以增強員工的時間和成本觀念n對基層員工授權(quán)，以增強員工的責(zé)任感n減少工作過程中的非工作時間n工作過程的等待時間是一種浪費流程管理流程管理流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則流程設(shè)計應(yīng)遵循的原則n識別不增值的工作過程n不增值的工作并非不重要的工作n對不增值的工作過程進(jìn)行判斷n設(shè)計有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來n明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系流程管理流程管理打破打破 流程管理流程管理建立建立 顧客需求產(chǎn)品/服務(wù)輸出活活動動1 1活活動動2 2活活動動3 3高效的團(tuán)隊合作關(guān)注有

29、效輸出；關(guān)注顧客的需求和滿意；關(guān)注整體目標(biāo)的實現(xiàn)；員工流程管理流程管理建立建立 并且并且流程管理流程管理n 實用原則實用原則n 簡明原則簡明原則n流程一定要看的懂流程一定要看的懂n流程一定要分的清流程一定要分的清n流程一定要學(xué)的會流程一定要學(xué)的會n流程一定要用的著流程一定要用的著n流程一定要走得通流程一定要走得通n 無邊境原則無邊境原則n加強合作是流程設(shè)計的作用加強合作是流程設(shè)計的作用n加強互動是流程設(shè)計的功能加強互動是流程設(shè)計的功能n加強協(xié)商是流程設(shè)計的優(yōu)勢加強協(xié)商是流程設(shè)計的優(yōu)勢n加強參與是流程設(shè)計的特點加強參與是流程設(shè)計的特點流程設(shè)計原則總結(jié)流程設(shè)計原則總結(jié)流程管理流程管理第三部分企業(yè)流

30、程設(shè)計要素企業(yè)流程設(shè)計要素摘 要流程管理流程管理企業(yè)流程管理的要素企業(yè)流程管理的要素n 戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向n 流程策略流程策略n 持續(xù)優(yōu)化持續(xù)優(yōu)化n 及時整改及時整改流程管理流程管理搭建流程管理體系搭建流程管理體系識別關(guān)鍵流程識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路流程管理的總體思路流程管理流程管理流程管理的總體思路流程管理的總體思路識別關(guān)鍵流程識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程搭建流程管理體系搭建流程管理體系步驟步驟關(guān)鍵工具關(guān)鍵工具關(guān)鍵流程識別矩陣關(guān)鍵流程識別矩陣關(guān)鍵流程責(zé)任簽證表關(guān)鍵流程責(zé)任簽證表流程一般問

31、題診斷表流程一般問題診斷表流程五因素對比分析表流程五因素對比分析表關(guān)鍵流程改進(jìn)建議表關(guān)鍵流程改進(jìn)建議表流程關(guān)鍵控制點責(zé)任簽證表流程關(guān)鍵控制點責(zé)任簽證表流程管理體系表流程管理體系表流程管理流程管理搭建流程管理體系搭建流程管理體系識別關(guān)鍵流程識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路流程管理的總體思路流程管理流程管理流程管理開始于整體地觀察公司流程管理開始于整體地觀察公司流程管理流程管理采購采購ITIT人力資源人力資源客戶關(guān)系管客戶關(guān)系管理理集成供應(yīng)集成供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)袌龉芾硎袌龉芾砜蛻舴?wù)客戶服務(wù)集成產(chǎn)品開集成產(chǎn)品開發(fā)發(fā)財務(wù)財務(wù)公司框架公司框架

32、業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程模板模板/ /表格表格主流程：主流程： 一級子流程：一級子流程： 二級子流程：二級子流程： 3概念概念計劃計劃開發(fā)開發(fā)驗證驗證發(fā)布發(fā)布生命周期生命周期把握公司流程全貌，建立流程清單把握公司流程全貌，建立流程清單流程管理流程管理識別流程、建立流程清單的工作路線識別流程、建立流程清單的工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標(biāo)號 各部門組織，識別本部門領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程 對各部門主管和骨干、流程專管人員進(jìn)行流程概念培訓(xùn)流程專管人員整合清理各部門主管確認(rèn)，提交流程專管人員形成流程清單流程管理流程管理流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)企業(yè)的流程一般分為三級:一級流程

33、-核心業(yè)務(wù)流程。二級流程-主營業(yè)務(wù)流程三級流程-日常工作流程企業(yè)流程也可以從價值鏈的角度劃分:核心流程-支持流程-管理流程-流程管理流程管理示例示例某公司的核心業(yè)務(wù)流程某公司的核心業(yè)務(wù)流程:1.市場定位識別流程;2.新產(chǎn)品開發(fā)流程3.生產(chǎn)作業(yè)流程4.產(chǎn)品銷售流程5.售后服務(wù)流程6.市場拓展流程7.績效管理流程8.計劃與預(yù)算管理流程9.品質(zhì)控制流程流程管理流程管理示例示例市場定位識別流程售后服務(wù)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品銷售流程生產(chǎn)作業(yè)流程市場拓展流程績效管理流程質(zhì)量控制流程計劃與預(yù)算管理流程經(jīng)營流程支持流程流程管理流程管理流程設(shè)計的理念流程設(shè)計的理念n 推式管理推式管理 VS 拉式管理拉式管理n

34、組織決定流程組織決定流程 VS 流程決定組織流程決定組織 流程管理流程管理流程設(shè)計的三對主要矛盾流程設(shè)計的三對主要矛盾既自上而下又自下而上整體策略自上而下創(chuàng)造顧客價值自下而上既需不斷溝通又要堅定不移即要很快付諸實施又要不斷變革管理/業(yè)務(wù)人員是合作者，因為他們推動流程企業(yè)的發(fā)展、客戶的需求是無止境的，導(dǎo)致變革將也是無止境的管理/業(yè)務(wù)人員是阻礙者，因為流程也許會改變他們已經(jīng)習(xí)慣的方式設(shè)計的流程應(yīng)當(dāng)盡快付諸實施，而且應(yīng)該堅決實施流程管理流程管理企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO /COO等高級管理層財務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國際部績效管理部制造廠銷售公司1. 1. 策略規(guī)劃管理策略規(guī)劃

35、管理1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.2項目投資管理流程1.3績效管理流程2. 2. 財務(wù)管理財務(wù)管理2.1預(yù)算規(guī)劃流程2.2資金管理流程2.3應(yīng)付款流程2.4應(yīng)收款流程2.5成本管理流程3. 3. 人力資源管理人力資源管理3.1人力規(guī)劃流程3.2招聘流程3.3培訓(xùn)流程3.4薪資規(guī)劃流程3.5晉升管理流程管理流程與各管理流程與各職能部門和業(yè)務(wù)單元職能部門和業(yè)務(wù)單元有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系流程管理流程管理業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)

36、務(wù)職能調(diào)研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購部門/職能生產(chǎn)部門/職能財經(jīng)部門/職能發(fā)貨部門/職能部門/職能目標(biāo) 部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)業(yè)務(wù)流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionAction行為Action行為ActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為客戶訂單履行流程新產(chǎn)品開發(fā)流程市場拓展流程生產(chǎn)流程流程管理流程管理 用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望（如用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客

37、戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望（如, , 增增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計）加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計） 縮短業(yè)務(wù)處理時間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會，超越客戶需求，降低成本，提縮短業(yè)務(wù)處理時間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量（如高質(zhì)量（如, , 縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間）縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間） 降低資源消耗，爭取競爭機(jī)遇（如降低資源消耗，爭取競爭機(jī)遇（如, , 降低每次付款和發(fā)票處理的成降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購合并，增加折扣）本，進(jìn)行采購合并，增加折扣）良好的流程設(shè)計可以使流程成本大幅度下降，其幅度會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成

38、本的做法。質(zhì)量質(zhì)量成本成本時間時間 通過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點的設(shè)立來降低營運風(fēng)險通過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點的設(shè)立來降低營運風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制風(fēng)險、成本、速度和質(zhì)量的優(yōu)化和控制業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系流程管理流程管理搭建流程管理體系搭建流程管理體系識別關(guān)鍵流程識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路流程管理的總體思路流程管理流程管理關(guān)鍵流程的篩選方法關(guān)鍵流程的篩選方法采用漏斗的原理逐步篩選出關(guān)鍵流程采用漏斗的原理逐步篩選出關(guān)鍵流程核心流核心流程程輔助流輔助流程程戰(zhàn)略性流戰(zhàn)略性流程程經(jīng)營性

39、流經(jīng)營性流程程支持性流支持性流程程改進(jìn)收改進(jìn)收益大益大改進(jìn)收改進(jìn)收益中益中改進(jìn)收改進(jìn)收益小益小改進(jìn)風(fēng)改進(jìn)風(fēng)險大險大改進(jìn)風(fēng)改進(jìn)風(fēng)險中險中改進(jìn)風(fēng)改進(jìn)風(fēng)險小險小業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部門的改門的改進(jìn)建議進(jìn)建議流程管理流程管理重要性重要性關(guān)鍵流程的篩選方法關(guān)鍵流程的篩選方法12345績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)2345績效表現(xiàn)績效表現(xiàn)重要行矩陣重要行矩陣流程管理流程管理準(zhǔn)備程度準(zhǔn)備程度關(guān)鍵流程的篩選方法關(guān)鍵流程的篩選方法12345需需求求程程度度2345需求程度需求程度準(zhǔn)備程度矩陣準(zhǔn)備程度矩陣流程管理流程管理搭建流程管理體系搭建流程管理體系識別關(guān)鍵流程識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛

40、在收益面流程管理的總體思路流程管理的總體思路流程管理流程管理優(yōu)化關(guān)鍵優(yōu)化關(guān)鍵流程可分為三個層次流程可分為三個層次流程管理流程管理優(yōu)異流程應(yīng)具備優(yōu)異流程應(yīng)具備n 使價值最大化而使浪費最小化使價值最大化而使浪費最小化n 有記錄下來的設(shè)計有記錄下來的設(shè)計n 簡單且靈活簡單且靈活n 注重壓縮時間注重壓縮時間n 與其他流程有清晰的鏈接與其他流程有清晰的鏈接n 提供實時反饋提供實時反饋n 注重客戶并對用戶優(yōu)惠注重客戶并對用戶優(yōu)惠Process流程流程流程管理流程管理流程優(yōu)化的五條原則流程優(yōu)化的五條原則 要創(chuàng)新,不要重復(fù)流程結(jié)果創(chuàng)造價值優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀擁有者致力于高價值的流程考核什么就得到什么流程管理流程管

41、理搭建流程管理體系搭建流程管理體系識別關(guān)鍵流程識別關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程落實關(guān)鍵流程業(yè)務(wù)變化程度潛在收益面流程管理的總體思路流程管理的總體思路流程管理流程管理第七部分流程管理與信息化建設(shè)流程管理與信息化建設(shè)摘 要流程管理流程管理北美福特汽車公司北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2/32/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)部門員工總數(shù)500500多人多人計劃裁員計劃裁員20%20%，最后不超過，最后不超過400400人人ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（1/7）流程管理流程管理ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例

42、（應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（2/7）與日本馬自達(dá)公司的比較與日本馬自達(dá)公司的比較（Benchmarking）福特占有馬自達(dá)公司福特占有馬自達(dá)公司22%22%股份股份應(yīng)付帳款部門只有應(yīng)付帳款部門只有5 5人人500500：55規(guī)模上的差異規(guī)模上的差異流程管理流程管理ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（3/7）采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款流程管理流程管理ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（4/7）采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫流程管理流程管理ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（5/

43、7）業(yè)務(wù)重組的成果業(yè)務(wù)重組的成果過去：過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的1414項項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間。數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間?，F(xiàn)在：現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。供應(yīng)商代碼即可決定付款。流程管理流程管理ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（6/7）業(yè)務(wù)重組的成果業(yè)務(wù)重組的成果過去：過去：應(yīng)付帳款部門員工應(yīng)付帳款部門員工500500多人，計劃裁員多人，計劃裁員20%20

44、%?，F(xiàn)在：現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工應(yīng)付帳款部門員工125125人，實際裁員人，實際裁員75%75%。流程管理流程管理ERP應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（應(yīng)用的一個經(jīng)典案例（7/7）業(yè)務(wù)重組的成果業(yè)務(wù)重組的成果過去：過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。物料管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。現(xiàn)在：現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。流程管理流程管理流程提升的新思路流程

45、提升的新思路 部門部門 部門部門 部門部門 部門部門 部門部門流程流程A A流程流程B B客客戶戶需需求求 流流 程程A A 流流 程程B B 部門部門 部門部門 部門部門 部門部門 部門部門客客戶戶需需求求流程管理流程管理流程維護(hù)和優(yōu)化體系流程維護(hù)和優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評審標(biāo)桿對比明確范圍明確責(zé)任制定目標(biāo)制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評價信息流程失效和缺陷信息發(fā)現(xiàn)問題和原因識別需要優(yōu)化流程標(biāo)桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進(jìn)途徑確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級流程所有者流程管理部門明確的優(yōu)化目標(biāo)如響應(yīng)時間、成本降低等采取針對性優(yōu)化策略設(shè)計新流程經(jīng)過流程審批、程序更改后，正式發(fā)布實施將更改后的流程納入文件體系保持跟蹤，

46、審查實施效果如沒有達(dá)到目標(biāo)，要分析原因并重新優(yōu)化流程管理流程管理流程優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的過程流程優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的過程設(shè)計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護(hù)和管理體系來保證流程能夠按照設(shè)計的能夠按照設(shè)計的要求運作要求運作，并能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。確定流程所有者及其職責(zé)確定流程所有者及其職責(zé)確定流程管理部門及其職責(zé)確定流程管理部門及其職責(zé)流流程程質(zhì)質(zhì)量量評評審審流流程程維維護(hù)護(hù)、優(yōu)優(yōu)化化循循環(huán)環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，有專人對規(guī)定范圍內(nèi)的流程負(fù)責(zé)；有專門組織擔(dān)負(fù)起對整個流程的管理和協(xié)調(diào)。這樣，整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調(diào)和改進(jìn)的管理體系之下。流程管理流程管理確

47、定流程所有者及其職責(zé)確定流程所有者及其職責(zé)部門內(nèi)流程（多個崗位）部門內(nèi)流程（多個崗位）部門間流程（多個部門）部門間流程（多個部門）流程質(zhì)量最大的隱患是流程質(zhì)量最大的隱患是流程所有者不流程所有者不明確明確，特別是涉及多個部門的流程，特別是涉及多個部門的流程企業(yè)流程所有者、企業(yè)流程所有者、設(shè)計者和決策者設(shè)計者和決策者企業(yè)跨部門流程所有者、企業(yè)跨部門流程所有者、設(shè)計者和執(zhí)行者設(shè)計者和執(zhí)行者部門流程所有者、部門流程所有者、設(shè)計者和執(zhí)行者設(shè)計者和執(zhí)行者公司總裁公司總裁相關(guān)副總裁相關(guān)副總裁部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理職責(zé)：明確流程目標(biāo)；設(shè)計規(guī)定范圍內(nèi)的流程；確定流程界限；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并職責(zé)：明確流程目

48、標(biāo)；設(shè)計規(guī)定范圍內(nèi)的流程；確定流程界限；協(xié)調(diào)流程接口；確定子流程并 指定所有者；監(jiān)督流程的運行效果；持續(xù)改進(jìn)流程。指定所有者；監(jiān)督流程的運行效果；持續(xù)改進(jìn)流程。流程管理流程管理流程管理部門及其職責(zé)流程管理部門及其職責(zé)企業(yè)流程管理應(yīng)納入公司的日常管理，需要有部門專門擔(dān)負(fù)起流程管理的職責(zé)。記錄流程運行狀態(tài)記錄流程運行狀態(tài)流程質(zhì)量審核流程質(zhì)量審核組織流程質(zhì)量評審組織流程質(zhì)量評審組織流程優(yōu)化的實施組織流程優(yōu)化的實施日常工作日常工作重要工作重要工作組織和協(xié)組織和協(xié)調(diào)工作調(diào)工作獲取顧客對流程的評價信息分析流程的失效和缺陷信息（業(yè)務(wù)人員、部門需要向流程管理部門提交“流程失效和缺陷信息報告”）是一種流程運行的

49、跟蹤工作，是流程管理部門的流程控制工作審核內(nèi)容包括：流程所有者執(zhí)行流程的符合性，流程運行的有效性流程質(zhì)量評審是依據(jù)企業(yè)流程設(shè)計原則，審查流程設(shè)計是否符合各個原則企業(yè)對新的流程設(shè)計和每一次流程優(yōu)化都要進(jìn)行質(zhì)量評審(跨部門流程)，部門內(nèi)部流程報備企業(yè)要將流程優(yōu)化納入公司的日常工作范圍，需要定期評估流程并實施優(yōu)化（跨部門流程）或者提出整改意見（部門內(nèi)流程）流程管理部門應(yīng)作為流程優(yōu)化工作的組織者、協(xié)調(diào)者流程體系規(guī)劃流程體系規(guī)劃流程管理流程管理流程的改進(jìn)突破點：流程的改進(jìn)突破點：ESIAESIA w清除清除Eliminatew 簡化簡化Simplyw 整合整合Integratew 自動化自動化Autom

50、ate流程管理流程管理清除 刪除無附加價值的步驟。刪除無附加價值的步驟。w過過 度度 控控 制制 w重重 疊疊 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) w等等 待待 時時 間間 簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。w形形 式式 w程程 序序 w溝溝 通通 渠渠 道道 簡化結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計目標(biāo)流程結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計目標(biāo)流程流程管理流程管理 整合 集集 成成 功功 能能 ，理，理 順順 流流 程程 過過 程程 w職職 責(zé)責(zé) w部部 門門 w客客 戶戶 w供供 應(yīng)應(yīng) 商商 運運 用用 先先 進(jìn)進(jìn) 的的 信信 息息 技技 術(shù)術(shù) 加速加速 流流 程運程運 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) ， 提提 高高 流流 程程運運 行行 質(zhì)質(zhì) 量量 ： w

51、數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 收收 集集 w數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 傳傳 輸輸 w數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 分分 析析 自動化結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計目標(biāo)流程結(jié)合企業(yè)特色，設(shè)計目標(biāo)流程流程管理流程管理清除清除 簡化簡化整合整合自動化自動化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時間程序團(tuán)隊數(shù)據(jù)采集運輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳送加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程缺陷/失誤問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化的方法系統(tǒng)優(yōu)化的方法流程管理流程管理流程描述體系的優(yōu)化流程描述體系的優(yōu)化對于流程描述來說，第一步并不是要確定具體的流程描述方法，而是要設(shè)計流程的總體描述策略。職能域職能域業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描述策略描述策略1這種描述方法通常會導(dǎo)致缺少高階流程的優(yōu)這種描述方法通常會導(dǎo)致缺少高階流程的優(yōu)化，且容易陷入細(xì)節(jié)之中?；?，且容易陷入細(xì)節(jié)之中。描述策略描述策略2基于價值鏈的高階流程圖基于價值鏈的高階流程圖每個高階流程的描述每個高階流程的描述每個高階流程的描述每個高階流程的描述業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程/活動活動業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程/活動活動業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程/活動活動業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程/活動活動這種描述方法采用全局思考、逐步