中石油華東14秋組織行為學(xué)網(wǎng)上大作業(yè)答案

1、2014 年秋季學(xué)期組織行為學(xué)大作業(yè)答案一、名詞解釋（每小題8 分，共 24 分）1. 能力是順利完成某種活動所必須具備的個性心理特征。能力是個體知道并在選擇任務(wù)后能夠按要求完成程度2. 組織承諾是指員工對組織的態(tài)度，是員工投入組織及認(rèn)同組織的程度。它有三部分組成：對組織目標(biāo)的認(rèn)同和接收；渴望為組織發(fā)揮作用；維持組織成員資格和欲望。三種類型：情感承諾、繼續(xù)承諾、規(guī)范承諾。3. 群體決策：就是有多人組成的群體進(jìn)行的決策，是決策行為理論的重要組成部分。二、簡答題（每小題10 分，共 50 分）1. 論價值觀對人行為的影響是什么？價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評

2、價和總看法。一方面表現(xiàn)為價值取向、價值追求， 凝結(jié)為一定的價值目標(biāo)；另一方面表現(xiàn)為價值尺度和準(zhǔn)則，成為人們判斷價值事物有無價值及價值大小的評價標(biāo)準(zhǔn)。個人的價值觀一旦確立，便具有相對穩(wěn)定性。但就社會和群體而言，由于人員更替和環(huán)境的變化，社會或群體的價值觀念又是不斷變 化著的。傳統(tǒng)價值觀念會不斷地受到新價值觀的挑戰(zhàn)。對諸事物的看法和評價在心目中的主次、 輕重的排列次序，構(gòu)成了價值觀 體系。價值觀和價值觀體系是決定人的行為的心理基礎(chǔ)。同時對認(rèn)知起到反作用（影響對其他個人、群體、事物的看法，從而影 響到人際關(guān)系、解決問題的方法、個人和組織的關(guān)系等）。價值觀體系的源泉來源于遺傳、民族文化、父母行為、教師

3、、朋友以 及其他相似環(huán)境因素。價值觀的特點：因人而異，相對穩(wěn)定，可 以改變，取決于人生觀和世界觀影響效應(yīng)。 任何形式的價值最終 都是為了服務(wù)于和滿足于人的生存與發(fā)展的需要，價值觀是人對于事物的價值特性（特別是事物的價值率）的認(rèn)識，價值觀的最 終目的在于按照主體生存與發(fā)展的需要來有效地配路價值資源，因此價值的層次結(jié)構(gòu)在根本上決定著價值觀的層次結(jié)構(gòu)。 人的一 切活動都可以歸結(jié)為價值的創(chuàng)造與價值的消費人的一生就是在價值觀的指導(dǎo)下根據(jù)自己的生存環(huán)境按照最大的價值效 率 把握自己的思想 做出自己的決策 選擇自己的行為 寞 現(xiàn)自己的人生價值。一個人所擁有的價值資源是有限的為了最 大限度地發(fā)展自己的本質(zhì)力量

4、任何人都必須對所擁有的價值 資源進(jìn)行合理配置這就需要以“價值觀”的形式來對各種事物 的價值特性進(jìn)行認(rèn)識和分析從而引導(dǎo)和控制人把有限的價值 資源投入到合理的領(lǐng)域最大限度地減,少價值資源的浪費提 高價值資源的利用率 使價值資源實現(xiàn)最大的增長率?？傊?價 值觀的本質(zhì)就是“人腦對于事物的價值特性的一種主觀反映” 其客觀目的在于.識別和分析事物的價值特性 以引導(dǎo)和控制人 對有限的價值資源進(jìn)行合理分配 以實現(xiàn)其最大的增長率,2. 異質(zhì)群體從事哪些工作效率更高答：異質(zhì)群體指由個性各異而又互相依賴的人們組成的社會 群體。是群體質(zhì)量結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式之一。由于這一群體成員的思維方法不同，看問題的角度各異，在群體決策

5、時，能夠真正做到 集思廣益，比同質(zhì)群體有更多的可供選擇的辦法。決策后也能聽到不同意見，這種信息反饋有助于把方案考慮得更加全面、周密、異質(zhì)群體在決策時所發(fā)揮的積極作用。 適合給人出策略、想法案 等類型的工作。3. 如何有效的規(guī)避從眾行為？從眾行為是指個體在群體的壓力下改變個人意見而與多數(shù) 人取得一致認(rèn)識的行為傾向，是社會生活中普遍存在的一種社會 心理和行為現(xiàn)象。從眾行為的產(chǎn)生原因：尋求行為參照，避免對 偏離的恐懼，群體凝聚力 。在社會生活中，人們通常有一種共 同的心理傾向，即希望自己歸屬于某一較大的群體，被大多數(shù)人所接受，以便得到群體的保護(hù)、幫助和支持。止匕外，對個人行為 缺乏信心，認(rèn)為多數(shù)人的

6、意見值得信賴， 也是從眾行為產(chǎn)生的另 一重要原因。因此，有效規(guī)避可以從以下方面考慮：1,群體的一致性是構(gòu)成個體從眾行為壓力的最重要因素之一,2 ， 控制群體的規(guī)模，結(jié)構(gòu)，氣氛也是規(guī)避因素之一；3，一項判斷涉及的事物客觀標(biāo)準(zhǔn)越明確，自我判斷的肯定程度越高從眾率也越低；4，個體在群體中的地位。個體在群體中地位越高，越有權(quán)威性，就越不容易屈服于群體的壓力；5，自我卷入水平的高低也可以起到規(guī)避從眾；6，個體因素中, （ 1）知識經(jīng)驗。個體對刺激對象越了解， 掌握的信息越多，就越不容易從眾，反之則越容易從眾。（ 2）個性特征。個人的智力、自信心、自尊心、社會贊譽需要等個性心理特征，與從眾行為密切相關(guān)。智

7、力高的人，掌握的信息比較多，思維靈活，自信心較強，不容易發(fā)生從眾行為，而智力低的人則容易從眾。有較高社會贊譽需要的人，特別重視別人的評價，希望得到他人的贊譽，較易從眾。性格軟弱，暗示性強的人也容易表現(xiàn)出從眾傾向。3 性別差異。男女對不同問題的從眾特點。4. 通過波特和勞勒的激勵模式可以得出什么結(jié)論？第一、努力來自于報酬、獎勵的價值，以及個人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也收到過去經(jīng)驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務(wù)或者過去曾經(jīng)完成的話，他將做出努力并對獎勵的概率更加清楚。第二、工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的

8、深度。第三、 獎勵要以績效為前提， 不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、 物質(zhì)的獎勵。當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績很少有關(guān)系時，這樣的獎勵將不能成為提高績效的刺激物。第四、激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵著認(rèn)為獲得的報償是否公平。第五、 滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。波特和勞勒的激勵模式是激勵系統(tǒng)一個比較恰當(dāng)?shù)拿枋觯嬖V我們，激勵并不是簡單的因果關(guān)系，不要以為設(shè)路了激勵目標(biāo)就一定能獲得所需的行動和努 力，并使員工滿意。要形成“獎勵目標(biāo)-努力-績效-獎勵-滿 意”以及從滿意反饋回努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)路、管理水平、公平的考核

9、和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等綜合性因素。5. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何才能樹立威信？一、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確認(rèn)識自己身上的任務(wù)和責(zé)任一般地說，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)有兩項：一是完成組織目標(biāo)。即完成上級和組織上交給的任務(wù)；二是盡可能滿足組織成員的需要，這種需要既有物質(zhì)的，也有精神的。領(lǐng)導(dǎo)者的兩項任務(wù)決定了領(lǐng)導(dǎo)者的雙重立場：一方面，他要代表上級和組織，代表組織的長遠(yuǎn)利益和整體利益；另一方面，他應(yīng)當(dāng)代表組織成員的利益。一個高明的、有威信的領(lǐng)導(dǎo)者的重要標(biāo)志，首先是善于將這兩者巧妙地協(xié)調(diào)起來，只有存在矛盾而又無法協(xié)調(diào)時，才按局部服從整體、個人服從集體的原則處理，并對群眾進(jìn)行教育。2013 年秋季學(xué)期組織行為學(xué)大作業(yè)第 3 頁共 3 頁 一個領(lǐng)導(dǎo)

10、者為了完成組織目標(biāo)， 必須對他的下級有影響和支配能力。但是為了代表員工的利益， 滿足員工的需要，又必須允許下級對上級也有一定影響力，是下級能夠影響和改變上級的政策、措施和規(guī)定。某些領(lǐng)導(dǎo)者只允許自己對下級有影響力，而不允許下級對他有影響力，勢必是下級難以完成領(lǐng)導(dǎo)者的兩項任務(wù)，處于兩難的境地。二、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該樹立正確的權(quán)威觀1. 破除對職位權(quán)力的迷信不要以為自己有了職位，有了權(quán)力，就一定會有微信。靠行政權(quán)力導(dǎo)致的服從往往是表面的，甚至是虛假的，一旦失去權(quán)力，往往是“樹倒獼猴散”，甚至于“墻倒眾人推”。領(lǐng)導(dǎo)者若要避免這樣不光彩的下場， 唯一的出路是在個人權(quán)力上下功夫，是自己的專長更突出些， 使個人的品

11、德更高尚些，從而吸引下級真心地信任和跟隨自己。 2、 正確的認(rèn)識權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)者手中的權(quán)力是誰給的？“當(dāng)然是上級給的，所以我要向上級負(fù)責(zé)”。這種回答很常見，但存在片面性。中國唐代名臣魏征說過： “君如舟，民如水，水能載舟，亦能覆舟”。這就是著名的“載舟覆舟論”。它告誡所有領(lǐng)導(dǎo)者：你有沒有權(quán)威，甚至你的生死存亡，完全取決于你的下級，即廣大群眾。美國著名的管理學(xué)家巴納德則提出了“權(quán)威接受論” ，他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威不是來自上級的授予，而是來自下級的認(rèn)可。這兩種理論可以說有異曲同工之妙，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚地認(rèn)識到：三、案例分析題（26 分）“難忘的禮品”王名是裝配車間的一名青工，愛喝酒，講哥們義氣，喜歡

12、打架，為此，受過勞動教養(yǎng)的處分。但也有優(yōu)點，干活不惜力，為人豪爽。在最近的一次突擊裝配任務(wù)中，優(yōu)質(zhì)高效的完成了任務(wù)，獲得了車間一致好評。獲得了優(yōu)秀突擊隊員的光榮稱號。廠部決定每人獎勵1000 圓。別人的獎勵都不成問題，王名的獎勵可讓車間領(lǐng)導(dǎo)犯了難。直接發(fā)錢吧，王名肯定會帶幾個哥們?nèi)ワ堭^吃一頓。喝醉酒，說不定又會惹事。車間領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過反復(fù)商量，決定給王名買一套高檔運動衣，因為他特別喜歡打球。前胸上印著一個大大的獎字，后背上印著生產(chǎn)能手。王名接到這件禮品，愛不釋手。他說： “ 1000圓錢，咱不稀罕。這件禮品說明領(lǐng)導(dǎo)看得起咱，咱決不能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望?！毕掳嗪螅还軈⒓硬粎⒓芋w育活動，在廠里跑來跑去，大

13、家都對他投以驚訝的眼光。慢慢的他的愛打架、愛喝酒的毛病也改掉了。閱讀上述案例，回答以下問題：車間領(lǐng)導(dǎo)對王名采用的是什么激勵方式？這種激勵方式有那些主要內(nèi)容？精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展， 進(jìn)一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。物質(zhì)激勵和精神激勵在一個組織中是一對互為矛盾的激勵手段， 但兩者作為一個組織中的兩種重要的激勵手段，是相輔相成、互相促進(jìn)的，缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣，所以應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。在采用精神激勵時應(yīng)注意以下幾點：1. 物質(zhì)激勵和精神激勵在一個組織中是一對互為矛盾的激勵手段，但兩者作為一個組織中的兩種重要的激勵手段，是相輔相成、互相促進(jìn)的，缺少了任何一方都會使另一方的效果大打折扣，所以應(yīng)當(dāng)