人力資源能力成熟度評(píng)估上課講義

1、在經(jīng)歷了近一個(gè)世紀(jì)的管理理論與實(shí)踐發(fā)展后， 人力資源已被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所證實(shí)是 繼技術(shù)、 資本之后企業(yè)發(fā)展的又一關(guān)鍵因素， 有關(guān)人力資源管理的理論和技術(shù)也不斷推陳出 新。許多企業(yè)試圖通過引進(jìn)一些新理論、 新方法以迅速提高自身的人力資源管理水平， 可往 往事與愿違。 并非這些理論、 方法本身有問題， 而是在于企業(yè)是否明確了人力資源管理的核 心目標(biāo)， 是否具備運(yùn)用這些方法的基礎(chǔ)和條件， 人力資源管理的各項(xiàng)職能是否得到了平衡的 發(fā)展?！安环e跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海” ， 企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)是不 斷提升、擴(kuò)展人力資源的價(jià)值（能力） ，人力資源價(jià)值和管理水平的提高以及機(jī)制的建設(shè)是 一個(gè)

2、循序漸進(jìn)、 不斷完善的過程。 人力資源管理是一個(gè)包含眾多職能的復(fù)雜系統(tǒng)， 各項(xiàng)職能 間有著很強(qiáng)的作用關(guān)系和邏輯順序， 不同的發(fā)展階段， 不同的規(guī)模， 企業(yè)人力資源管理體系 的建設(shè)應(yīng)有所側(cè)重。人力資源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model ， PCMM ）以過程改進(jìn)的思想，為企業(yè)提高人力資源管理水平帶來了嶄新的思路。人力資源成熟度模型由美國國防部、美國海軍出資，卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)會(huì)同 IBM 等多家企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)共同開發(fā)。 其開發(fā)目標(biāo)是通過不斷完善人力資源管理體系， 逐步提高企業(yè)人 力資源價(jià)值（能力）水平，以保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源能力成熟模型（PCM

3、M ）是一個(gè)分級(jí)、遞進(jìn)的改進(jìn)模型。人力資源能力成熟度模型是基于這樣一個(gè)前提：只有當(dāng)組織行為發(fā)生某種相應(yīng)的變化以支持人力資源能力的提高， 人力資源價(jià)值的提高才會(huì)持久。 PCMM 為企業(yè)采取各種人力資源管理措施提供了一個(gè)路徑，通過這些措施可以不斷提高員工的能 力。由于企業(yè)不可能在短期內(nèi)同時(shí)采取許多先進(jìn)、復(fù)雜的人力資源管理措施， PCMM 將它 們分為不同的階段， 每一階段都有其特定的核心內(nèi)容， 這些內(nèi)容都是由特定時(shí)期企業(yè)所采取 的有關(guān)吸引、開發(fā)、激勵(lì)和保留優(yōu)秀員工等措施構(gòu)成。這樣， PCMM 就建立了一個(gè)完整的 人力資源管理系統(tǒng)， 系統(tǒng)中的各項(xiàng)管理措施與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、 經(jīng)營效果和變革緊密結(jié)合在

4、一起。除初始級(jí)外， 人力資源能力成熟度模型中的每一級(jí)都由一組管理過程領(lǐng)域構(gòu)成。 每一個(gè) 管理過程領(lǐng)域都設(shè)定了所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)， 并根據(jù)目標(biāo)制定了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 這些目標(biāo)可以通過執(zhí) 行一些相關(guān)的人力資源管理活動(dòng)和措施得以實(shí)現(xiàn)。 每一個(gè)管理過程領(lǐng)域目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 都為企 業(yè)向更高一級(jí)的人力資源管理邁進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)與眾多企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)通力合作，經(jīng)過多年的調(diào)查研究和實(shí)證分析， 將企業(yè)人力資源管理水平劃分為五個(gè)等級(jí) （階段）。 每一等級(jí)都明確了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容， 并未向更高一級(jí)邁進(jìn)打下基礎(chǔ)。 下圖展示 了 PCMM 中能力等級(jí)的演進(jìn)過程和各等級(jí)下的關(guān)鍵管理領(lǐng)域。持續(xù)的個(gè)人創(chuàng)靳A憂化級(jí)能

5、力益化管理麗山評(píng)曲授權(quán)能丿然佇量化級(jí)鼓勵(lì)尊I的丈化 闇臥開發(fā) 3) 磧業(yè)開發(fā) 人力資慷規(guī)劃系統(tǒng)級(jí)昵分析薪用m理培訓(xùn)峙開發(fā)址效性理if jfjft溝邈與盼杵初始級(jí)規(guī)范級(jí)PCMM中的管理過程領(lǐng)域達(dá)而成公司多年來一直關(guān)注世界人力資源管理的前沿理論與技術(shù)，與國內(nèi)外多家研究機(jī) 構(gòu)保持合作，先后有兩人獲得CMM主任評(píng)估師資格，率先在中國引入人力資源能力成熟度模型(PCMM)，并積極探索研究適合中國國情的人力資源管理理論與實(shí)踐。我們將采用美 國先進(jìn)的人力資源能力成熟度模型，結(jié)合中國企業(yè)實(shí)際情況，幫助中國企業(yè): -診斷人力資源管理現(xiàn)狀-明確當(dāng)前人力資源管理的核心任務(wù)制定改進(jìn)方案明確發(fā)展方向人力資源成熟度模型P

6、CMM人力資源成熟度模型 (People Capability Maturity Model， PCMM人力資源能力成熟度模型是基于人力資源管理的相關(guān)流程域構(gòu)成的一種分級(jí)提升的系 統(tǒng)模型， 是持續(xù)提高組織整體人力資源能力的指南。 人力資源能力成熟度模型是由成熟度等 級(jí)、與每個(gè)成熟度等級(jí)相對(duì)應(yīng)的流程域以及每個(gè)流程域的目標(biāo)和管理實(shí)踐構(gòu)成的。人力資源能力成熟度模型（ People Capability Maturity Model, PCMM是美國卡耐基梅 隆的軟件工程研究所（ SEI ）開發(fā)的一個(gè)管理架構(gòu)，旨在幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟 度，并突出與人力資源相關(guān)的核心問題。 該理論架構(gòu)來源于人

7、力資源、 知識(shí)管理、 組織發(fā)展 等諸多方面的管理實(shí)踐， 能夠指導(dǎo)組織改善人力資源管理流程， 幫助組織提高人力資源成熟 度，建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃， 設(shè)立優(yōu)先方案， 并對(duì)人力資源發(fā)展及業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行 有效整和，營造優(yōu)秀的組織文化氛圍。人力資源成熟度模型由美國國防部、美國海軍出資，卡耐基梅隆大學(xué)會(huì)同IBM等多家企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)共同開發(fā)。于 2001 年 9月推出的系統(tǒng)工程和軟件工程的集成成熟度模型，也 是業(yè)界流行的工程實(shí)施和管理方法， 其開發(fā)目標(biāo)是通過不斷完善人力資源管理體系， 逐步提 高企業(yè)人力資源價(jià)值（能力）水平，以保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源成熟度模型的演變2001年12月，SEI （美

8、國卡耐基梅隆的軟件工程研究所）正式發(fā)布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，與原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更廣，覆蓋軟件工 程、系統(tǒng)工程、 集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)采購。 該模型提供連續(xù)模型和階段模型這兩種表示方法， 組織根據(jù)自己的過程改進(jìn)需求可以自由選擇合適的表示方法P-CMM勺基本思想P-CMM以提高人力資源能力為核心；以持續(xù)改進(jìn)為根本思想；以過程管理和目標(biāo)管理為手段。P-CMM以提高人力資源能力為核心。人力資源能力可以界定如下：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，員 工具有的一定的知識(shí)、 技能和實(shí)際業(yè)務(wù)能力。 人力資源能力表明了企業(yè)的執(zhí)行關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng) 的能力、 執(zhí)行這些關(guān)鍵經(jīng)活動(dòng)可能產(chǎn)生的結(jié)果

9、、 在工作能力和技術(shù)方面的投資所帶來的潛在 收益。P-CMM以持續(xù)改進(jìn)為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的事情。由于企業(yè)的資 源條件、所處的發(fā)展階段、規(guī)模大小等因素， 不可能在短期內(nèi)同時(shí)采取許多先進(jìn)、 復(fù)雜的人 力資源管理措施， 在人力資源能力持續(xù)改進(jìn)的某一階段， 只能采取少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的人力資源 管理措施， 處理少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵的人力資源管理矛盾。 同時(shí)， 這些矛盾與措施彼此之間具有一 定的邏輯性， 只有當(dāng)組織行為發(fā)生某種相應(yīng)的變化以支持人力資源能力的提高，這種提高才會(huì)有效而持久。因此，提高人力資源管理水平不能一蹴而就，必須分階段逐步進(jìn)行。P-CMM以過程管理和目標(biāo)管理為手段。P-CMM把人

10、力資源能力成熟度分為5個(gè)等級(jí)，這 5 個(gè)等級(jí)既構(gòu)成了一個(gè)過程系列，又構(gòu)成了的一個(gè)又一個(gè)的階段目標(biāo)。從長期來看，這 5 個(gè) 階段是企業(yè)進(jìn)行人力資源能力成熟度提升所必須經(jīng)歷的 5 個(gè)階段； 從短期來看， 某一階段就 是企業(yè)必須達(dá)成的階段目標(biāo)。同時(shí)， 在達(dá)到階段目標(biāo)的過程中，有一系列的具體目標(biāo)， 指引 人力資源實(shí)踐活動(dòng)的進(jìn)行， 有一系列的最佳實(shí)踐供參考。 因此，人力資源能力成熟度的提升， 是過程管理與目標(biāo)管理相結(jié)合的結(jié)果?？突仿〈髮W(xué)將企業(yè)人力資源管理水平劃分為五個(gè)等級(jí)(階段)。分別是：1、 初級(jí)層( Initian Level)典型特征： 工作方式不一致、職責(zé)缺位、工作混亂、員工情感偏離。 在本

11、層級(jí)中企業(yè)組織所表現(xiàn)的是軟體發(fā)展過程中， 人員因?yàn)椴荒苡靡恢碌姆绞焦ぷ髑視?huì) 出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象， 其整體工作中之只有很少的工作過程是經(jīng)過嚴(yán)格定義的， 開發(fā)中超出預(yù)算、 時(shí)程之情形頻現(xiàn)， 成功往往依靠的是某個(gè)人的智慧和努力或機(jī)運(yùn)， 管理人員無法用可靠之方 法來評(píng)估欲完成專案所需投入之資源需求， 組織必須投入相當(dāng)之精英人力才能結(jié)案， 員工大 量于專案中使用無法再利用之復(fù)雜的技巧， 并且直接答應(yīng)客戶一些需求變更而破壞原有之計(jì) 畫，諸此種種不適當(dāng)之行為， 此階段之首要改進(jìn)作為是集中火力移除那些會(huì)阻礙企業(yè)成功展 軟體技巧再利用之障礙。2、可管理層( Managed Level )典型特征： 工作超負(fù)荷、工作

12、環(huán)境復(fù)雜、業(yè)績目標(biāo)不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關(guān)知 識(shí)和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。此階段之首要改進(jìn)作為是使員工反覆練習(xí)那些在過往使專案成功之技巧，而為了使員工反覆使用那些在過往使專案成功之技巧，管理人員就需要好好管理專案需求與建構(gòu)基 準(zhǔn)，因?yàn)橹挥性诿恳粋€(gè)單元或?qū)０钢芯嗷ň裨谑箤０感枨笈c建構(gòu)基準(zhǔn)能重復(fù)使用時(shí)，員工才會(huì)配合， 如此建立了基本的專案管理過程， 按部就班地延用以前已經(jīng)開發(fā)成功的部分作 功能設(shè)計(jì)、追蹤費(fèi)用、根據(jù)專案進(jìn)度表來進(jìn)行開發(fā)，對(duì)于相似的專案，就可以重覆使用，而 組織應(yīng)建立如上之專案管理紀(jì)律，使整個(gè)組織均能在日常工作中遵行。3、可定義層( Defined Level )

13、此階段之首要改進(jìn)作為是找出組織內(nèi)使專案成功最佳之專業(yè)技巧并將其整合到共享程序中， 因?yàn)橐坏﹩T工能夠反覆在其工作上使用組織中能 找的到之技能， 那么組織就能由其中區(qū)別出哪些技能最適合用在哪些環(huán)境中， 而且這些技能 將會(huì)被寫成技術(shù)文件， 于整個(gè)組織中當(dāng)成教材， 不斷的傳承下去， 組織應(yīng)該不斷的評(píng)估或量 測這些被用在流程中的技能， 看其是否能夠被定義成為用在商業(yè)活動(dòng)中的標(biāo)準(zhǔn)處理程序， 這 將會(huì)使作業(yè)效能提升與形成一種文化，所有軟體發(fā)展的工程活動(dòng)和管理活動(dòng)都應(yīng)具備文件 化、標(biāo)準(zhǔn)化，而所有專案的開發(fā)和維護(hù)都在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)或文化上進(jìn)行。4、可預(yù)測層( Predicatable Level ) 一旦組織開始

14、透過管理歷史資料與效能之統(tǒng)計(jì)過程所反映之現(xiàn)象時(shí)， 組織就具備了鑒往知來的預(yù)測能力， 組織應(yīng)再由經(jīng)驗(yàn)值中萃取有效數(shù)據(jù)建立一些管理指標(biāo)，以協(xié)助管理及預(yù)測，而且哪些標(biāo)準(zhǔn)程序應(yīng)用在于哪些環(huán)境中， 與所應(yīng)注意及準(zhǔn)備之事項(xiàng)將可以被預(yù)測出來以預(yù)作 準(zhǔn)備，當(dāng)組織具備能夠?qū)??品和開發(fā)過程都可以定量地分解和控制，則組織自然就具備有足 夠之知識(shí)來作持續(xù)改善流程。5、最優(yōu)化層( Optimizing Level ) 這是最高之一層了，因?yàn)橥ㄟ^第四層組織自然就應(yīng)具備有足夠之知識(shí)來作持續(xù)改善流 程，由于此種能力是以歷史資料與效能之統(tǒng)計(jì)所導(dǎo)致的， 所以組織應(yīng)準(zhǔn)備向更困難之目標(biāo)前 進(jìn)，例如如何區(qū)分哪些程序可以為組織產(chǎn)生最大

15、之效益！ 當(dāng)然也要能區(qū)分對(duì)組織之最大影響 度為何？在本層組織通過建立開發(fā)過程的定量反饋機(jī)制， 不斷產(chǎn)生新的思想， 采用新的技術(shù) 來最佳化開發(fā)過程， 上述之區(qū)分能力可以再細(xì)分為幾個(gè)層次， 由淺入深逐步踏向最佳化， 在 達(dá)到此層次時(shí)變更管理程序應(yīng)該已經(jīng)是組織內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)程序了， 而且持續(xù)改善將是組織之長期目 標(biāo)，由于員工們完全信賴程序， 所有改善之作為包括缺陷預(yù)防、 技術(shù)更新管理和流程改造管 理等等均是透過組織完成，所以組織之成長是與持續(xù)改善之目標(biāo)一致的。P-CMM勺十項(xiàng)原則1、在一個(gè)成熟組織內(nèi)，專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營績效密切相關(guān)2、人力資源能力是競爭力基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢勺源泉3、人力資源能力必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致4、知識(shí)密集型工作勺重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上5、要從多方面評(píng)估和提高能力，包括個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)能力、人力資源能力及組織能力6、組織要投資于那些對(duì)企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要勺人力資源能力7、運(yùn)營管理勺水平和質(zhì)量與人力資源能力息息相關(guān)8、人力資源能力勺提高可以通過一系列成功實(shí)踐和程序來實(shí)現(xiàn)9、在人力資