課件某咨詢國泰績效管理分析培訓

1、國泰君安證券股份有限公司國泰君安證券股份有限公司績效管理體系培訓績效管理體系培訓1目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系2q 交流與加強國泰君安對于績效管理的科學理念交流與加強國泰君安對于績效管理的科學理念q 通過案例，幫助國泰君安了解安達信績效管理體系的方法與通過案例，幫助國泰君安了解安達信績效管理體系的方法與模型模型q 為工作步驟的順利展開打好基礎、共同開發(fā)各部門的

2、關鍵績?yōu)楣ぷ鞑襟E的順利展開打好基礎、共同開發(fā)各部門的關鍵績效指標效指標培訓目的培訓目的3目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系4企業(yè)經常思考的幾個問題企業(yè)經常思考的幾個問題q 企業(yè)應該怎樣有效地溝通和實施戰(zhàn)略企業(yè)應該怎樣有效地溝通和實施戰(zhàn)略?q 怎樣才能使企業(yè)工作流程對企業(yè)經營戰(zhàn)略形成有效的支持怎樣才能使企業(yè)工作流程對企業(yè)經營戰(zhàn)略形成有效的支持?q 怎樣衡量企業(yè)的變革與

3、創(chuàng)新是否成功怎樣衡量企業(yè)的變革與創(chuàng)新是否成功?q 企業(yè)的激勵制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)企業(yè)的激勵制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?5傳統(tǒng)績效管理的局限性傳統(tǒng)績效管理的局限性q 傳統(tǒng)的績效管理重點在于績效評估，且多重于財務方面的評傳統(tǒng)的績效管理重點在于績效評估，且多重于財務方面的評估。其局限性在于：估。其局限性在于：只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改進的方向具，無法向管理層指出改進的方向僅僅抓住財務指標，容易造成企業(yè)的短視僅僅抓住財務指標，容易造成企業(yè)的短視只評估了已經發(fā)生的企業(yè)活動，沒有對未來

4、進行分析指導只評估了已經發(fā)生的企業(yè)活動，沒有對未來進行分析指導6績效管理的概念績效管理的概念績效管理是將公司的績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和和行動行動有機地結合起來所構成的一個完整的管理體系有機地結合起來所構成的一個完整的管理體系7企業(yè)需要重視績效管理的理由企業(yè)需要重視績效管理的理由績效管理能夠績效管理能夠:q 為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持q 將企業(yè)的資源集中在最重要的任務上將企業(yè)的資源集中在最重要的任務上q 鼓勵員工正確的行為表現(xiàn)鼓勵員工正確的行為表現(xiàn), 并促進員工進行持久的改進并促進員工進行持久的改進q 加強對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性加強

5、對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性8績效管理的三個組成部分績效管理的三個組成部分一個集成的，持續(xù)的評一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而估，報告和行動循環(huán)而非非“一次性一次性”事件，以事件，以監(jiān)督、報告和分配績效監(jiān)督、報告和分配績效職責職責人、流程和技術與人、流程和技術與戰(zhàn)略和績效管理程戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保序連接，確保交付交付及時可信的績效信及時可信的績效信息的流程和技術息的流程和技術績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效管理文化績效管理文化績效管理基礎架構績效管理基礎架構人流程技術成功支持結構成功支持結構績效管理績效管理循環(huán)循環(huán)/文化文化公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營運營運 服務服務設定

6、績效目標設定績效目標 短期目標短期目標 長期目標長期目標確認績效障礙確認績效障礙 人員人員 技術技術 企業(yè)流程企業(yè)流程克服績效障礙克服績效障礙 人員人員 技術技術 企業(yè)流程企業(yè)流程監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 意外報告意外報告 行動計劃行動計劃獎勵與指導獎勵與指導員工評估員工評估激勵制度激勵制度將企業(yè)經營方向轉換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命一種責任，權力和一種責任，權力和義務的文化，義務的文化，支持支持接受職責和達成績接受職責和達成績效目標效目標9安達信的績效管理體系安達信的

7、績效管理體系業(yè)務部門業(yè)務部門 利潤預算利潤預算 資金預算資金預算管理部門管理部門 費用預算費用預算 資金預算資金預算部門財務類部門財務類KPI戰(zhàn)略及行動規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經營規(guī)劃年度經營規(guī)劃公司預算公司預算公司公司KPI年度營運計劃年度營運計劃銷售預測銷售預測銷售計劃銷售計劃 部門非財務類部門非財務類KPI考核頻率考核頻率 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年預算實際執(zhí)行情況預算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 公司公司 部門部門 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年部門預算部門預算績效管理報告體系績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃個人

8、績效考核個人績效考核 績效管理溝通績效管理溝通反饋反饋修正修正執(zhí)行執(zhí)行10績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關系績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關系q 有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)務單位績效之間的有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)務單位績效之間的“差距差距”業(yè)務單位業(yè)務單位部門部門/ /流程流程 業(yè)務單位創(chuàng)造了價值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？ 業(yè)務單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？ 這個業(yè)務單位的資源請求的影響是什么？ 如何評估業(yè)務單位績效？如何監(jiān)控？ 怎么定義公司的”價值“？如何把”價值“與我們日常運營聯(lián)系起來？ 我們如何評估我們的決策對戰(zhàn)略和財務的影響？ 用什么決策標準來分配公司資源？為什么這些標準要改

9、變？ 什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？ 部門績效如何對業(yè)務單位目標做出貢獻？我們是否受到成本，質量和時間績效的影響？ 什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？公司公司公司層面關心的問題公司層面關心的問題業(yè)務單位關心的問題業(yè)務單位關心的問題 部門預算部門預算績效管理報告體系績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃個人績效考核個人績效考核 績效管理溝通績效管理溝通執(zhí)行執(zhí)行11營運計劃營運計劃績效管理體系與業(yè)務規(guī)劃的關系績效管理體系與業(yè)務規(guī)劃的關系q企業(yè)的目標、經營業(yè)績驅動因素構成了企業(yè)的整體行動計劃企業(yè)的目標、經營業(yè)績驅動因素構成了企業(yè)的整體行動計劃q根據一

10、體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂根據一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂q分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關鍵業(yè)務活動，制定出部門的分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標非財務類關鍵績效指標q企業(yè)各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應行動計劃和預算的執(zhí)行情況企業(yè)各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應行動計劃和預算的執(zhí)行情況績效管理績效管理績效管理績效管理績效管理績效管理企業(yè)企業(yè)業(yè)務單位業(yè)務單位營運計劃營運計劃營運計劃營運計劃目標關鍵業(yè)務活動非財務類關鍵績效指標和目標目標關鍵業(yè)務活動非財務類關鍵

11、績效指標和目標目標關鍵業(yè)務活動非財務類關鍵績效指標和目標基層組織基層組織部門預算部門預算績效管理報告體系績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃個人績效考核個人績效考核 績效管理溝通績效管理溝通執(zhí)行執(zhí)行12預預算算績效管理體系與預算的關系績效管理體系與預算的關系q在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應q預算是預算是財務類關鍵績效考核指標財務類關鍵績效考核指標的基礎，預算數(shù)據是公司各部門的比較標竿的基礎，預算數(shù)據是公司各部門的比較標竿q公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映行動計劃和預算的執(zhí)行情況，公司和部門通過績效考核指

12、標落實責任，并及時反映行動計劃和預算的執(zhí)行情況，預算的預算的調整影響績效計劃和關鍵績效指標目標值的修正調整影響績效計劃和關鍵績效指標目標值的修正q績效管理對公司和部門預算進行調整與控制，確保預算的切實貫徹績效管理對公司和部門預算進行調整與控制，確保預算的切實貫徹戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標公司績效公司績效部門績效部門績效目標1目標2目標3財務類關鍵指標1財務類關鍵指標2財務類關鍵指標3財務類關鍵指標1財務類關鍵指標2財務類關鍵指標3個人績效個人績效關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3公司預算公司預算部門預算部門預算考核基礎考核基礎考核基礎考核基礎生成數(shù)據生成數(shù)據生成數(shù)據生成數(shù)據部門預算部門預算績效管理報告體系績

13、效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃個人績效考核個人績效考核 績效管理溝通績效管理溝通執(zhí)行執(zhí)行13 平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 財務財務績效管理報表體系績效管理報表體系q 公司和部門通過預算和績效考核落實責任后，在日常的經營中需要及時收集預算公司和部門通過預算和績效考核落實責任后，在日常的經營中需要及時收集預算的執(zhí)行情況和各部門實際與績效考核目標的差異，的執(zhí)行情況和各部門實際與績效考核目標的差異，使管理層能夠及時獲得企業(yè)經使管理層能夠及時獲得企業(yè)經營的信息，督促各部門完成績效的目標營的信息，督促各部門完成績效的目標q 在績效管理報表體系中，根據考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報

14、表和年在績效管理報表體系中，根據考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據報表的性質可以分為財務報表和平衡分數(shù)卡報表報表；同時根據報表的性質可以分為財務報表和平衡分數(shù)卡報表q 報表主要反映的是在監(jiān)控時段內的實際財務數(shù)據和指標分值與目標值之間的差異報表主要反映的是在監(jiān)控時段內的實際財務數(shù)據和指標分值與目標值之間的差異，起到向管理層及時預警、有效監(jiān)控的作用，起到向管理層及時預警、有效監(jiān)控的作用財務季報表財務季報表平衡分數(shù)卡月報表平衡分數(shù)卡月報表財務月報表財務月報表收入周報表收入周報表平衡分數(shù)卡季報表平衡分數(shù)卡季報表財務年報表財務年報表平衡分數(shù)卡年報表平衡分數(shù)卡年報表月度月度季度季度

15、年度年度考核頻率考核頻率每周每周部門預算部門預算績效管理報告體系績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃個人績效考核個人績效考核 績效管理溝通績效管理溝通執(zhí)行執(zhí)行14績效管理報表體系平衡分數(shù)卡月報表績效管理報表體系平衡分數(shù)卡月報表制表部門：制表人：日期：第 期單位：評估對象評估對象 評估目標評估目標評估指標評估指標權重系數(shù)權重系數(shù)計劃目標值計劃目標值實際發(fā)生值實際發(fā)生值數(shù)據來源數(shù)據來源非傳統(tǒng)業(yè)務收入增長率利潤完成率利潤收入率凈資產收益率關鍵客戶實現(xiàn)的收入比重股票承銷業(yè)務的市場占有率股票、基金交易量的市場占有率人員發(fā)展人員發(fā)展員工流動率平衡分數(shù)卡月報表平衡分數(shù)卡月報表公司公司財務

16、表現(xiàn)財務表現(xiàn)客戶市場客戶市場15平衡分數(shù)卡的概念平衡分數(shù)卡的概念q 平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評工具q 平衡分數(shù)卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)16財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部營運內部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶市場客戶市場我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？人

17、員與發(fā)展人員與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分數(shù)卡由戰(zhàn)略導出的四個方面平衡分數(shù)卡由戰(zhàn)略導出的四個方面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略17平衡分數(shù)卡四個方面的關系平衡分數(shù)卡四個方面的關系團隊建設團隊建設高素質的隊伍高素質的隊伍高效率的產品開發(fā)高效率的產品開發(fā)高質量的管理體系高質量的管理體系高效果的經營活動高效果的經營活動滿意的客戶滿

18、意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產力提高員工勞動生產力財務方面財務方面客戶市場方面客戶市場方面內部管理方面內部管理方面員工員工/ /學習方面學習方面18平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國泰君安國泰君安營業(yè)部營業(yè)部 部門關鍵流程部門關鍵流程 成本 質量 時間 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標 通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn)財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部流程內部流程為了客戶，我們必須

19、在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我

20、們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與

21、戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略公司關鍵流程公司關鍵流程 成本 質量 時間 分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標 通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現(xiàn)19財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分數(shù)卡的分解平衡分數(shù)卡的分解公司公司營業(yè)部營業(yè)部經紀業(yè)務總部經紀業(yè)務總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務部客戶服務部呼叫中心呼叫中心財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場經紀業(yè)務客戶滿意度經紀業(yè)務客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應答等候時間來電

22、應答等候時間客戶咨詢當場解決客戶咨詢當場解決的比例的比例財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)營業(yè)部客戶投訴數(shù)20目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系21背景介紹背景介紹我們的客戶是一家國內知名的證券公司。隨著業(yè)務的發(fā)展，公司同時面臨著我們的客戶是一家國內

23、知名的證券公司。隨著業(yè)務的發(fā)展，公司同時面臨著準備上市的壓力，公司現(xiàn)有的人力資源體系不能適應越來越復雜的要求。準備上市的壓力，公司現(xiàn)有的人力資源體系不能適應越來越復雜的要求。公司希望建立一套與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的人力資源管理機制。其中包公司希望建立一套與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的人力資源管理機制。其中包括以提高績效為導向的績效管理體系和一套在內部公平，外部有競爭性的薪括以提高績效為導向的績效管理體系和一套在內部公平，外部有競爭性的薪酬體系，以吸引和保留人才。酬體系，以吸引和保留人才。崗位評估及崗位評估及能力素質模型能力素質模型部門績效管理體系部門績效管理體系薪酬體系薪酬體系與激勵機制與激勵機

24、制22客戶在績效管理方面遇到的問題客戶在績效管理方面遇到的問題對于業(yè)務部門的考核指標單一，沒有充分考慮不同業(yè)務部門對于業(yè)務部門的考核指標單一，沒有充分考慮不同業(yè)務部門的業(yè)務性質、戰(zhàn)略地位和工作條件的業(yè)務性質、戰(zhàn)略地位和工作條件缺乏對于管理支持部門的績效管理工具缺乏對于管理支持部門的績效管理工具績效管理、薪酬福利制度與公司的整體戰(zhàn)略三者之間缺乏緊績效管理、薪酬福利制度與公司的整體戰(zhàn)略三者之間缺乏緊密的連結密的連結對于部門間協(xié)作的效果缺乏有效衡量工具對于部門間協(xié)作的效果缺乏有效衡量工具對于員工的發(fā)展培訓不夠重視對于員工的發(fā)展培訓不夠重視缺乏組織間有效的溝通，各級員工間的交流不夠充分缺乏組織間有效的

25、溝通，各級員工間的交流不夠充分23我們的工作方法我們的工作方法績效管理的文化和信息技術環(huán)境績效管理的文化和信息技術環(huán)境績效管理績效管理概況概況/ /培培訓訓績效管理方績效管理方案的設計案的設計初步擬定的關鍵績效指標關鍵績效指標特性測試確定參考部門的平衡分數(shù)卡方案實施方案實施績效管理方案績效管理方案的細化的細化逐步分解平衡分數(shù)卡制定績效管理的配套流程和職責分配24我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的特性測試樣張關鍵績效指標的特性測試樣張25我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的平衡性測試樣張關鍵績效指標的平衡性測試樣張26我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的相關性測試樣張關

26、鍵績效指標的相關性測試樣張27我們的工作方法我們的工作方法-平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡公司內部28 我們的解決方法我們的解決方法對于業(yè)務部門的考核沒有成文對于業(yè)務部門的考核沒有成文標準和系統(tǒng)流程標準和系統(tǒng)流程被考核的業(yè)務部門不十分清楚被考核的業(yè)務部門不十分清楚公司對部門的具體考核要求公司對部門的具體考核要求 。對不同部門之間的協(xié)作度，如對不同部門之間的協(xié)作度，如投資銀行部和研究部之間的工投資銀行部和研究部之間的工作協(xié)作分工，缺乏統(tǒng)一的衡量作協(xié)作分工，缺乏統(tǒng)一的衡量辦法。辦法。公司對于業(yè)務部門和管理公司對于業(yè)務部門和管理部門的考核可以遵循一定部門的考核可以遵循一定的章程，減少隨意性操作的章程，減少隨意

27、性操作，公正地衡量各部門的績，公正地衡量各部門的績效表現(xiàn)。效表現(xiàn)。增強了部門對考核目的和增強了部門對考核目的和標準的理解，減少暗自攀標準的理解，減少暗自攀比的現(xiàn)象。比的現(xiàn)象。一個部門為另一部門帶來一個部門為另一部門帶來利潤的同時也可以提高本利潤的同時也可以提高本部門的績效，從而鼓勵了部門的績效，從而鼓勵了不同部門之間合作，提高不同部門之間合作，提高其共同為公司創(chuàng)造收益的其共同為公司創(chuàng)造收益的積極性。積極性。 建立一套系統(tǒng)的績效管理體系建立一套系統(tǒng)的績效管理體系，包括公司各部門的平衡分數(shù)，包括公司各部門的平衡分數(shù)卡、績效考核的具體方法和流卡、績效考核的具體方法和流程、各部門的職責等。將這套程、各

28、部門的職責等。將這套管理體系文檔化，并在公司上管理體系文檔化，并在公司上下進行溝通，正確引導員工對下進行溝通，正確引導員工對于考核的態(tài)度。于考核的態(tài)度。在綜合的考核指標體系中納入在綜合的考核指標體系中納入考核部門協(xié)作的指標考核部門協(xié)作的指標“協(xié)協(xié)作完成收入額作完成收入額”，由公司高級，由公司高級管理層根據具體情況來決定該管理層根據具體情況來決定該指標的權重、實際得分等。指標的權重、實際得分等。 29 我們的解決方法我們的解決方法公司對不同業(yè)務部門（除營業(yè)公司對不同業(yè)務部門（除營業(yè)部）的考核均以當年的利潤完部）的考核均以當年的利潤完成情況作為核心目標，沒有充成情況作為核心目標，沒有充分考慮到各部

29、門不同的業(yè)務性分考慮到各部門不同的業(yè)務性質、戰(zhàn)略地位及工作條件等。質、戰(zhàn)略地位及工作條件等。避免了業(yè)務部門單純追求避免了業(yè)務部門單純追求利潤的短期行為，從多方利潤的短期行為，從多方面綜合對業(yè)務部門進行考面綜合對業(yè)務部門進行考核。核。業(yè)務部門的發(fā)展能夠體現(xiàn)業(yè)務部門的發(fā)展能夠體現(xiàn)出起在公司的不同戰(zhàn)略地出起在公司的不同戰(zhàn)略地位。位。多種考核指標相結合，減多種考核指標相結合，減少了對不同業(yè)務部門之間少了對不同業(yè)務部門之間考核不合理的現(xiàn)象。考核不合理的現(xiàn)象。綜合考慮業(yè)務部門的考核指標綜合考慮業(yè)務部門的考核指標。不僅考核業(yè)務部門的財務表。不僅考核業(yè)務部門的財務表現(xiàn)（如：現(xiàn)（如：“利潤增長率利潤增長率”），

30、），也對其客戶市場、員工發(fā)展等也對其客戶市場、員工發(fā)展等方面（如：方面（如：“客戶滿意度客戶滿意度”、“人均培訓時間人均培訓時間”）進行全面）進行全面的考核。的考核。區(qū)分對待不同的業(yè)務部門，設區(qū)分對待不同的業(yè)務部門，設計不同的指標。例如對于經紀計不同的指標。例如對于經紀業(yè)務部門來講，由于經紀業(yè)務業(yè)務部門來講，由于經紀業(yè)務是公司的傳統(tǒng)業(yè)務，是公司的是公司的傳統(tǒng)業(yè)務，是公司的主要收入來源，因此對其財務主要收入來源，因此對其財務方面的考核主要是方面的考核主要是“利潤完成利潤完成率率”等，但是對于資產管理部等，但是對于資產管理部等公司的新興業(yè)務部門，則還等公司的新興業(yè)務部門，則還要同時考核其要同時考核

31、其“收入增長率收入增長率”等，以評估其業(yè)務的發(fā)展情況等，以評估其業(yè)務的發(fā)展情況。30 我們的解決方法我們的解決方法營業(yè)部的考核雖采用了不同指營業(yè)部的考核雖采用了不同指標的加權平均方法，但利潤收標的加權平均方法，但利潤收入仍占大部分比重，對于各地入仍占大部分比重，對于各地營業(yè)部不同的發(fā)展階段、市場營業(yè)部不同的發(fā)展階段、市場環(huán)境、歷史因素、競爭情況和環(huán)境、歷史因素、競爭情況和居民收入等因素考慮欠周到。居民收入等因素考慮欠周到?？己藸I業(yè)部的指標更加完考核營業(yè)部的指標更加完整。整。因為不同營業(yè)部的同一指因為不同營業(yè)部的同一指標權重不盡相同，因此體標權重不盡相同，因此體現(xiàn)了公司對不同營業(yè)部的現(xiàn)了公司對不

32、同營業(yè)部的政策。政策。減少了不同地區(qū)、不同營減少了不同地區(qū)、不同營業(yè)部之間考核不公平的現(xiàn)業(yè)部之間考核不公平的現(xiàn)象。象。綜合考慮營業(yè)部業(yè)務指標和管綜合考慮營業(yè)部業(yè)務指標和管理指標兩方面的表現(xiàn)，即不僅理指標兩方面的表現(xiàn)，即不僅要考核其利潤完成情況，也同要考核其利潤完成情況，也同時考核其是否遵守公司內外的時考核其是否遵守公司內外的有關規(guī)定、是否達到一定程度有關規(guī)定、是否達到一定程度的客戶滿意度等。的客戶滿意度等。結合不同規(guī)模、不同地區(qū)營業(yè)結合不同規(guī)模、不同地區(qū)營業(yè)部的實際情況設計客觀的考核部的實際情況設計客觀的考核制度，適當調整各營業(yè)部的各制度，適當調整各營業(yè)部的各項指標權重，如對于成熟期的項指標權

33、重，如對于成熟期的營業(yè)部應主要考核其營業(yè)部應主要考核其“利潤完利潤完成率成率”，對于成長期的營業(yè)部，對于成長期的營業(yè)部應考核其應考核其“利潤增長率利潤增長率”，而，而對于初創(chuàng)期的營業(yè)部應主要考對于初創(chuàng)期的營業(yè)部應主要考核其在當?shù)氐暮似湓诋數(shù)氐摹笆袌稣加新适袌稣加新省薄?1 我們的解決方法我們的解決方法績效管理和市場實際情況及公績效管理和市場實際情況及公司戰(zhàn)略之間缺乏緊密的連接，司戰(zhàn)略之間缺乏緊密的連接，不能及時根據市場和公司戰(zhàn)略不能及時根據市場和公司戰(zhàn)略的變化調整對部門的考核方法的變化調整對部門的考核方法。在部門績效管理中反映了在部門績效管理中反映了公司戰(zhàn)略的要求，從而有公司戰(zhàn)略的要求，從而有

34、助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。能夠及時針對變化多端的能夠及時針對變化多端的證券市場做出必要的調整證券市場做出必要的調整，使績效評估更加符合實，使績效評估更加符合實際情況，增加考核的公正際情況，增加考核的公正性。性。加強了員工的認同感，有加強了員工的認同感，有助于增強人才的競爭力。助于增強人才的競爭力。公司的績效評估委員會將以每公司的績效評估委員會將以每年證券市場的實際情況為基礎年證券市場的實際情況為基礎，綜合考慮年度績效考核結果，綜合考慮年度績效考核結果，針對公司調整后的戰(zhàn)略導向，針對公司調整后的戰(zhàn)略導向，及時更新各部門的考核指標，及時更新各部門的考核指標和權重等。和權重等。完善公司

35、的預算管理體系，加完善公司的預算管理體系，加強對于預算的調整，根據業(yè)務強對于預算的調整，根據業(yè)務的實際發(fā)展情況提出對目標值的實際發(fā)展情況提出對目標值的修改意見，經公司預算管理的修改意見，經公司預算管理部門審核后通過即可更改目標部門審核后通過即可更改目標值。值。32 我們的解決方法我們的解決方法績效管理管理的結果沒有與部績效管理管理的結果沒有與部門的實際分配結果聯(lián)系起來。門的實際分配結果聯(lián)系起來。將績效評估的結果直接與將績效評估的結果直接與部門獎金掛鉤，明確員工部門獎金掛鉤，明確員工對于實現(xiàn)績效所能獲得收對于實現(xiàn)績效所能獲得收益的期望，對其實現(xiàn)績效益的期望，對其實現(xiàn)績效起到積極促進作用起到積極促

36、進作用以部門平衡分數(shù)卡作為基礎來以部門平衡分數(shù)卡作為基礎來設計部門的獎金分配方案。設計部門的獎金分配方案。33內部渠道內部渠道 在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案數(shù)據收集數(shù)據收集 績效考核中最耗時的部分績效考核中最耗時的部分 根據不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度根據不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度 避免數(shù)據收集的不一致性避免數(shù)據收集的不一致性 關鍵考核指標越詳細，數(shù)據收集的成本就越高關鍵考核指標越詳細，數(shù)據收集的成本就越高 內部報告內部報告 從前的研究從前的研究 內部專家內部專家 公開渠道公開渠道研究研究 財務報告財務報告 數(shù)據服務公司

37、數(shù)據服務公司 出版物出版物 其他其他 有針對性的調查有針對性的調查 第三方研究第三方研究 34在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案人力資源部在績效管理中的角色人力資源部在績效管理中的角色 是績效管理工作的牽頭者和協(xié)調者是績效管理工作的牽頭者和協(xié)調者 對于整個績效管理體系運作的監(jiān)督和調整對于整個績效管理體系運作的監(jiān)督和調整 本部門原始本部門原始數(shù)據匯總數(shù)據匯總填制本部門填制本部門考核報告考核報告提供考核提供考核支持文件支持文件獎懲制獎懲制度制定度制定數(shù)據復核數(shù)據復核協(xié)助數(shù)協(xié)助數(shù)據復核據復核數(shù)據計算數(shù)據計算平衡分數(shù)平衡分數(shù)卡制作卡制作資料歸檔資料歸檔人力資源部人

38、力資源部稽核審計部稽核審計部其他部門其他部門分工分工部門部門35在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時 分析差異產生的真正原因分析差異產生的真正原因 根據實際情況決定對當期平衡分數(shù)卡結果與分配方案的根據實際情況決定對當期平衡分數(shù)卡結果與分配方案的影響影響 應用完善的預算調整體系及時對指標的目標值進行調整應用完善的預算調整體系及時對指標的目標值進行調整 將差異產生的原因考慮入下年度的目標值設定中將差異產生的原因考慮入下年度的目標值設定中36在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中

39、出現(xiàn)的問題與解決方案績效管理文化的建設績效管理文化的建設q 建立富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員建立富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的q 充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效員工暢所欲言。當績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效管理體系才能發(fā)揮應有的功效管理體系才能發(fā)揮應有的功效 q 以循序漸進的方式進行轉變的促成，在不同的階段將平衡分以循序漸進的方式進行轉變的促成

40、，在不同的階段將平衡分數(shù)卡實施到相適宜的程度數(shù)卡實施到相適宜的程度。37在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案信息技術平臺的應用信息技術平臺的應用績效管理體系對于日常管理而言太過復雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導致實施不成功信息技術自動化在績效考核體系中廣泛應用，將有利于提高績效考核實施的成功機會38目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)

41、卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系39國泰君安績效管理工作安排國泰君安績效管理工作安排工作工作階段階段工作內容工作內容計劃持續(xù)計劃持續(xù)時間時間工作成果工作成果國泰君安項目小組的職責國泰君安項目小組的職責提供績效管理體系的培訓1天培訓及相關培訓資料配合安排培訓場所、培訓材料的分發(fā)及相關后勤工作；確定并組織參與人員并參加培訓根據已確認的戰(zhàn)略、關鍵流程和組織架構初步設計國泰君安公司層的平衡分數(shù)卡2天公司層平衡分數(shù)卡初稿提供建議和國泰君安高級管理層及人力資源部確認公司層的平衡分數(shù)卡3天經確認的公司層平衡分數(shù)卡組織安排與高層管理人員討論確認事宜根據新的流程和架構設計總公司各部門和試點單位的平衡分數(shù)卡

42、10天總公司各部門和試點單位的平衡分數(shù)卡提供建議和相關部門及人力資源部確認這些平衡分數(shù)卡5天經確認的各相關部門的平衡分數(shù)卡組織安排各相關部門的討論和確認工作，并提供建議設計表格5天相關表格設計績效管理相關表格準備手冊5天績效管理手冊提供建議交付及最終確認4天-接受交付品部部門門績績效效考考核核部門績效考核工作安排部門績效考核工作安排40目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標

43、體系41績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營運營運 服務服務設定績效目標設定績效目標 短期目標短期目標 長期目標長期目標確認績效障礙確認績效障礙 人員人員 技術技術 企業(yè)流程及組織架構企業(yè)流程及組織架構克服績效障礙克服績效障礙 人員人員 技術技術 企業(yè)流程及組織架構企業(yè)流程及組織架構監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 意外報告意外報告 行動計劃行動計劃獎勵與指導獎勵與指導員工評估員工評估激勵制度激勵制度將企業(yè)經營方向轉換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命42(1

44、) 設定績效目標設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕耸歉鶕髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調整:關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效管

45、理循環(huán)績效管理循環(huán)公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運運 服服務務設設定定績績效效目目標標 短短期期目目標標 長長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分數(shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導導員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命43(2) 確認績效障礙確認績效障礙“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙： 公司部門和各分支機構的組織架構

46、尚未整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確 在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準 各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運運 服服務務設設定定績績效效目目標標 短短期期目目標標 長長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分數(shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與

47、指指導導員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)44(3) 克服績效障礙克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施： 重組公司和各分支機構的組織架構，調整理順業(yè)務流程，明確各部門和分支機構的職責 在整個公司范圍內建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準 加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內容和具體措施，接受認同績效管理 調整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的

48、激勵制度公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務務設設 定定 績績 效效 目目 標標 短短 期期 目目 標標 長長 期期 目目 標標確確 認認 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指 導導員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)45(4) 監(jiān)控與評估監(jiān)控與評

49、估“監(jiān)控與評估”是根據績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。 以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監(jiān)控 對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進行評估公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務務設設 定定 績績 效效 目目 標標 短短 期期 目目 標標 長長 期期 目目 標標確確 認認 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃

50、劃獎獎 勵勵 與與 指指 導導員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)46(5) 獎勵與指導獎勵與指導“獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整，建立與績效掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等。公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運運 服服務務設設定定績績效效目目標標 短短期期目目標標 長

51、長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分數(shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導導員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)47目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系48平衡分數(shù)卡的概念平衡分數(shù)卡的概

52、念q 平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評工具q 平衡分數(shù)卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)49財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部營運內部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶市場客戶市場我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？人員與發(fā)展人員與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如

53、何保持變化與改進的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分數(shù)卡由戰(zhàn)略導出的四個方面平衡分數(shù)卡由戰(zhàn)略導出的四個方面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略50平衡分數(shù)卡四個方面的關系平衡分數(shù)卡四個方面的關系團隊建設團隊建設高素質的隊伍高素質的隊伍高效率的產品開發(fā)高效率的產品開發(fā)高質量的管理體系高質量的管理體系高效果的經營活動高效果的經營活動滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生

54、產力提高員工勞動生產力財務方面財務方面客戶市場方面客戶市場方面內部管理方面內部管理方面員工員工/ /學習方面學習方面51平衡分數(shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關系平衡分數(shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關系財務方面財務方面客戶市場方面客戶市場方面內部管理方面內部管理方面員工員工/ /學習方面學習方面預算與成本管理預算與成本管理客戶關系管理客戶關系管理業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組知識管理知識管理滿足客戶期望，增強滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增公司核心競爭力來增加收入加收入企業(yè)競爭力的基礎企業(yè)競爭力的基礎持續(xù)提高內部管理水持續(xù)提高內部管理水平以滿足客戶需求平以滿足客戶需求員工的經驗和創(chuàng)造性員工的經驗和創(chuàng)造性促進了內部

55、營運流程促進了內部營運流程52平衡分數(shù)卡財務方面平衡分數(shù)卡財務方面 財務方面作為公司戰(zhàn)略的關鍵控制指標體現(xiàn)了公司整體經營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等 在1996年平衡分數(shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上53平衡分數(shù)卡客戶市場方面平衡分數(shù)卡客戶市場方面 客戶市場中的客戶包括內部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產品和服務的滿意

56、程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力 該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應時間、交貨及時率、市場份額、產品可靠度、產品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關系管理的客戶導向型企業(yè)非常重要54平衡分數(shù)卡內部營運方面平衡分數(shù)卡內部營運方面 該大類指標（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質量、效率和成本，包含了內部行政管理和業(yè)務管理等方面的內容 采用內部營運指標，企業(yè)必須首先建立內部營運體系，包括：v 內部制度管理監(jiān)控企業(yè)內部的營運規(guī)范，在金融服務企業(yè)和公共服務企業(yè)重要性尤其突出v 創(chuàng)新機制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入v 客戶關系管理優(yōu)化企業(yè)的內部流程，保證在內部價值創(chuàng)造的同時提

57、供客戶良好的服務v 供應鏈管理優(yōu)化營運過程中的采購渠道等55平衡分數(shù)卡人員與發(fā)展方面平衡分數(shù)卡人員與發(fā)展方面 這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質、團體的團隊建設等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎 在團隊建設和人員素質提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達到的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔任不同的角色56平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國泰君安國泰君安營業(yè)部營業(yè)部 部門關鍵流程部門關鍵流程 成本 質量 時間 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關

58、鍵流程制訂主要績效指標 通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn)財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我

59、們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如

60、何面對客戶？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們如何取得更好地發(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略公司關鍵流程公司關鍵流程 成本 質量 時間 分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標 通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現(xiàn)57財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分數(shù)卡的分解平衡分數(shù)卡的分解公司公司營業(yè)部營業(yè)部經紀業(yè)務