某集團公司考核管理辦法

1、某集團公司考核管理方法專題如何做好年終考核?、考核目的為了進一步完善公司分配管理制度，強化公司員工的責任意識與成果意識，并運用該評價的方式，指導、幫助、約束和鼓勵廣闊員工，真正實現(xiàn)收入靠奉獻的分配原那么。二、適用范圍本方法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。控股、參股公司下屬企業(yè)、下屬關聯(lián)企業(yè)或公司參照執(zhí)行。三、考核依據(jù)及內(nèi)容考核依據(jù)為員工的崗位，共分為五類人員，管理人員、工程技術人員、根本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、效勞人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部各部門可以結(jié)合單位具體情況制門的具體考核方法，公司工資管理委員會負責監(jiān)督管理,定相應的考核細那么并實施。對管理人員以崗位工作職責為依據(jù)，

2、認真核定每個崗位的工作具體到每 一項工作的分值，從工作目標，質(zhì)M、方法、進展、反響等方面，在創(chuàng)新、執(zhí)行、 決策、應變能力及廉潔奉公、團結(jié)互助，責任心等要素上，實行M化考核。對工程技術人員按技術工程，以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完 成制裁 等因素，核定工作制定出易于操作的M化標準，M化分值，實行考對根本生產(chǎn)人員的M化考核，以每個崗位的工時定額、質(zhì)M、物耗、平安、勞動紀律等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素，實行M化考核。對輔助生產(chǎn)人員的M化考核，以工作任務、質(zhì)M、物耗、平安、勞動紀律等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素，實行M化考核。對效勞人員的M化考核，以崗位工作目標和責任為主要依據(jù)，在工作任務、質(zhì)M、

3、廉潔奉公、團結(jié)互助，責任心等 方面，結(jié)合考核要素，實行 M化考核。實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應，嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發(fā)現(xiàn)此違卓行為將對部門和員工進行處分。四、考核管理一個人月度業(yè)績綜合考核1 .月度考核根據(jù)考核者當月工作方案完成情況、工作質(zhì)M、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個方面、 十六個考核要素等因素綜合評分，考核指標應盡可能合理M 化，易于操作，考核力求客觀、真實、公正、公開。2 .個人考核由所在單位部門自行組織，考核結(jié)果上報公司人事勞動部， 確定認后，在單位部門張榜公布。3 .當個人考核得分小于 50分時，M3=0,即崗位業(yè)績工資為零。4 .崗位業(yè)績工資按月發(fā)

4、放，由單位部門根據(jù)個人考核結(jié)果進行二次分配，余額作為單位部門獎勵基金。5 .考核根本生產(chǎn)工人時，如果當月完成工時數(shù)超過定額局部，可由各單位 部門制定相應的獎勵條例。二單位部門月度綜合考核1 .單位部位月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細那么 并負責實施。2 .分廠管理工程綜合考核分數(shù)總分值為100分，其中生產(chǎn)管理 40分，本錢管 理 30分，質(zhì)M管理15分，質(zhì)M控制15分。3 .部室管理工程綜合考核分數(shù)總分值為100分。其中分廠對相關工作作風考 核20分，管理費用30分，工作效率20分，質(zhì)M體系工作質(zhì)M30分。4 .考核結(jié)查由綜合管理部負責評審確認，金額由人事勞動部負責計算，

5、財務部負責發(fā)放。5 .當單位部門綜合考核分數(shù)小于 60分時，N2=0 ,即單位所有人員的 崗位業(yè) 績工資為零。五、考核及調(diào)薪管理一員工實行考核晉檔制度，每年調(diào)整一次，考核方式與考核標準見？公司員工年度考核制度？二根據(jù)崗位靠競爭、收入靠奉獻的原那么，實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。三本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。一檔工資。四連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲嫉膯T工，可在本崗位上晉升五連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸谢虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢钡膯T工，在本崗 位 降低一檔工資。六對于已到達崗位最高檔次工資的員工，年度考核時不再晉檔。七本年度年終考核成績?yōu)椤安畈⑦M入末尾淘汰的員工，按公司

6、的有關規(guī)定執(zhí)行。291莫大型集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人，開展到今天已擁有近萬名員工。 當一大 批優(yōu)秀 的年輕人被莫大型的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走入莫大型內(nèi)部去 看看莫大型的人力資源管理， 尤其是獨具特色的考核體系。 莫大型集團的考核體系結(jié)構圍繞"靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標"兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系。考核實施體系的框架包括四個局部：職責分解、目標分 解、目標與職責結(jié)合、考核實施。靜態(tài)職責分解靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以"工作流程"和"目標管理"為核 心，適應新的組織結(jié)構和管理模式

7、的大崗位責任體系。確立部門職責。部門職責指部門為實現(xiàn)其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作工程，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門 職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作 職責邊界、 減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。 它在部門 內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)卓和標準。如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過：需求調(diào)研一一產(chǎn)品規(guī)劃一一產(chǎn)品定義一產(chǎn)品開發(fā)一一測試鑒定一一工程轉(zhuǎn)化一一采購一一生產(chǎn)準備一一生產(chǎn)制造一一品質(zhì)測試一一產(chǎn)品

8、運輸市場準備一一代理分銷一一用片效勞一一信息反響諸多環(huán)節(jié)。電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程，并在全員范圍內(nèi)培訓制定工作流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運作標準、揭示問題、持續(xù)改進、提升效率打下堅實的根底。制定崗位職責。 在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后， 需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標 準崗位應承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以 ？崗 位指導書？的形式 出現(xiàn)的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解比方，一個部門經(jīng)理的職責由三局部組成：一是由本人具體完成的；二是將一部分職責分解為下屬

9、承擔的，三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的。動態(tài)目標分解一個崗位僅僅知道"做什么"、"怎么做"還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合， 使各部門、 崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié)調(diào)起來。首要過 程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃 的過程是將企業(yè)目標具體化。莫大型的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次 ：集團戰(zhàn)略開展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部 門戰(zhàn)略規(guī) 劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務部門年度業(yè)務規(guī)劃的重要指導，業(yè)務 規(guī)劃的結(jié)果落實到每年的經(jīng)營預算，各業(yè)務模塊的預算都必須與業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，在&qu

10、ot;能M化的M化、不能M化的細化"的原那么指導下，業(yè)務規(guī)劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的本錢、利潤、銷M、時間、滿意度等指標。業(yè)務規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責，根據(jù)宗旨和職責，在非常詳細的環(huán)境分析根底上得 出全年的目標。之后，進行經(jīng)營預算、業(yè)務規(guī)劃、 管理規(guī)劃。目標分解為保證各項規(guī)劃的實施， 各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的根底上，將目標按職責分解到相關部門。各部門根據(jù) ？年度開展規(guī)劃與目標？，按職責一一 時間分解為部門內(nèi) 各處的年度目標、 各季度的工作目標和實施方案， 形成？部門 季度方案？。處級經(jīng)理以上 干部，要按季度分解季度目標，并列入處級經(jīng)理以上 干部的考核之中

11、，形成？處季度"目標任務書"進行月工作方案隊重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作方案。具體到員工要落實到與崗位責任書對應，比方電腦公司采用了方針目標管理，其要點是 ：針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和方案，并重點推進監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目 標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重 點工作目標為3至4項，日常職責那么不在 "目標任務書"上表達。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的"崗位責任書"和"目標任務書 為監(jiān)控和考核打下了扎實根底。將目標落到實處， 首先需

12、要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大M的各種運作和核算模型，最具特色 的是莫大型電腦公司的"屋頂圖"。"屋頂圖"是莫大型電腦公司根據(jù)管理會計原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品本錢結(jié)構建立的一個M化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。電腦公司臺式機事業(yè)部通過 "屋頂圖 二將所有的費用細分成廣告費、部門費，成 本分成 材料、制造、運輸、技術效勞、積壓、財務六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去，就得到清晰的產(chǎn)品本錢結(jié)構。這六塊本錢都可以落實到一個最宜接的部門，比方說廣告費是由市場部負責， 部門費用是經(jīng)營管理部負責等等。這樣就建 立起一

13、個架構， 使開源節(jié)流的任務分解到每一個部門，控制本錢的任務進而分解 到每一個崗位上去，就把每項費用變成它最宜接的部門考核指標。專核評價 設定職責和目標后，莫大型利用制度化的手段對各層員工進行考核評價1 .定期檢查評議。以干部考核評價為例，莫大型集團干部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作方案。述職報告和下季工作方案都要與宜接上級商議，雙方認可。2 .M化考核、細化到人。比方，電腦公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、 員工績效 考核兩局部。 部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目 標完成情況， 加 強公司對各部門工作的導向性， 增強公司整體團隊意識， 促進員 工業(yè)績與部門業(yè)績的有機結(jié)合；員工績效考了解組織目標， 將個人表現(xiàn)與組織目 標緊密結(jié)合，客觀評價員工， 建立有效溝通反響渠道，不斷改進績效，運用考核 結(jié)果實現(xiàn)有效鼓勵，幫助組織進行人事 決策?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議，以及部門互評等。部門互評的目的是對各部門在“客尸意識、溝通合作、工作效率”等軟性工