組織能力的楊三角

1、組織能力的楊三角第二章 組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)何為組織能力組織能力指的不是個人能力，而是一個團(tuán)隊（不管是10人、100人或是100萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團(tuán)隊（或組織）競爭力的DNA,是一個團(tuán)隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。真正的組織能力具備以下特點(diǎn)：獨(dú)特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個人、可持續(xù)性為客戶創(chuàng)造價值超越競爭對手優(yōu)秀的公司往往在兩三個方面展示出眾所周知的組織能力。打造組織能力時必須配合 戰(zhàn)略，需要專注于兩三項。如果什么都做，反而無法集中資源建立優(yōu)勢，容易變成四不像， 樣樣都不專不精。組織能力也不是集中在幾個人身上或者幾個部門內(nèi)部，它必須是全員行 動，是整

2、個組織所具備的能力。而且判斷公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管 理團(tuán)隊自身。如何系統(tǒng)的打造組織能力：由內(nèi)而外的思考首先，必須先分析自身所處的經(jīng)營環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向。然后根據(jù)選定的戰(zhàn)略 方向，明確兩三項與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力（如創(chuàng)新、低沉本、服務(wù)等）。必須有三個支柱的支撐：（1）員工能力（會不會）：即公司員工必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能 力的知識、技能和素質(zhì)（2）員工思維模式（愿不愿意）：讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與 公司所需的組織能力匹配。思考問題：什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀如何建立和落實(shí)這些思維模式和價值觀（3）員工治理方式（容不容

3、許）：公司必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些 人才充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。 -組織架構(gòu)、集權(quán)與分權(quán)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng) 和溝通交流渠道企業(yè)必須圍繞各自戰(zhàn)略理清所需的組織能力，進(jìn)而圍繞各自的組織能力設(shè)計與之匹配 的管理工具進(jìn)行3個支柱的建設(shè)。第三章 打造員工能力員工能力需與企業(yè)戰(zhàn)略匹配員工能力規(guī)劃模型：（1） 能力厘定：根據(jù)公司未來三年的戰(zhàn)略，我們需要什么樣的人才？需要的人才數(shù)量是多少？這些人才必須具備什么能力？（2） 能力審核：我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要實(shí)現(xiàn)公司未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪 里？（3） 能力提升：了解到員

4、工目前的能力水平與未來所要求的水平差距之后，如果要有效提升員工能力，我們可以采取以下五個方式（ 5B）:內(nèi)建一內(nèi)部培養(yǎng)，外購一外部招聘，解雇一淘汰不勝任，留才一保留關(guān)鍵人才，外借一借用公司需要什么樣的人才能力模型competency model ：又稱素質(zhì)模型、勝任力模型或資質(zhì)模型，是指員工勝任 工作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識、技能和素質(zhì)。（與知識和技能相比，素質(zhì)更難以培養(yǎng)，與一個人的先天特質(zhì)和早年成長環(huán)境有關(guān)）能力模型不是一成不變的，它的構(gòu)建需要與戰(zhàn)略方向和組織能力緊密聯(lián)系。專業(yè)能力是指與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識及技能，它直接影響員工能否 完成崗位的工作要求。核心員工能力是指針

5、對公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影 響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。真正適合公司的人才必須同時具備兩種能力，這樣既能 做好本職工作，又不乏公司整體組織能力要求的行為和素質(zhì)。如何構(gòu)建能力模型：行為事件面談（公司優(yōu)秀主管 /員工）-公司能力字典-能力的確定（由高階主管討論形 成共識）-正面與負(fù)面的行為例子（針對不同層級） -工具應(yīng)用（招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、 績效考核、獎勵、晉升、接班人規(guī)劃）需注意以下幾點(diǎn)：未來導(dǎo)向（關(guān)注未來而不只是過去）高管接受度（高管參與并達(dá)成共識）聚焦（聚焦對打造組織能力最為關(guān)鍵的4-8項核心員工能力）注重落實(shí)（應(yīng)把80%的時間放在后端的應(yīng)用和落實(shí)上，不能本末倒置）落實(shí)能力模

6、型的關(guān)鍵成功因素：（1）具體的行為指標(biāo)：明確針對每種能提煉可觀察、可衡量的行為指標(biāo)，而且必須是針對自己公司的，可操作性，可在 360度評估和面試中使用）（2）和各個HR體系緊密相連：人力資源的各個模塊都要圍繞能力模型來進(jìn)行，只有通過 長時間聚焦的運(yùn)用，能力模型才能落實(shí)。（3）高級主管的承諾需要避免的錯誤：（1）規(guī)劃階段：高層、部門主管的支持，不能人力資源一廂情愿的認(rèn)為模型很重要；只專 注于過去，不著眼于未來。（2）評估階段：員工對能力模型的不了解，選來打分的人不合適，員工對能力的定義不清 楚（清晰的打分參照說明）。（3）反饋階段：STRAHS:surprise驚訝，想不通為什么會低于預(yù)期得分；

7、A, anger,憤怒 R： rejection,拒絕，認(rèn)為能力模型是無效的，推翻 A: acceptance, 接受，需要教練幫他解讀報告，便于接受；H： hope,重新聚集希望，愿意按照思考改善方法去提升（4）執(zhí)行階段：高級主管市區(qū)推動的熱情，和后續(xù)的落實(shí)和執(zhí)行。提高人才命中率的秘訣：4s標(biāo)準(zhǔn)：我們需要什么樣的人才？專業(yè)能力和核心員工能力，過去的成就和未來的潛力尋找：通過什么渠道找到合適的人才篩選：通過什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力？個性和心理測試，結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化面談，行為事件面談，背景調(diào)查，評鑒中心鞏固：如何確保我們看中的人才接受任聘？有競爭力的薪酬；信任與尊重；獨(dú)特的價值主張

8、（如果公司不能為目標(biāo)人才提供獨(dú)特的和高于競爭對手的價值時，那人才就只會從薪酬福利的單一角度去做選擇）獨(dú)特的價值主張的四個步驟：（1）清晰地定義業(yè)務(wù)成功所需要的目標(biāo)人才（2）找出目標(biāo)人才的關(guān)鍵需求和愿望（3）建立獨(dú)特價值主張（既對關(guān)鍵人才重要、又發(fā)揮公司獨(dú)特優(yōu)勢的獨(dú)特價值，在此基礎(chǔ) 上，高級和中級主管開會討論，根據(jù)優(yōu)先順序選擇兩三項獨(dú)特價值主張，組織成清楚易懂、 生動鮮明的價值主張獨(dú)特價值主張必須重點(diǎn)突出；區(qū)分獨(dú)特價值和基本價值；建立獨(dú)特價值主張必須和競 爭對手相比（不僅僅是同行業(yè)）（4）設(shè)計關(guān)鍵的人力資源做法并評估進(jìn)展（選擇與設(shè)計人力資源工具以落實(shí)獨(dú)特價值主張， 如果公司的獨(dú)特價值主張是為目標(biāo)

9、人才提供培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會，公司便要建立完善的培訓(xùn)體 系，提供實(shí)踐鍛煉的發(fā)展機(jī)會、上級領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)、透明的人才評估體系、職業(yè)發(fā)展和晉升體 系。）第五章保留與淘汰雙管齊下公司應(yīng)該經(jīng)常對關(guān)鍵崗位做人才盤點(diǎn)，哪些應(yīng)該升職加薪，哪些需要重點(diǎn)培養(yǎng)。沃爾瑪會對離開三個月的關(guān)鍵崗位員工打電話詢問近況，了解他們在新崗位遇到的困難， 有些員工因此又回到了沃爾瑪。留才的關(guān)鍵在于防范：對現(xiàn)有工作的滿意度，未來的發(fā)展空間（金蝶采取2+1的職業(yè)發(fā)展通道-管理通道+技術(shù)通道+快速通道）；離開公司的代價（股票、期權(quán)、 合約完成金（工作滿幾年公司再一次性支付一筆錢給人才）、企業(yè)年金、房屋（企業(yè)買下房子和員工一 起供款，條件是在公司工

10、作滿幾年，如果提前走則把員工供款部分還給他們，房子回收， 考慮到房子會升值，這樣員工就會有損失），統(tǒng)稱金手銬；公司可考慮把人才流失率列為主 管的績效考核目標(biāo)競爭對手提供的待遇。Q12問卷（測評工作環(huán)境，關(guān)注員工的敬業(yè)度，主管需持續(xù)關(guān)注這12個方面：1、我知道對我的工作要求嗎2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎3、在工作中，我每天都有就會做我最擅長的事嗎4、在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎7、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎8、公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎9、我的同事致力于高質(zhì)量的工作嗎10、我在工作

11、單位有一個最要好的朋友嗎11、在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎12、過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎第六章建立人才培養(yǎng)機(jī)制規(guī)劃人才培養(yǎng)時，要注意平衡企業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)的速度。通用電氣在人才培養(yǎng)的成功，在于它搭建了一整套包含高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和參與、人才選拔 體系、培訓(xùn)體系和實(shí)踐鍛煉的堅實(shí)架構(gòu)?？蓚魇谟^點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者必須自我檢視，整理和總結(jié)出一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所 需的人才特質(zhì)的可傳授觀點(diǎn)。培訓(xùn)：培訓(xùn)不同層級能力要求設(shè)計培訓(xùn)項目投入充足資源開發(fā)多種學(xué)習(xí)手段領(lǐng)導(dǎo)以身作則、教學(xué)相長培訓(xùn)與實(shí)踐有效結(jié)合選擇最佳的培訓(xùn)時間：最好是在人才馬上就要任新的崗位之前，比較有學(xué)習(xí)動力也可

12、以馬 上應(yīng)用制定和傳達(dá)培訓(xùn)目的和期望：動力和針對性提供高影響力的發(fā)展機(jī)會5B:外購、內(nèi)建、解雇、留才和外借第七章如何塑造員工思維模式員工思維模式指的是員工每天工作時心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，而不 是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或則印在員工手冊上的標(biāo)語口號。員工除了具備勝任能力， 還必須有朝著公司希望他們努力的方向去努力的意愿，決定了員工的思維模式，影響著員 工每天大大小小的決策和做事方式。重塑員工思維模式的步驟和工具：至少需要兩三年1、確定理想員工的思維模式要實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，打造所期望的組織能力，公司需要具備什么樣的共同的思維模式。通過討論，明確3-7項核心價值觀，作為員工每天決策的

13、準(zhǔn)則或做事的依據(jù)（3-6個月）在確定價值觀的時候要明確價值觀的含義，到底它代表什么不代表什么，這樣才會有一致 的認(rèn)識并容易遵照。行為標(biāo)準(zhǔn)+ 符合和不符合的具體案例2、審核現(xiàn)存員工的思維模式找出差距和癥結(jié)所在員工問卷調(diào)查、與高級主管一對一訪談、對中下層員工和主管進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談、客戶 調(diào)查和訪談之后，所有參與者都會對公司產(chǎn)生期望，如果管理層毫無行動，或者拖延太 久才采取行動，就會產(chǎn)生失望和懷疑情緒，不利于推動變革。3、制定思維模式變革戰(zhàn)略A、由上而下：依靠高管通過個人言行、決策、制度等多方面方法，改變員工思維模式 領(lǐng)導(dǎo)的以身作則、建立危機(jī)意識、績效管理、降職或開除、制度流程和溝通B、由外而內(nèi)：依

14、靠外部客戶和競爭對手，改變員工思維模式傾聽客戶的聲音（當(dāng)聽到客戶的聲音后才會明白變革的必要性，才會有強(qiáng)烈的意識 去改變。與競爭對手或標(biāo)桿企業(yè)對比C、由下而上：依靠基層員工的參與和推動提案獎勵群策群力：不同部門的基層員工30-40名，一位高級主管擔(dān)任項目贊助人，第一天先花30分鐘對參與者說明公司遇到的難題，希望大家開動腦筋，群策群力，解決問題，然 后離場，員工們分組用顧問教的工具先看數(shù)據(jù)分析問題所在，第二天早上頭腦風(fēng)暴討論解 決問題的方法，下午再優(yōu)先排列解決方案的順序；第三天早上，小組先互相匯報，選定一 些經(jīng)大家討論而達(dá)成共識的建議，下午在高級主管到場的情況下做口頭匯報，高級主管必 須當(dāng)場做出明

15、確回復(fù)同意、不同意、或者需要進(jìn)一步研究。如果同意則員工馬上會資源組 成一個群策群力小組，在 90天內(nèi)完成項目。宏基進(jìn)行的重塑文化過程:1、裁員警示（由上而下的方法）：建立員工的危機(jī)意識，短時間內(nèi)減少虧損，顯示轉(zhuǎn)型的 決心。2、簡化工作流程（由下而上的方法）：裁員后的工作量增加問題，鼓勵員工提出改善方案3、加強(qiáng)績效考核與目標(biāo)執(zhí)行（由上而下的方法）4、提升主管人才的管理能力（由下而上的方法） 不斷追蹤和定期檢查是整個策略能否徹底執(zhí)行的關(guān)鍵通過傾聽客戶的反饋發(fā)現(xiàn)，規(guī)模不同的企業(yè)之間的差異要大于不同區(qū)域客戶需求的差 異，以此為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)都進(jìn)行了調(diào)整，在原有的區(qū)域架構(gòu)之上附加了大企業(yè)、 中小

16、企業(yè)和消費(fèi)者這一層，以便更好地為不同的客戶服務(wù)。第8章 如何選擇合適的組織機(jī)構(gòu)關(guān)鍵的管理資源和制度支持主要包括3個方面：權(quán)責(zé)信息：指公司給員工提供及時、有用的信息，讓員工能夠做出對的決策，采取對的行動。流程：標(biāo)準(zhǔn)化和簡化，降低部門間溝通成本組織架構(gòu)是一個思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同部門、 層級和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)。組織架構(gòu)幫助企業(yè)理清兩個核心問題：如何分工（按職能，按產(chǎn)品，按地區(qū)，按客戶群）以及如何整合（依靠合理設(shè)置管理層級之間的匯報關(guān)系）組織架構(gòu)的設(shè)計主要受到三個因素的影響：規(guī)模、復(fù)雜度和不確定性。組織架構(gòu)的設(shè)計包含 4個步驟：1、理清公司制勝的組織能力2、確

17、定價值鏈各環(huán)節(jié)中不同單元的角色：不同的價值鏈環(huán)節(jié)中，哪個部門應(yīng)該被賦予 更大的決策主導(dǎo)權(quán)，哪個部門應(yīng)該扮演支持角色。3、分配部門/層級的職責(zé)和匯報關(guān)系4、制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)第9章 改善組織邊界組織邊界：任何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上無法順暢整合的隔閡和 障礙就是組織邊界。垂直邊界：不同層級和等級間的邊界水平邊界：橫向部門間的邊界外部邊界：公司與外部利益相關(guān)者的邊界，如公司與客戶、供應(yīng)商、政府、媒體、當(dāng)?shù)厣?團(tuán)在創(chuàng)新為制勝關(guān)鍵的高科技企業(yè)，擁有最尖端、最前沿專業(yè)技術(shù)的往往不是最高層主 管，而是大量的一線員工，如果凡事都要層層審批，他們創(chuàng)新的念頭很容易胎死腹中，創(chuàng) 新的熱情遭幾次否

18、定之后也會蕩然無存。企業(yè)必須減少不必要的垂直邊界，以充分調(diào)動各層級員工的積極性，激勵他們能夠圍 繞企業(yè)需要的組織能力做出更多更大的貢獻(xiàn)。關(guān)鍵是通過權(quán)責(zé)（公司是否賦予員工足夠的權(quán)責(zé)）、信息（有沒有提高提供他們及時有用的信息支持他們工作）、能力（有沒有投入充分的時間和資源，確保員工具備所需的專業(yè)和管理技能）和激勵（有沒有提供適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神獎勵以激勵他們積極參與和投入）四個杠桿，激發(fā)他們的主人翁精神。NUMMI的員工治理模式：1、無裁員政策：原則上無裁員，遇到危機(jī)時先收回外包工作，然后 65位高管減薪2、扁平式團(tuán)隊型組織：管理層級減少到3層，大量使用工作層級3、簡化的工作分類：原來的 81個工種簡化為3類，這樣每位員工就必須學(xué)習(xí)多種新技能4、信息共享：看板管理5、嚴(yán)格甄選和定崗：進(jìn)行生產(chǎn)模擬測試、心理測試和小組討論，為期 3天，進(jìn)入觥籌經(jīng)過4天的培訓(xùn)再定崗。6、持續(xù)培訓(xùn)7、平等獎勵結(jié)構(gòu)：員工和小組長每小時的工資差額只有5角小組獎金、