某置業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢報(bào)告

1、特恩斯市場(chǎng)特恩斯市場(chǎng)咨詢（上海）有限公司北京分公司咨詢（上海）有限公司北京分公司2006年03月 通過(guò)規(guī)范化科學(xué)化的管理營(yíng)造通過(guò)規(guī)范化科學(xué)化的管理營(yíng)造* * * *置業(yè)有限公司長(zhǎng)遠(yuǎn)置業(yè)有限公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)河南省*置業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)行流程項(xiàng)項(xiàng) 目目 管管 理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 促促 成成 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) -當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)診斷 -組織架構(gòu)方案設(shè)計(jì)與評(píng)估 -母子公司管理體制設(shè)計(jì) 核心人力資源規(guī)劃核心人力資源規(guī)劃 - 人力資源規(guī)劃- 工作分析- 績(jī)效考核- 薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)診斷分析診斷分析集中討論集中討論目錄*組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀明晰 *愿景和戰(zhàn)略審計(jì) *現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)診斷*組織結(jié)

2、構(gòu)研究 *組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)和原則 *項(xiàng)目公司管理模式的確立 *項(xiàng)目公司制下集分權(quán)程度的選擇 *新的組織架構(gòu) 新組織架構(gòu)下的部門職責(zé)和崗位設(shè)置*母子公司管控體系 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制 財(cái)務(wù)管理 運(yùn)營(yíng)管理 人力資源管理 內(nèi)部審計(jì)*愿景和發(fā)展戰(zhàn)略愿景和發(fā)展戰(zhàn)略愿景愿景將*建設(shè)成為以住宅開發(fā)為主，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為輔，可持續(xù)發(fā)展的河南省一流的房地產(chǎn)集團(tuán)公司。立足鄭州，在*精耕細(xì)作，實(shí)現(xiàn)資金快速回籠并打造高品質(zhì)標(biāo)志性樓盤，鞏固主導(dǎo)開發(fā)商的地位，樹立*品牌形象力爭(zhēng)成功開發(fā)*項(xiàng)目，并以*模式逐步向其他中小城市發(fā)展實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化，建立和完善公司的治理結(jié)構(gòu)和管理體系，提高管理水平引進(jìn)和培養(yǎng)新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、項(xiàng)目管理等方面

3、專業(yè)人才， 形成高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)在商業(yè)地產(chǎn)方面，著力推廣國(guó)際小商品城的運(yùn)作模式，將其打造成為中南六省甚至全國(guó)范圍內(nèi)的知名商業(yè)品牌中誠(chéng)*應(yīng)加快在商業(yè)地產(chǎn)咨詢、銷售和物業(yè)管理等方面的發(fā)展步伐，并逐步拓展投資、商業(yè)等業(yè)務(wù)，致力于成為一家在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的知名公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略目前目前* * * *總部部門設(shè)置不盡合理，專業(yè)化程度不高，部分管理總部部門設(shè)置不盡合理，專業(yè)化程度不高，部分管理職能甚至缺失，難以支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要職能甚至缺失，難以支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要缺失或?qū)I(yè)性不足缺失或?qū)I(yè)性不足的職能的職能現(xiàn)現(xiàn) 狀狀項(xiàng)目決策缺乏數(shù)據(jù)和信息支持，系統(tǒng)性不足人力資源管理人力資源管理人力資源管

4、理職能放在企業(yè)管理部下項(xiàng)目決策項(xiàng)目決策/ /信息支持信息支持沒(méi)有專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷人員市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)導(dǎo) 致致不能及時(shí)了解土地信息、市場(chǎng)行情，不利于把握機(jī)遇、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品研發(fā)缺乏依據(jù)；營(yíng)銷活動(dòng)的專業(yè)性不強(qiáng)；沒(méi)有系統(tǒng)的品牌管理，影響公司發(fā)展后勁售后服務(wù)售后服務(wù)/ /物業(yè)管理物業(yè)管理沒(méi)有專門的售后服務(wù)部門不利于提高售后服務(wù)水平，危及后繼地產(chǎn)項(xiàng)目的銷售，使*樹立品牌的努力失去效果內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)功能缺失不利于防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不能適應(yīng)公司未來(lái)的發(fā)展需要內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)：采購(gòu)管理：采購(gòu)管理：人力資源管理：人力資源管理：原材料、輔料采購(gòu)，合同管理規(guī)劃、職業(yè)生涯發(fā)展、招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)財(cái)

5、務(wù)審計(jì)、商務(wù)審計(jì)、法律審計(jì) 其他管理：其他管理：. . . . .利利潤(rùn)潤(rùn)效效率率輔助活動(dòng)直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)項(xiàng)目決策項(xiàng)目決策市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷銷售銷售售后與物售后與物業(yè)管理業(yè)管理n信息收集n機(jī)會(huì)研究n項(xiàng)目詳細(xì)可行性分析n土地投標(biāo)n市場(chǎng)調(diào)研n產(chǎn)品定位n組織營(yíng)銷活動(dòng)n 價(jià)格定位n 品牌運(yùn)營(yíng)n接待客戶n合同管理n客戶檔案建立n信息反饋n處理客戶投訴n房屋設(shè)備管理n服務(wù)業(yè)主規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)n項(xiàng)目總體規(guī)劃方案n設(shè)計(jì)招投標(biāo)n初步方案設(shè)計(jì)n施工圖設(shè)計(jì)年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略工程建設(shè)工程建設(shè)n拆遷工作n組織工程招標(biāo)n 現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理 n協(xié)調(diào)各方關(guān)系n工程驗(yàn)收項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目規(guī)劃沒(méi)有專業(yè)人員負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)容易導(dǎo)致設(shè)計(jì)

6、風(fēng)格不統(tǒng)一，不能體現(xiàn)*的產(chǎn)品特點(diǎn) 難以形成整體戰(zhàn)略難以形成整體戰(zhàn)略 難以優(yōu)化資源調(diào)配難以優(yōu)化資源調(diào)配 難以實(shí)現(xiàn)整體利益難以實(shí)現(xiàn)整體利益最大化最大化母子公司管控關(guān)系不明晰，不利于母子公司管控關(guān)系不明晰，不利于* * * *的整體效益最大化的整體效益最大化母子公司管控模式亟待明確母子公司管理制度亟待完善母子公司業(yè)務(wù)流程亟待固化總部的戰(zhàn)略職能沒(méi)有充分發(fā)揮，對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)缺乏有力的指導(dǎo)和監(jiān)督?jīng)]有充分利用財(cái)務(wù)命脈：對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司預(yù)算執(zhí)行情況和資金使用狀況缺乏考核；對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司的固定資產(chǎn)管理力度不夠總部缺乏對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司的審計(jì)功能總部沒(méi)有業(yè)務(wù)拓展、營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)

7、、產(chǎn)品研發(fā)和定價(jià)、工程招投標(biāo)和材料設(shè)備采購(gòu)等專業(yè)部門，資源難以共享對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司的高層沒(méi)有明確激勵(lì)機(jī)制，不利于管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定*尚未建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)尚未建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)總部董事會(huì)總部董事會(huì)總裁總裁規(guī)范化的職責(zé)分布結(jié)構(gòu)規(guī)范化的職責(zé)分布結(jié)構(gòu)職能職能集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)執(zhí)行公司戰(zhàn)略投資策劃市場(chǎng)研究市場(chǎng)策劃委員會(huì)委員會(huì)項(xiàng)目決策資金、人事安排市場(chǎng)策劃定位職能部門職能部門研究市場(chǎng)，提研究市場(chǎng)，提出參考方案出參考方案集體決策宏觀政策把握，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)重大的投資決策現(xiàn)狀現(xiàn)狀n沒(méi)有設(shè)立董事會(huì)，公司決策層和管理層沒(méi)有分離；n戰(zhàn)略、重大投資等關(guān)鍵事務(wù)主要是少數(shù)幾位高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做，隨著公司的擴(kuò)大，決策環(huán)境

8、日趨復(fù)雜，決策體系的缺失將導(dǎo)致決策質(zhì)量下降。n股東利益沒(méi)有保障*應(yīng)逐漸向規(guī)范化的職責(zé)結(jié)構(gòu)過(guò)渡未設(shè)部門經(jīng)理，未設(shè)部門經(jīng)理，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對(duì)等，內(nèi)部不協(xié)導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對(duì)等，內(nèi)部不協(xié) 調(diào)，部門間溝通困難調(diào)，部門間溝通困難n“公司副總、經(jīng)理間的橫向溝通有問(wèn)題。副總的位置比較高，事情太小或是不符合公司規(guī)定他就不愛管，副經(jīng)理權(quán)威又不夠” -訪談?dòng)涗? * * *部門間的交流存在一定障礙部門間的交流存在一定障礙員工有部門本位思想，職能部門缺員工有部門本位思想，職能部門缺乏服務(wù)意識(shí)乏服務(wù)意識(shí)n“我覺得職能部門應(yīng)該是為我們服務(wù)的，但他們總覺得自己是管理部門，管我們的。” -訪談?dòng)涗泦T工感覺薪酬橫向不公平員工感覺薪酬橫向

9、不公平n“工資上調(diào)后，財(cái)務(wù)部門薪資比較高，結(jié)果和其他部門的溝通就出現(xiàn)問(wèn)題了” -訪談?dòng)涗洸块T間交流存在障礙部門間交流存在障礙目錄*組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀明晰 *愿景和戰(zhàn)略審計(jì) *現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)診斷*組織結(jié)構(gòu)研究 *組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)和原則 *項(xiàng)目公司管理模式的確立 *項(xiàng)目公司制下集分權(quán)程度的選擇 *新的組織架構(gòu) 新組織架構(gòu)下的部門職責(zé)和崗位設(shè)置*母子公司管控體系 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制 財(cái)務(wù)管理 運(yùn)營(yíng)管理 人力資源管理 內(nèi)部審計(jì)*組織架構(gòu)優(yōu)化整體目標(biāo)和優(yōu)化原則組織架構(gòu)優(yōu)化整體目標(biāo)和優(yōu)化原則 通過(guò)完善公司的治理結(jié)構(gòu)，健全各級(jí)部門和崗位設(shè)置并明確其職能，建立科通過(guò)完善公司的治理結(jié)構(gòu)，健全各級(jí)部門和崗位設(shè)置并明確其職能，

10、建立科學(xué)有效的母子公司管理控制體系，確保整個(gè)集團(tuán)在統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架下發(fā)展，學(xué)有效的母子公司管理控制體系，確保整個(gè)集團(tuán)在統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架下發(fā)展，充分合理地利用共有資源，有機(jī)地組合業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化和充分合理地利用共有資源，有機(jī)地組合業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化和持續(xù)性發(fā)展。持續(xù)性發(fā)展。優(yōu)化原則優(yōu)化原則適應(yīng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r標(biāo)桿的可借鑒性標(biāo)桿的可借鑒性優(yōu)化目標(biāo)優(yōu)化目標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)常見的四種組織形式房地產(chǎn)企業(yè)常見的四種組織形式直線職能制直線職能制矩陣制矩陣制n優(yōu)勢(shì)n組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，管理成本低。n把同類專家集中在同一個(gè)部門，有利于知識(shí)

11、與經(jīng)驗(yàn)的交流，有利于提高專業(yè)性。n項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的管理負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目按計(jì)劃完成n有利于專業(yè)人員及資源的高效配置，n既能實(shí)現(xiàn)職能部門的專業(yè)性，又能保持靈活性。n劣勢(shì)n隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，過(guò)多信息堆積在高層領(lǐng)導(dǎo)處，導(dǎo)致決策緩慢，質(zhì)量下降。n無(wú)專人對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，各部門只注重本部門的利益n需要大量協(xié)調(diào)工作，管理難度較大。n不利于跨地域經(jīng)營(yíng)n員工接受接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易無(wú)所適從項(xiàng)目公司制項(xiàng)目公司制n適用情況n適用于中小規(guī)模，業(yè)務(wù)范圍相對(duì)單一的企業(yè)。n適用于面對(duì)不確定的環(huán)境，需要各職能部門間緊密配合的中等組織。n適用于項(xiàng)目較多、跨地域經(jīng)營(yíng)的中大型公司。n當(dāng)集團(tuán)規(guī)模龐大，在多個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)時(shí)，既能使各分部適應(yīng)不

12、同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客，又能保持總部的控制。n能對(duì)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實(shí)行不同的管理模式，便于開展跨領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。集團(tuán)化結(jié)構(gòu)集團(tuán)化結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理難度和管理成本較高。n項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的管理負(fù)責(zé)，易于控制成本、進(jìn)度、質(zhì)量等。n有利于人才培養(yǎng)n適合跨地域的經(jīng)營(yíng)。n失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提高。n人員、設(shè)備、技術(shù)等資源重復(fù)配置。n規(guī)模大、經(jīng)營(yíng)地域廣、跨行業(yè)的大型公司。標(biāo)桿企業(yè)分析標(biāo)桿企業(yè)分析-金地集團(tuán)的組織架構(gòu)演變歷程金地集團(tuán)的組織架構(gòu)演變歷程原因局限2003年以后2001-2002年2000年以前單項(xiàng)目職能型公司單項(xiàng)目職能型公司成立北京、上海、武漢、深圳四個(gè)項(xiàng)目

13、公司，總部對(duì)項(xiàng)目公司嚴(yán)密管控區(qū)域化管理模式基本成形n單項(xiàng)目運(yùn)作，規(guī)模小，員工數(shù)目少，地域集中。職能制組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，管理成本低，在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮了很好的作用。n開始全國(guó)擴(kuò)張，跨地域經(jīng)營(yíng)需要成立項(xiàng)目公司。n項(xiàng)目數(shù)量不多、規(guī)模較小、各項(xiàng)目專才不足n管控體系、規(guī)章、流程尚未成型的時(shí)候，采用嚴(yán)密管控有助于防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)n母子公司管控模式基本成熟。n項(xiàng)目數(shù)量多、規(guī)模大、分布廣。n隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和跨地域經(jīng)營(yíng)的開展，職能型結(jié)構(gòu)已無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)需求。n總部對(duì)項(xiàng)目公司的具體事務(wù)管得較多，但與各項(xiàng)目公司間距離太遠(yuǎn)，對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r不熟悉，所以隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，各項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)狀況并不理想。 n集團(tuán)總部、區(qū)域公司、項(xiàng)目公

14、司三級(jí)結(jié)構(gòu)間的責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)難度較大金地集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了從職能制到集團(tuán)化公司的所有階段，因此對(duì)金地組織架構(gòu)的解析將有很強(qiáng)的借鑒意義標(biāo)桿企業(yè)分析標(biāo)桿企業(yè)分析-金地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)金地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)經(jīng)營(yíng)管理部技術(shù)管理部企業(yè)發(fā)展部人力資源部總部董事會(huì)總部董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理資金管理中心成本監(jiān)控中心日常財(cái)務(wù)管理中心戰(zhàn)略采購(gòu)中心財(cái)務(wù)管理部行政管理部深圳金地董事會(huì)沈陽(yáng)金地董事會(huì)上海金地董事會(huì)北京金地董事會(huì)武漢金地董事會(huì)重慶金地董事會(huì)西安金地董事會(huì)總經(jīng)理營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部行政人事部開發(fā)部設(shè)計(jì)部成本部客服部運(yùn)營(yíng)管理中心項(xiàng)目二濟(jì)南項(xiàng)目公司北京地區(qū)項(xiàng)目部采用矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目一材料部行政人事部設(shè)計(jì)部工程部開發(fā)部成本部營(yíng)銷

15、部天津項(xiàng)目公司。集集團(tuán)團(tuán)總總部部區(qū)區(qū)域域公公司司項(xiàng)項(xiàng)目目部部、項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)部金地集團(tuán)總部各部門的基本職能金地集團(tuán)總部各部門的基本職能經(jīng)營(yíng)管理部技術(shù)管理部企業(yè)發(fā)展部人力資源部總部董事會(huì)總部董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理資金管理中心成本監(jiān)控中心日常財(cái)務(wù)管理中心戰(zhàn)略采購(gòu)中心財(cái)務(wù)管理部行政管理部n宏觀政策把握n集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略n集團(tuán)重大的投資決策n對(duì)高層管理人員的監(jiān)督n集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)n提交并執(zhí)行公司戰(zhàn)略n根據(jù)需要決策的具體事情從人才庫(kù)里靈活抽人組成 n設(shè)計(jì)方案聽證n營(yíng)銷設(shè)計(jì)n價(jià)格定位n市場(chǎng)定位財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)電梯、配電箱等大宗的采購(gòu) n中短期戰(zhàn)略研究n牽頭總部與區(qū)域公司的年初kick-off會(huì)議、月度調(diào)度

16、會(huì)、季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)和年終總結(jié)會(huì)等n技術(shù)支持n召開研究性會(huì)議n經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)分享 n研究公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略、宏觀政策n上市公司工作：董事會(huì)召開、信息批露等 n人力資源管理n品牌管理nITn法務(wù)n雜務(wù)金地集團(tuán)總部的戰(zhàn)略、資金管理、人力資源、品牌建設(shè)四個(gè)職能十分強(qiáng)大，其他職能基本下放 業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)金地集團(tuán)區(qū)域公司各部門的基本職能金地集團(tuán)區(qū)域公司各部門的基本職能北京金地董事會(huì)營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部行政人事部開發(fā)部設(shè)計(jì)部成本部客服部運(yùn)營(yíng)管理中心濟(jì)南項(xiàng)目公司天津項(xiàng)目公司n內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)n管理制度制訂n計(jì)劃考核 n報(bào)批報(bào)建n土地信息收集分析n拿地方面的建議權(quán)n和設(shè)計(jì)院合作做施工圖，然后交給各項(xiàng)目公司實(shí)施 n負(fù)責(zé)北京各個(gè)項(xiàng)目的售

17、后服務(wù)，派人和各項(xiàng)目的營(yíng)銷人員一起工作 n區(qū)域公司中低層人事管理及項(xiàng)目公司高層人事管理n日常行政事務(wù)n資金管理n會(huì)計(jì)n出納 n樓盤銷售n客戶、市場(chǎng)信息收集n工程預(yù)核算總經(jīng)理n與集團(tuán)公司簽訂項(xiàng)目責(zé)任書，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的經(jīng)營(yíng)管理金地集團(tuán)給予各區(qū)域公司較大的自主權(quán)，區(qū)域公司主要具備資金管理、區(qū)域公司戰(zhàn)略制定、人力資源管理、產(chǎn)品策劃、銷售等職能。 原因：金地集團(tuán)經(jīng)營(yíng)區(qū)域很廣，遍布全國(guó)。由總部進(jìn)行直控的話，由于總部對(duì)區(qū)域公司當(dāng)?shù)厍闆r缺乏了解，難以作出高質(zhì)量的決策。而且眾多項(xiàng)目的決策在總部堆積，將導(dǎo)致總部決策負(fù)擔(dān)過(guò)重，集團(tuán)反應(yīng)遲緩。此外，金地北京、上海等地的區(qū)域公司規(guī)模很大，人才齊全，具備自主經(jīng)營(yíng)的條件

18、。金地集團(tuán)北京區(qū)域公司對(duì)地處北京的項(xiàng)目采取矩陣式管理金地集團(tuán)北京區(qū)域公司對(duì)地處北京的項(xiàng)目采取矩陣式管理成本部營(yíng)銷部客服部開發(fā)部.設(shè)計(jì)部項(xiàng)目一項(xiàng)目二由于各項(xiàng)目都在北京，地理位置接近，為實(shí)行矩陣制創(chuàng)造了條件。北京金地主要聚焦在住宅領(lǐng)域，有明確的客戶群體定位及產(chǎn)品定位，各項(xiàng)目要求較一致，因此容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的多項(xiàng)目并行運(yùn)作，較適合采用矩陣式結(jié)構(gòu)。較高的人員素質(zhì)，較強(qiáng)的企業(yè)文化及部門間的配合意識(shí)對(duì)矩陣式結(jié)構(gòu)的實(shí)施也有很大作用。由于項(xiàng)目多、專業(yè)人才少，因此實(shí)行矩陣制有利于專才的靈活調(diào)配，也有利于區(qū)域總部專業(yè)部門能力的加強(qiáng)。金地區(qū)域公司下屬各異地項(xiàng)目公司的職能金地區(qū)域公司下屬各異地項(xiàng)目公司的職能材料部行政人

19、事部設(shè)計(jì)部工程部開發(fā)部成本部營(yíng)銷部n報(bào)批報(bào)建n土地信息收集分析。n以建議權(quán)為主，沒(méi)有多少?zèng)Q策權(quán) n基本人事管理n日常行政事務(wù)n起輔助作用，產(chǎn)品設(shè)計(jì)基本由區(qū)域公司完成n材料供應(yīng)商的前期選擇、后期聯(lián)系、管理、付款 n工程預(yù)核算n成本核算人員由集團(tuán)直派n如果遇見代表無(wú)法解決的問(wèn)題，則將問(wèn)題提交總部 n品牌推廣n客戶服務(wù)n客服人員由區(qū)域總部直派 n包括項(xiàng)目工程師、專業(yè)工程師n工程建設(shè)的控制、檢查n向材料部提出物料采購(gòu)需求財(cái)務(wù)部n財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)公司直派 n項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)n項(xiàng)目公司戰(zhàn)略的提出和執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理區(qū)域公司對(duì)異地項(xiàng)目采取了項(xiàng)目公司制的管理方式。項(xiàng)目公司有兩個(gè)以上項(xiàng)目的話則采用矩陣式結(jié)構(gòu)。 原因：

20、由于項(xiàng)目在外地，不太適合采用矩陣式結(jié)構(gòu)或職能式的緊密管控。項(xiàng)目公司部門設(shè)置的一個(gè)獨(dú)特之處是對(duì)采購(gòu)的分權(quán)管理。采購(gòu)權(quán)利被分散到工程部、成本部、材料部：工程部提出采購(gòu)需求，材料部選擇供應(yīng)商，成本部商量?jī)r(jià)格、進(jìn)行工程預(yù)核算。 金地集團(tuán)小集團(tuán)總部、小項(xiàng)目公司，大區(qū)域公司的三級(jí)集團(tuán)金地集團(tuán)小集團(tuán)總部、小項(xiàng)目公司，大區(qū)域公司的三級(jí)集團(tuán)化結(jié)構(gòu)綜述及其對(duì)化結(jié)構(gòu)綜述及其對(duì)*的借鑒的借鑒區(qū)域公司項(xiàng)目公司 集團(tuán)總部 n對(duì)區(qū)域公司實(shí)行授權(quán)管理n對(duì)項(xiàng)目公司實(shí)行適度的集權(quán)管理n職能制或矩陣式結(jié)構(gòu)控制模式n經(jīng)營(yíng)區(qū)域遍布全國(guó)，總部集權(quán)控制的話，由于對(duì)區(qū)域公司當(dāng)?shù)厍闆r缺乏了解，難以作出高質(zhì)量的決策。而且眾多項(xiàng)目的決策在總部堆積

21、，將導(dǎo)致總部決策負(fù)擔(dān)過(guò)重，反應(yīng)遲緩。n區(qū)域公司貼近本地市場(chǎng)，結(jié)合強(qiáng)大的職能部門，可以對(duì)市場(chǎng)需求快速反應(yīng)。下屬項(xiàng)目公司數(shù)量、規(guī)模相對(duì)較小，地域接近，實(shí)行集權(quán)管理有利于提升區(qū)域公司職能部門專業(yè)化程度。n業(yè)務(wù)地域集中，規(guī)模較小，采用職能制或矩陣式結(jié)構(gòu)具有靈活、成本低等特點(diǎn)。主要職能n主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)控制、高層人力資源管理、品牌建設(shè)n主要具備資金管理、區(qū)域公司戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目公司中高層人力資源管理、外派人考核、產(chǎn)品策劃、項(xiàng)目策劃、經(jīng)營(yíng)策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、招投標(biāo)等職能。 n主要具備工程、銷售、采購(gòu)、輔助設(shè)計(jì)、授權(quán)范圍內(nèi)的招投標(biāo)、信息收集、基本人事管理等基礎(chǔ)職能原因?qū)?duì)*借鑒借鑒*目前開始由單項(xiàng)目公司向多

22、項(xiàng)目、跨地域的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變，適合采用項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司制管理制管理。當(dāng)項(xiàng)目公司項(xiàng)目逐步增多以后可實(shí)施矩陣式管理，甚至向區(qū)域公司發(fā)展?？偛侩S著公司規(guī)模和業(yè)務(wù)地域的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)可以逐漸向分權(quán)制轉(zhuǎn)化。金地集團(tuán)的集團(tuán)化結(jié)構(gòu)及集分權(quán)結(jié)合的管理模式是*未來(lái)的發(fā)展方向。實(shí)行項(xiàng)目管理制后的首要問(wèn)題：采取集權(quán)式還是分權(quán)式的管實(shí)行項(xiàng)目管理制后的首要問(wèn)題：采取集權(quán)式還是分權(quán)式的管理模式？理模式？判斷標(biāo)準(zhǔn)判斷標(biāo)準(zhǔn)判斷標(biāo)準(zhǔn)判斷標(biāo)準(zhǔn)公司戰(zhàn)略穩(wěn)健擴(kuò)張發(fā)展階段初始階段成熟階段高層領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格集權(quán)分權(quán)業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)弱組織管理模式判斷組織管理模式判斷影響因素影響因素集權(quán)分權(quán)總部集權(quán)總部集權(quán)總部分權(quán)總部分權(quán)集分權(quán)結(jié)合集分權(quán)結(jié)合地域

23、集中分散不同的管理模式下總部及項(xiàng)目公司的核心功能不同不同的管理模式下總部及項(xiàng)目公司的核心功能不同總部核心功能總部核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略/項(xiàng)目公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理品牌法律審計(jì)業(yè)務(wù)拓展?fàn)I銷策劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)客戶服務(wù)成本核算及控制招投標(biāo)/采購(gòu)中高層人事管理放權(quán)管理放權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理集權(quán)管理集權(quán)管理管理模式管理模式項(xiàng)目公司核心功能項(xiàng)目公司核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目公司戰(zhàn)略審批監(jiān)控/投資管理品牌法律審計(jì)業(yè)務(wù)拓展方案指導(dǎo)審批營(yíng)銷策劃指導(dǎo)審批產(chǎn)品設(shè)計(jì)指導(dǎo)審批成本核算及控制招投標(biāo)/大宗采購(gòu)高層人事管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略投資管理品牌法律審計(jì)戰(zhàn)略采購(gòu)高層人事管理集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行工程管理銷售日常財(cái)務(wù)管理普通員

24、工人事管理項(xiàng)目公司戰(zhàn)略工程管理客戶服務(wù)銷售日常財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)拓展?fàn)I銷策劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)招投標(biāo)成本核算及控制人事管理項(xiàng)目公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)拓展方案制定營(yíng)銷策劃制定產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程管理客戶服務(wù)銷售授權(quán)范圍內(nèi)的采購(gòu)日常財(cái)務(wù)管理普通員工及中層人事管理標(biāo)桿企業(yè)借鑒：標(biāo)桿企業(yè)借鑒：集權(quán)式管理的萬(wàn)科模式集權(quán)式管理的萬(wàn)科模式北京公司上海公司集集團(tuán)團(tuán)總總部部項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司總部董事會(huì)總部董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理集團(tuán)辦公室人力資源部行政管理部技術(shù)管理部品牌管理部審計(jì)法務(wù)部 項(xiàng)目管理部 天津公司董事會(huì)辦公室規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程及采購(gòu)管理部資金管理中心物業(yè)管理部企劃部萬(wàn)科組織運(yùn)行模式分析萬(wàn)科組織運(yùn)行模式分析萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)

25、n從1994年開始，萬(wàn)科實(shí)行集權(quán)式管理方式，投資決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，集團(tuán)的投資權(quán)全部放在總部；此外，總部擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)拓展、品牌管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃能力，能夠?qū)Ψ止卷?xiàng)目開發(fā)的全過(guò)程進(jìn)行有效掌控。項(xiàng)目公司主要負(fù)責(zé)工程、銷售等基本職能。n實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)的模式，對(duì)招投標(biāo)、采購(gòu)進(jìn)行控制，以保證原材料質(zhì)量、降低材料成本。n對(duì)各項(xiàng)目的品質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格控制。其審計(jì)法務(wù)部的職責(zé)不僅是內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，更要把自己的角色定位于一個(gè)挑剔的業(yè)主，從這個(gè)視角考察項(xiàng)目公司的樓盤，找出問(wèn)題，要求項(xiàng)目公司改進(jìn)。 n集團(tuán)總部設(shè)立資金管理中心，對(duì)外負(fù)責(zé)集團(tuán)融資，對(duì)內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目資金管理與監(jiān)控。對(duì)全集團(tuán)資金的

26、集約化管理提高了資金使用效率，且有利于降低金融風(fēng)險(xiǎn)。采用這一模式的原因采用這一模式的原因n萬(wàn)科的“均好策略”要求下屬的所有項(xiàng)目公司都達(dá)到總部制定的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。集權(quán)管理及對(duì)項(xiàng)目公司的嚴(yán)密監(jiān)控有利于保障品質(zhì)，對(duì)萬(wàn)科集團(tuán)的品牌塑造起到了重要作用。n萬(wàn)科以做貿(mào)易起家，早期專業(yè)人才不足，將優(yōu)秀的專家資源集中在總部有利于提高利用效率及公司專業(yè)化水平。n萬(wàn)科以中檔、高品質(zhì)住宅為主，產(chǎn)品很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，把各種資源集中在總部，能夠到達(dá)資源共享和優(yōu)化配置的目的。標(biāo)桿企業(yè)借鑒：標(biāo)桿企業(yè)借鑒：集分權(quán)結(jié)合管理的萬(wàn)通模式集分權(quán)結(jié)合管理的萬(wàn)通模式投資指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)發(fā)展部工程部預(yù)算中心財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室法律部金融部

27、人事行政部項(xiàng)目董事會(huì)項(xiàng)目董事會(huì)項(xiàng)目董事會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理營(yíng)銷部工程部財(cái)務(wù)部預(yù)算中心集集團(tuán)團(tuán)總總部部項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .總部董事會(huì)總部董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理萬(wàn)通組織運(yùn)行模式分析萬(wàn)通組織運(yùn)行模式分析萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)n集團(tuán)總部董事會(huì)負(fù)責(zé)宏觀環(huán)境把握和重大投資的最終決策。投資委員會(huì)主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排。業(yè)務(wù)委員會(huì)主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位。n項(xiàng)目公司主要負(fù)責(zé)工程、銷售、采購(gòu)、設(shè)計(jì)、授權(quán)范圍內(nèi)的招投標(biāo)、信息收集、基本人事管理等基礎(chǔ)職能n重視對(duì)人才的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)發(fā)展

28、部不但能進(jìn)行市場(chǎng)研究、策劃，而且被作為項(xiàng)目人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備基地，不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理人員， 向萬(wàn)通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員。n母子公司控制方面，公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理，內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度，實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)。采用這一模式的原因采用這一模式的原因n萬(wàn)通以地產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域?yàn)槭袌?chǎng)目標(biāo)，采取穩(wěn)中求進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略。項(xiàng)目公司有一定自主權(quán)，能利用自己貼近市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)更好的滿足顧客需求。而總公司負(fù)責(zé)把握政策和戰(zhàn)略方向，對(duì)重要業(yè)務(wù)進(jìn)行把控和專業(yè)支持，有利于對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)一管理，確保企業(yè)穩(wěn)健前進(jìn)。n成熟的萬(wàn)通開始注重現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，希望通過(guò)責(zé)權(quán)分明的授權(quán)管理

29、降低總裁個(gè)人意志對(duì)企業(yè)的影響。但又要通過(guò)一定的控制手段，確保企業(yè)在快速擴(kuò)張的同時(shí)不會(huì)管理失控，因此采用了集分權(quán)結(jié)合的管理。n萬(wàn)通定位于高端商業(yè)地產(chǎn)和高端住宅市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理方式相關(guān)性相對(duì)不強(qiáng)的兩個(gè)市場(chǎng)使得總部不得不把部分職能放到項(xiàng)目公司。標(biāo)桿企業(yè)借鑒：標(biāo)桿企業(yè)借鑒：分權(quán)式管理的順馳模式分權(quán)式管理的順馳模式北京公司華北集團(tuán)中南集團(tuán)集集團(tuán)團(tuán)總總部部區(qū)區(qū)域域公公司司董事會(huì)董事會(huì)總裁辦人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展中心運(yùn)營(yíng)中心財(cái)務(wù)中心資產(chǎn)管理部 華東集團(tuán)總經(jīng)理總經(jīng)理發(fā)展體系物業(yè)體系財(cái)務(wù)體系研發(fā)體系運(yùn)營(yíng)體系總經(jīng)辦蘇州公司南京公司無(wú)錫公司上海公司項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司區(qū)域公司以前僅有四個(gè)職能部門，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后增加了運(yùn)

30、營(yíng)和物業(yè)體系，但職能仍顯單薄，大部分職權(quán)集中在項(xiàng)目公司。順馳順馳組織運(yùn)行模式分析組織運(yùn)行模式分析順馳的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)順馳的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)n順馳過(guò)去的戰(zhàn)略以拿地和高速擴(kuò)張為首要任務(wù)，為此采用了高度分權(quán)的組織形式，其組織架構(gòu)是一個(gè)金字塔形，總部和區(qū)域公司都很小，但項(xiàng)目公司十分龐大?？偛亢蛥^(qū)域公司沒(méi)有諸如工程管理總部、銷售管理總部或研發(fā)管理總部之類的部門，基本上把房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)、施工組織和市場(chǎng)推廣等放到了一線。例如，項(xiàng)目定位的決策權(quán)在項(xiàng)目公司，對(duì)土地的判斷和獲取的決策權(quán)在區(qū)域公司。 n順馳的目標(biāo)是擁有一個(gè)完整、多類型的產(chǎn)品線，這樣的話，每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)都可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求

31、提供最合適的產(chǎn)品。 n各項(xiàng)目部門權(quán)力過(guò)大，自行設(shè)計(jì)定位，不利于產(chǎn)品品質(zhì)的控制。順馳各項(xiàng)目間質(zhì)量參差不齊。n總部和區(qū)域公司專業(yè)能力太低，無(wú)法適應(yīng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。采用這一模式的原因采用這一模式的原因n公司自成立以來(lái)一直以快速擴(kuò)張為其指導(dǎo)方針，發(fā)展十分迅速。十一年中累計(jì)操作房地產(chǎn)項(xiàng)目57個(gè)，銷售面積近500萬(wàn)平方米，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入近200億元，迅速發(fā)展成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)。分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)與公司的戰(zhàn)略相適應(yīng)，支持順馳實(shí)現(xiàn)了大量拿地和快速發(fā)展的目標(biāo)。n順馳處于一個(gè)高速發(fā)展的階段，其在各大城市高速擴(kuò)張，但各城市的消費(fèi)水平、習(xí)慣各不相同。而一線部門最貼近市場(chǎng)，可以針對(duì)不同的市場(chǎng)設(shè)計(jì)開發(fā)

32、相應(yīng)的產(chǎn)品。n由于*置業(yè)目前采取相對(duì)穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，公司尚處于起步階段，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)適度集權(quán)管理的要求，另外各項(xiàng)目公司都以個(gè)人住宅開發(fā)為主和所處地域相對(duì)不是很分散等因素，建議建議* * * *目前應(yīng)當(dāng)采用適度集權(quán)的項(xiàng)目公司管理模式目前應(yīng)當(dāng)采用適度集權(quán)的項(xiàng)目公司管理模式，加強(qiáng)總部的職能，把更多的權(quán)力集中在公司總部，通過(guò)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)管理中關(guān)鍵點(diǎn)的控制，從而達(dá)到各項(xiàng)目公司在總部整體戰(zhàn)略框架下正常運(yùn)營(yíng)的目的。n中誠(chéng)*由于與總部公司業(yè)務(wù)相關(guān)性相對(duì)弱些，總部宜采用某些權(quán)力下放的方式。在其發(fā)展成熟后，總部可考慮采取充分放權(quán)的管理模式。n金地集團(tuán)的集團(tuán)化結(jié)構(gòu)及三級(jí)公司間不同集分權(quán)程度相結(jié)合的管理模式是*未來(lái)的

33、發(fā)展方向的借鑒。標(biāo)桿企業(yè)集分權(quán)程度總結(jié)及對(duì)標(biāo)桿企業(yè)集分權(quán)程度總結(jié)及對(duì)*的建議的建議企業(yè)名稱企業(yè)名稱影響集分權(quán)程度的因素影響集分權(quán)程度的因素公司戰(zhàn)略發(fā)展階段高層領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格業(yè)務(wù)相關(guān)性地域萬(wàn)科萬(wàn)通順馳*注：公司戰(zhàn)略越穩(wěn)健、發(fā)展階段越初級(jí)、高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)集權(quán)的管理要求越強(qiáng)烈、業(yè)務(wù)越相關(guān)、項(xiàng)目公司或子公司地域越集中，星越多。 集權(quán)程度集權(quán)程度適度集權(quán)的項(xiàng)目公司管理模式下組織架構(gòu)優(yōu)化方案要點(diǎn)適度集權(quán)的項(xiàng)目公司管理模式下組織架構(gòu)優(yōu)化方案要點(diǎn)成立董事會(huì)增加項(xiàng)目管理部、客戶服務(wù)部、稽核部將人力資源管理和行政管理職能合并，設(shè)立行政人事部確定在項(xiàng)目公司制下適度集權(quán)的母子公司管控模式優(yōu)化方案要點(diǎn)優(yōu)化方案要點(diǎn)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)

34、展需要的適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要的*置業(yè)項(xiàng)目管理型組織結(jié)構(gòu)圖置業(yè)項(xiàng)目管理型組織結(jié)構(gòu)圖工程部銷售部管理部物業(yè)部子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)*項(xiàng)目公司董事長(zhǎng)/總裁行政副總裁行政人事部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)副總裁客戶服務(wù)部項(xiàng)目公司*項(xiàng)目公司商品城項(xiàng)目公司中誠(chéng)*投資有限公司決策委員會(huì)財(cái)務(wù)部董事會(huì)項(xiàng)目管理部*物業(yè)管理部企業(yè)管理部稽核部財(cái)務(wù)部銷售部物業(yè)部營(yíng)運(yùn)部管理部投資部資金部紅色虛線表示財(cái)務(wù)紅色虛線表示財(cái)務(wù)部由總部垂直管理部由總部垂直管理*新組織架構(gòu)的特點(diǎn)新組織架構(gòu)的特點(diǎn)集體決策提高決策質(zhì)量，降低決策風(fēng)險(xiǎn)；強(qiáng)化總部專業(yè)職能，易于提高整體管理水平和提升整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也能夠在公司內(nèi)部培養(yǎng)一批高素質(zhì)的管理人才；對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，能夠

35、有效監(jiān)督管理各項(xiàng)目公司或子公司，利于加強(qiáng)總體觀念和整體意識(shí)，確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；充分發(fā)揮各公司間的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)資源與信息共享，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化；總部各部門間、總部與各項(xiàng)目公司或子公司間的責(zé)權(quán)利明確。決策時(shí)間可能會(huì)延長(zhǎng)；總部可能有時(shí)候不能敏感地覺察市場(chǎng)的變化；隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和項(xiàng)目公司的增多，總部的管理負(fù)擔(dān)會(huì)過(guò)重；明確規(guī)定決策環(huán)節(jié)中的時(shí)效性；完善內(nèi)部信息共享機(jī)制，各項(xiàng)目公司和總部相關(guān)部門應(yīng)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)信息的溝通；在公司規(guī)模擴(kuò)大后，總部對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司可適度放權(quán)；優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)對(duì)策對(duì)策成功實(shí)施新的組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要求成功實(shí)施新的組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要求拓寬人才引進(jìn)渠道，大力招聘專業(yè)人才，新組

36、織結(jié)構(gòu)所要求的人員盡早到位；人才的招聘人才的招聘在公司中高層和業(yè)務(wù)骨干中宣講公司的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變革的重要性，統(tǒng)一他們的思想；分步驟的實(shí)施計(jì)劃分步驟的實(shí)施計(jì)劃制定分步驟、有明確階段性目標(biāo)和責(zé)任人的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，不能一蹴而就；固化管理流程固化管理流程流程化、制度化的管理，“人人尊重流程”；公司員工思想的統(tǒng)一公司員工思想的統(tǒng)一新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的前提條件是規(guī)范總部與各項(xiàng)目公司或子公司的股權(quán)關(guān)系規(guī)范股權(quán)關(guān)系規(guī)范股權(quán)關(guān)系董事會(huì)職責(zé)與組成董事會(huì)職責(zé)與組成 負(fù)責(zé)召集股東會(huì)；執(zhí)行股東會(huì)決議并向股東會(huì)報(bào)告工作； 制定公司總部的發(fā)展戰(zhàn)略； 對(duì)公司的重大事情進(jìn)行決策； 決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置； 批準(zhǔn)公司總部

37、的基本管理制度； 聽取總裁的工作報(bào)告并作出決議； 決定公司總部及各項(xiàng)目公司或子公司的年度預(yù)算方案和利潤(rùn)分配方案、彌補(bǔ)虧損方案；對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本、分立、合并、終止和清算等重大事項(xiàng)提出方案；聘任或解聘公司總裁；根據(jù)總裁的提名，聘任或解聘總部各副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各下屬公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理；決定報(bào)酬事項(xiàng)； 董事會(huì)設(shè)董事長(zhǎng)一名，副董事長(zhǎng)一名，董事若干名項(xiàng)目管理部的職責(zé)和崗位設(shè)置項(xiàng)目管理部的職責(zé)和崗位設(shè)置部門職責(zé)描述部門職責(zé)描述部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置項(xiàng)目開發(fā)項(xiàng)目開發(fā) 負(fù)責(zé)尋找潛在項(xiàng)目開發(fā)機(jī)會(huì)； 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各部門及外部專業(yè)公司，編寫項(xiàng)目可行性研究及項(xiàng)目策劃方案；項(xiàng)目總體規(guī)劃項(xiàng)目總體規(guī)劃 編制規(guī)劃

38、設(shè)計(jì)招標(biāo)書及委托書； 牽頭組織制作總體規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)單位的招投標(biāo)； 負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)單位一起制定總體規(guī)劃方案，并組織評(píng)審；產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā) 市場(chǎng)信息收集、整理和分析； 市場(chǎng)研究：行業(yè)研究、消費(fèi)者研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究； 產(chǎn)品的定位、價(jià)格體系等；產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)如內(nèi)外裝修標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備設(shè)施的配置、項(xiàng)目交房標(biāo)準(zhǔn)、戶室配比；營(yíng)銷策劃公司的選擇營(yíng)銷策劃公司的選擇 組織營(yíng)銷策劃公司的招投標(biāo)； 審批項(xiàng)目的營(yíng)銷策劃方案；工程招投標(biāo)工程招投標(biāo) 負(fù)責(zé)組織*萬(wàn)以上的大型工程招投標(biāo)； 審批各項(xiàng)目公司或子公司授權(quán)范圍內(nèi)的工程招投標(biāo)；材料設(shè)備采購(gòu)管理材料設(shè)備采購(gòu)管理 負(fù)責(zé)組織*萬(wàn)以上的材料設(shè)備采購(gòu)招投標(biāo)； 審核各項(xiàng)目公司或子公司授權(quán)范圍內(nèi)

39、的材料設(shè)備采購(gòu)；項(xiàng)目預(yù)決算項(xiàng)目預(yù)決算 審批工程項(xiàng)目的概算、預(yù)算和決算；工程現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)工程現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo) 對(duì)各項(xiàng)目公司工程部進(jìn)行技術(shù)支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)；定期到項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)檢查工程質(zhì)量、施工進(jìn)度和和安全管理等事項(xiàng)；相關(guān)信息收集相關(guān)信息收集 收集設(shè)計(jì)單位、工程單位、材料設(shè)備供應(yīng)商、營(yíng)銷策劃公司的信息，建立相關(guān)的信息庫(kù)，為各公司的招投標(biāo)提供信息支持；項(xiàng)目開發(fā)與規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理部部長(zhǎng)項(xiàng)目營(yíng)銷策劃 *：另行規(guī)定。招投標(biāo)與采購(gòu)管理項(xiàng)目預(yù)決算客戶服務(wù)部的職責(zé)和崗位設(shè)置客戶服務(wù)部的職責(zé)和崗位設(shè)置部門職責(zé)描述部門職責(zé)描述部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置物業(yè)公司管理客戶服務(wù)部部長(zhǎng)客戶服務(wù)管理 負(fù)責(zé)制定售后服務(wù)政策； 健全售后服務(wù)管

40、理體系； 處理客戶投訴和爭(zhēng)端； 負(fù)責(zé)建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，為市場(chǎng)分析以及對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)提供信息； 負(fù)責(zé)潛在客戶需求調(diào)查； 項(xiàng)目前期協(xié)助項(xiàng)目公司成立物業(yè)部并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)； 項(xiàng)目后期接手項(xiàng)目公司移交的物業(yè)管理； 配合項(xiàng)目管理部制訂公司房屋交付標(biāo)準(zhǔn)； 研究客戶需求，為客戶提供增值服務(wù)； 將客戶對(duì)房屋的意見反饋到項(xiàng)目管理部；財(cái)務(wù)部和稽核部的職責(zé)和崗位編制財(cái)務(wù)部和稽核部的職責(zé)和崗位編制財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部職責(zé)描述職責(zé)描述部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置日常財(cái)務(wù)管理日常財(cái)務(wù)管理總部現(xiàn)金銀行管理總部會(huì)計(jì)處理總部復(fù)核報(bào)表與各項(xiàng)目公司或子公司間的票據(jù)流轉(zhuǎn)預(yù)算匯總、編制和分析考核報(bào)表管理：合并報(bào)表和財(cái)務(wù)狀況分析、決算、企業(yè)基礎(chǔ)材料、產(chǎn)

41、權(quán)登記對(duì)總部及各項(xiàng)目公司或子公司的固定資產(chǎn)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算資金管理資金管理統(tǒng)籌各項(xiàng)目公司或子公司的資金劃撥成本控制成本控制成本管理：合同管理、項(xiàng)目成本費(fèi)用控制、測(cè)算預(yù)估、預(yù)算執(zhí)行考核分析對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司財(cái)務(wù)人員垂直管理對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司財(cái)務(wù)人員垂直管理日常財(cái)務(wù)管理成本控制財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)資金管理財(cái)務(wù)總監(jiān)內(nèi)部審計(jì)稽核部部長(zhǎng)日常財(cái)務(wù)稽核稽核部稽核部職責(zé)描述職責(zé)描述日常財(cái)務(wù)稽核日常財(cái)務(wù)稽核負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)部向各項(xiàng)目公司或子公司資金調(diào)撥計(jì)劃的審核對(duì)總部和各項(xiàng)目公司或子公司報(bào)銷憑證的審核總部和各項(xiàng)目公司或子公司固定資產(chǎn)購(gòu)買計(jì)劃的審核內(nèi)內(nèi)部審計(jì)部審計(jì)負(fù)責(zé)公司審計(jì)制度及相關(guān)法制建設(shè)，并監(jiān)督實(shí)施對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司的財(cái)

42、務(wù)審計(jì)工作對(duì)嚴(yán)重違反財(cái)經(jīng)法紀(jì)的行為進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)對(duì)各項(xiàng)目公司的資產(chǎn)審計(jì)對(duì)工程的預(yù)決算審計(jì)企業(yè)管理部的職責(zé)和崗位設(shè)置企業(yè)管理部的職責(zé)和崗位設(shè)置部門職責(zé)描述部門職責(zé)描述部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置企業(yè)管理企業(yè)管理部部長(zhǎng)工作計(jì)劃管理企業(yè)管理企業(yè)管理 參與總部戰(zhàn)略的制定； 根據(jù)總部發(fā)展戰(zhàn)略，制定各項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略； 對(duì)各子公司戰(zhàn)略的審核； 為公司重大問(wèn)題決策提供相關(guān)支持； 企業(yè)基本制度的制定和完善； 向總裁提供管理工作建議，促進(jìn)管理規(guī)范化； 負(fù)責(zé)組織公司辦公會(huì)議、月度工作計(jì)劃會(huì)議等，做好會(huì)議記錄和整理會(huì)議紀(jì)要； 定期組織各項(xiàng)目公司或子公司進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的交流；工作計(jì)劃管理工作計(jì)劃管理 對(duì)總部各部門、各項(xiàng)目公

43、司、子公司年度或月度工作計(jì)劃的匯總、審核； 參與對(duì)總部中高層工作計(jì)劃執(zhí)行情況的考核； 對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司工作計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)督； 參與對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司工作計(jì)劃完成情況的考核；行政人事部的職責(zé)和崗位設(shè)置行政人事部的職責(zé)和崗位設(shè)置部門職責(zé)描述部門職責(zé)描述部門崗位設(shè)置部門崗位設(shè)置信息管理行政人事部部長(zhǎng)行政管理人力資源管理人力資源管理根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大人事決策提供建議和信息支持；負(fù)責(zé)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，選拔及向公司有關(guān)部門推薦優(yōu)秀人才；制定人事管理制度、員工手冊(cè)、培訓(xùn)大綱等規(guī)章制度；組織實(shí)施招聘工作和安排員工培訓(xùn)；設(shè)計(jì)公司績(jī)效考核和薪酬體系；組織實(shí)施對(duì)公司員工的績(jī)效考核；

44、負(fù)責(zé)員工的檔案管理、人事調(diào)動(dòng)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等工作；組織實(shí)施對(duì)項(xiàng)目公司和子公司的高層考核；組織對(duì)項(xiàng)目公司和子公司高層的招聘工作；對(duì)項(xiàng)目公司和子公司其他人員招聘結(jié)果備案；行政及相關(guān)事務(wù)管理行政及相關(guān)事務(wù)管理公司日常行政事務(wù)；公司的對(duì)外接待任務(wù)；代表公司與外界有關(guān)部門和機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)并保持良好合作關(guān)系；負(fù)責(zé)公司各部門、總部與各項(xiàng)目公司或子公司的信息和文件傳遞工作；負(fù)責(zé)公司總務(wù)工作，為公司日常正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供后勤保障和服務(wù)支持；負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)采購(gòu)和管理；辦公自動(dòng)化、公司網(wǎng)站建設(shè)等信息管理；對(duì)外的新聞宣傳和各種公關(guān)活動(dòng)；企業(yè)文化建設(shè)；公司的CI管理；法律事務(wù)；法律顧問(wèn)招聘與培訓(xùn)人事檔案管理績(jī)效與薪酬

45、目錄*組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀明晰 *愿景和戰(zhàn)略審計(jì) *現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)診斷*組織結(jié)構(gòu)研究 *組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)和原則 *項(xiàng)目公司管理模式的確立 *項(xiàng)目公司制下集分權(quán)程度的選擇 *新的組織架構(gòu) 新組織架構(gòu)下的部門職責(zé)和崗位設(shè)置*母子公司管控體系 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制 財(cái)務(wù)管理 運(yùn)營(yíng)管理 人力資源管理 內(nèi)部審計(jì)對(duì)項(xiàng)目公司或子公司的業(yè)務(wù)拓展、營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目總體規(guī)劃和產(chǎn)品研發(fā)、材料設(shè)備采購(gòu)、工程招投標(biāo)、工程預(yù)決算、工程現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)等由總部進(jìn)行適度集權(quán)管理和監(jiān)控*置業(yè)總部對(duì)項(xiàng)目公司或子公司的管控主要通過(guò)五個(gè)方面實(shí)現(xiàn)置業(yè)總部對(duì)項(xiàng)目公司或子公司的管控主要通過(guò)五個(gè)方面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和計(jì)劃控制年度或月度預(yù)算編制資金管理固定資產(chǎn)管理定期提交財(cái)務(wù)

46、報(bào)表人力資源管理財(cái)務(wù)人員控制：對(duì)各項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員由總部財(cái)務(wù)部門直接委派，定期向總部進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)告，并接受總部的考評(píng) 人事任免：對(duì)項(xiàng)目公司或子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總部直接委派，保證項(xiàng)目公司或子公司能夠貫徹執(zhí)行總部的戰(zhàn)略計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合總部意愿考核激勵(lì)：總部對(duì)項(xiàng)目公司或子公司高層進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使管理人員的行為符合公司目標(biāo)的要求財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)管理總部董事會(huì)審核各子公司戰(zhàn)略重大問(wèn)題決策年度或月度工作計(jì)劃制定內(nèi)部審計(jì)總部設(shè)立稽核部，負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)工作，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)報(bào)告，及時(shí)糾正，并對(duì)責(zé)任人加以處罰，以在內(nèi)部形成一個(gè)自上而下的監(jiān)督制約機(jī)制優(yōu)化決策流程，完善重大問(wèn)題的決策層、

47、管理層和經(jīng)營(yíng)層優(yōu)化決策流程，完善重大問(wèn)題的決策層、管理層和經(jīng)營(yíng)層的集體決策體制，減少成本風(fēng)險(xiǎn)失控的現(xiàn)象的集體決策體制，減少成本風(fēng)險(xiǎn)失控的現(xiàn)象XXXX業(yè)務(wù)單元重大問(wèn)題決策業(yè)務(wù)單元重大問(wèn)題決策實(shí)施的過(guò)程中有哪些難度？如何克服？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況？潛在的進(jìn)入者有哪些？市場(chǎng)有多大的容量？市場(chǎng)的增長(zhǎng)率是多少？利潤(rùn)率如何？對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是否了解透徹？自身的劣勢(shì)？對(duì)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？是否真有能力來(lái)實(shí)施這個(gè)方案？對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過(guò)于樂(lè)觀？與整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略是否一致？決策層決策層管理層管理層經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)層重大問(wèn)題決策流程重大問(wèn)題決策流程各項(xiàng)目

48、公司或子公司各項(xiàng)目公司或子公司總經(jīng)理總經(jīng)理總裁總裁決策委員會(huì)決策委員會(huì)董事會(huì)董事會(huì)提出重大問(wèn)題，并提交初步可行性方案根據(jù)提出的問(wèn)題，牽頭組織相關(guān)部門及提出需求的公司進(jìn)行調(diào)查研究，必要時(shí)借助“外腦”，對(duì)可行性方案進(jìn)行論證，并初步給出結(jié)論總部企業(yè)管理部總部企業(yè)管理部研究形成決議組織實(shí)施是否需要董事會(huì)決策研究形成決議提出提出調(diào)查研究調(diào)查研究、論證決策論證決策YN實(shí)施實(shí)施開始結(jié)束行政副總裁行政副總裁審核YN流程說(shuō)明流程說(shuō)明重大問(wèn)題的界定：重大投資決策、潛在市場(chǎng)分析、合作伙伴選擇、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域開拓、業(yè)務(wù)重組、制度變革、組織架構(gòu)調(diào)整等；各項(xiàng)目公司或子公司總經(jīng)理在向總部提出重大問(wèn)題要求決策前，進(jìn)行充分的調(diào)研和

49、分析，形成初步的可行性方案?？尚行苑桨笐?yīng)包括：重大問(wèn)題提出的背景、預(yù)期收益、潛在的風(fēng)險(xiǎn)、可能采取的對(duì)策等；總部企業(yè)管理部在接到可行性方案后，應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)部門或外部咨詢公司對(duì)方案進(jìn)行論證分析，在10天內(nèi)形成初步的結(jié)論；論證過(guò)程中，提出問(wèn)題的公司應(yīng)充分配合，提供論證所需的各種資料和信息；行政副總裁在收到企業(yè)管理部提交的論證結(jié)果后，在2天內(nèi)給出反饋建議。如論證結(jié)果不詳實(shí)，企業(yè)管理部要再次進(jìn)行補(bǔ)充論證；總裁在5天內(nèi)將重大問(wèn)題初步可行性方案和論證結(jié)果提交決策會(huì)員會(huì)和董事會(huì)，并形成最終意見。*要完善一套自上而下和自下而上相結(jié)合的工作計(jì)劃制定過(guò)程要完善一套自上而下和自下而上相結(jié)合的工作計(jì)劃制定過(guò)程自上而下

50、的期望值：自上而下的期望值：自下而上的計(jì)劃：自下而上的計(jì)劃：匯總或質(zhì)詢或考核制定或調(diào)整或?qū)嵤┮恢碌?、有約束力的指標(biāo)*置業(yè)整體戰(zhàn)略*項(xiàng)目公司*項(xiàng)目公司商品城項(xiàng)目公司本部年度目標(biāo)n以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)n切合實(shí)際、實(shí)施性強(qiáng)n跟蹤考核n以總部戰(zhàn)略和本部年度目標(biāo)為基礎(chǔ)n以市場(chǎng)為起點(diǎn)、以事實(shí)為基礎(chǔ)、并富有挑戰(zhàn)性n有具體的行動(dòng)方案來(lái)支持計(jì)劃下月銷售額工程進(jìn)度工程質(zhì)量中誠(chéng)*年度工作計(jì)劃制定流程年度工作計(jì)劃制定流程總部董事會(huì)總部董事會(huì)總部企業(yè)管理部總部企業(yè)管理部年度目標(biāo)的制定年度目標(biāo)的制定年度工作年度工作計(jì)劃形成計(jì)劃形成各項(xiàng)目公司或子公司各項(xiàng)目公司或子公司總經(jīng)理總經(jīng)理各項(xiàng)目公司或子公司各項(xiàng)目公司或子公司部門經(jīng)理部門

51、經(jīng)理根據(jù)次年目標(biāo)和本年度實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，制定本部門的年度工作計(jì)劃形成本公司年度工作計(jì)劃初稿發(fā)文、歸檔審批基于相關(guān)副總裁的意見審核YNN質(zhì)詢討論，給出最終調(diào)整建議根據(jù)年度目標(biāo)，將其分解成各部門的年度目標(biāo)能否接受總裁總裁審核YYYNN開始結(jié)束流程說(shuō)明流程說(shuō)明每年的11月20日前總裁根據(jù)整個(gè)公司次年年度目標(biāo)，與各項(xiàng)目公司或子公司總經(jīng)理討論確定各公司次年的年度目標(biāo)；11月22日前各下屬公司部門經(jīng)理在與總經(jīng)理討論確定本部門的年度目標(biāo)后，形成本部門的年度工作計(jì)劃初稿；11月23日總經(jīng)理形成本公司的年度工作計(jì)劃，簽字后提交總部企業(yè)管理部；總部企業(yè)管理部在收到各公司計(jì)劃后，發(fā)送給總部各副總裁審閱，匯總各副總裁的

52、意見后反饋給各公司總經(jīng)理進(jìn)行初次修改；修改后提交總裁審閱；如總裁有疑義，各公司進(jìn)行第二次修改。整個(gè)修改工作在12月14日前完成，并于12月15日提交董事長(zhǎng)；董事長(zhǎng)在一周內(nèi)召開董事會(huì)對(duì)工作計(jì)劃給出最終調(diào)整意見；企業(yè)管理部在董事會(huì)會(huì)議結(jié)束后的3天內(nèi)形成最終計(jì)劃并發(fā)文給總裁、各副總裁、各總經(jīng)理、各部長(zhǎng)，并歸檔。根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的整個(gè)公司的年度目標(biāo)，將其分解成各項(xiàng)目公司或子公司的年度目標(biāo)能否接受NY年度工作計(jì)劃年度工作計(jì)劃初稿形成初稿形成月度工作計(jì)劃制定流程月度工作計(jì)劃制定流程總部決策委員會(huì)總部決策委員會(huì)總部企業(yè)管理部總部企業(yè)管理部年度工作年度工作計(jì)劃初稿計(jì)劃初稿年度工作年度工作計(jì)劃形成計(jì)劃形成各項(xiàng)目公

53、司或子公司各項(xiàng)目公司或子公司總經(jīng)理總經(jīng)理各項(xiàng)目公司或子公司各項(xiàng)目公司或子公司部門經(jīng)理部門經(jīng)理根據(jù)總部要求月末向各部門發(fā)出制定月度工作計(jì)劃的要求根據(jù)次月目標(biāo)和當(dāng)月工作計(jì)劃完成情況，制定本部門的月度工作計(jì)劃形成本公司月度工作計(jì)劃初稿發(fā)文、歸檔審批基于相關(guān)副總裁的意見審核YNNY質(zhì)詢討論，給出最終調(diào)整建議開始結(jié)束流程說(shuō)明流程說(shuō)明每月22日前各部門經(jīng)理編制月度工作計(jì)劃并提交總經(jīng)理23日前總經(jīng)理形成本公司的月度工作計(jì)劃，簽字后提交總部企業(yè)管理部；總部企業(yè)管理部在收到各公司計(jì)劃后，發(fā)送給總部各副總裁審閱，匯總各副總裁的意見后反饋給各公司總經(jīng)理進(jìn)行初次修改；整個(gè)修改工作24日前完成；2528日，決策委員會(huì)成

54、員到各下屬公司或在總部討論確定各下屬公司月度工作計(jì)劃；企業(yè)管理部在次月1號(hào)前將最終計(jì)劃并發(fā)文給總裁、各副總裁、各總經(jīng)理、各部長(zhǎng)，并歸檔?？偛繎?yīng)充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對(duì)項(xiàng)目公司或子公司活動(dòng)進(jìn)總部應(yīng)充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對(duì)項(xiàng)目公司或子公司活動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制行財(cái)務(wù)控制*置業(yè)總部置業(yè)總部各項(xiàng)目公司或各項(xiàng)目公司或子公司子公司項(xiàng)目公司或子公司定期匯報(bào)總部定期審計(jì)預(yù)算管理資金管理固定資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)控制體系財(cái)務(wù)控制體系*置業(yè)財(cái)務(wù)控制圖置業(yè)財(cái)務(wù)控制圖定期提交財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算管理：總部成立專門的決策委員會(huì)，審查每月各項(xiàng)目公司或子公司上報(bào)的預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下?lián)芨黜?xiàng)目公司或子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；資金管理：通過(guò)對(duì)項(xiàng)目

55、公司或子公司的資金使用統(tǒng)一調(diào)配，達(dá)到資金使用的最大化;專人負(fù)責(zé)資金結(jié)算，對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司資金進(jìn)行有效控制；固定資產(chǎn)管理：明確固定資產(chǎn)管理部門和核算部門，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和資產(chǎn)管理相結(jié)合；固化固定資產(chǎn)的購(gòu)置流程，形成科學(xué)的、有機(jī)的管理體系定期提交財(cái)務(wù)報(bào)表：每月初向總部財(cái)務(wù)部提交上個(gè)月的財(cái)務(wù)報(bào)表，便于總部及時(shí)了解其經(jīng)營(yíng)狀況財(cái)務(wù)控制體系財(cái)務(wù)控制體系-預(yù)算管理預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算；“月預(yù)算，月劃撥”制度；堅(jiān)持收支兩條線；預(yù)算外適度授權(quán)和程序?qū)徟嘟Y(jié)合；事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后評(píng)價(jià)相結(jié)合；實(shí)行定期開展預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。 總部能及時(shí)了解一定時(shí)期各項(xiàng)目公司或子公司的資產(chǎn)與盈利狀況和所發(fā)生的收支

56、狀況；通過(guò)對(duì)各項(xiàng)目公司或子公司預(yù)算編制的質(zhì)詢和考核，間接指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。預(yù)算管理的目的預(yù)算管理的原則預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施考核。財(cái)務(wù)部備案，為決策委員會(huì)對(duì)下個(gè)月的預(yù)算編制調(diào)整提供依據(jù)；同時(shí)，總部企業(yè)管理部存檔，作為對(duì)管理層業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)指標(biāo)。主要改進(jìn)點(diǎn)決策委員會(huì)質(zhì)詢討論調(diào)整預(yù)算執(zhí)行考核缺失環(huán)節(jié)缺失環(huán)節(jié)年度預(yù)算編制流程年度預(yù)算編制流程各項(xiàng)目公司或各項(xiàng)目公司或子公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部總部財(cái)務(wù)部總部財(cái)務(wù)部董事會(huì)董事會(huì)總裁總裁匯總提交匯總提交審核調(diào)整審核調(diào)整調(diào)整后的預(yù)算結(jié)果下達(dá)到總部財(cái)務(wù)部、各項(xiàng)目公司或子公司財(cái)務(wù)部，抄送各副總裁和各項(xiàng)目公司或子公司總經(jīng)理參考?xì)v史預(yù)算數(shù)據(jù)和次年年度目標(biāo)，編制本部門年度預(yù)算財(cái)務(wù)

57、總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核聽取各項(xiàng)目公司或子公司的陳述，給出調(diào)整意見各項(xiàng)目公司或各項(xiàng)目公司或子公司部門子公司部門審核匯總各部門預(yù)算，形成公司的年度預(yù)算審核YYNN各項(xiàng)目公司或各項(xiàng)目公司或子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理審核YN簽字批準(zhǔn)提交總部財(cái)務(wù)部開始YN審核N流程說(shuō)明流程說(shuō)明11月22日前各部門經(jīng)理參考?xì)v史數(shù)據(jù)和次年年度目標(biāo)，編制本部門的年度預(yù)算，并提交本公司財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)部根據(jù)本公司的年度目標(biāo)平衡協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算；各部門達(dá)成一致后匯總形成本公司的年度初步預(yù)算，提交公司總經(jīng)理審核；總經(jīng)理對(duì)初步預(yù)算進(jìn)行審核，并簽字批準(zhǔn)；財(cái)務(wù)部在11月23日前將預(yù)算提交總部財(cái)務(wù)部；總部財(cái)務(wù)部根據(jù)整個(gè)公司的年度目標(biāo)平衡協(xié)調(diào)各公司的預(yù)

58、算，如有重大分歧報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行協(xié)調(diào)；如需總裁協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)總裁；整個(gè)調(diào)整工作在12月14日前完成，并于12月15由總裁提交董事長(zhǎng)；董事長(zhǎng)在一周內(nèi)召開董事會(huì)對(duì)預(yù)算給出最終調(diào)整意見；財(cái)務(wù)總監(jiān)在董事會(huì)會(huì)議結(jié)束后的次日將調(diào)整后的預(yù)算結(jié)果下達(dá)到總部財(cái)務(wù)部、各項(xiàng)目公司或子公司財(cái)務(wù)部，抄送各副總裁和各項(xiàng)目公司或子公司總經(jīng)理。Y預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行考核流程考核流程月度預(yù)算編制流程月度預(yù)算編制流程各項(xiàng)目公司或各項(xiàng)目公司或子公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部總部財(cái)務(wù)部總部財(cái)務(wù)部決策委員會(huì)決策委員會(huì)匯總提交匯總提交審核調(diào)整審核調(diào)整調(diào)整后的預(yù)算結(jié)果下達(dá)到總部財(cái)務(wù)部、各項(xiàng)目公司或子公司財(cái)務(wù)部，抄送各副總裁和各項(xiàng)目公司經(jīng)理參考本月預(yù)算

59、完成情況、部門年度預(yù)算和次月工作計(jì)劃，編制本部門次月月度預(yù)算財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)聽取各項(xiàng)目公司或子公司的陳述，給出調(diào)整意見預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行考核流程考核流程各項(xiàng)目公司或各項(xiàng)目公司或子公司部門子公司部門審核匯總各部門預(yù)算，形成公司的月度預(yù)算審核YYNN各項(xiàng)目公司或各項(xiàng)目公司或子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理審核YN簽字批準(zhǔn)提交總部財(cái)務(wù)部開始流程說(shuō)明流程說(shuō)明每月22日前各部門經(jīng)理參考本月預(yù)算完成情況、部門年度預(yù)算和次月工作計(jì)劃，編制本部門次月月度預(yù)算并向財(cái)務(wù)部對(duì)與年度不符的部分作出解釋；財(cái)務(wù)部對(duì)比部門月度預(yù)算和其年度預(yù)算，對(duì)部門提出的解釋進(jìn)行審核，在達(dá)成一致后匯總形成公司的月度預(yù)算提交總經(jīng)理審核；每個(gè)月的23日

60、前各項(xiàng)目公司或子公司財(cái)務(wù)部要把預(yù)算提交到部門財(cái)務(wù)部；總部財(cái)務(wù)部對(duì)比該公司月度預(yù)算和其年度預(yù)算，對(duì)預(yù)算不符的部分進(jìn)行再次分析；財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)財(cái)務(wù)部的分析的合理性和充分性進(jìn)行評(píng)估；2528日，決策委員會(huì)成員到各下屬公司或在總部討論確定各下屬公司月度預(yù)算；財(cái)務(wù)總監(jiān)在次月的1日將調(diào)整后的預(yù)算結(jié)果下達(dá)到部財(cái)務(wù)部、各項(xiàng)目公司或子公司財(cái)務(wù)部，抄送各副總裁和各項(xiàng)目公司或子公司總經(jīng)理。審核YN預(yù)算執(zhí)行考核流程預(yù)算執(zhí)行考核流程各項(xiàng)目公司或子公司各項(xiàng)目公司或子公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部總部財(cái)務(wù)部總部財(cái)務(wù)部總裁總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)根據(jù)總部要求，匯總整個(gè)項(xiàng)目公司或子公司的費(fèi)用支出，并作簡(jiǎn)單的差異分析，報(bào)總經(jīng)理簽字后提交總部財(cái)務(wù)部結(jié)合