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1、外包策略與企業(yè)核心能力李金勇 *鄭丕諤(天津大學(xué)管理學(xué)院,天津300072 )摘要 本文通過對(duì)外包策略及企業(yè)核心能力的論述, 指出企業(yè)在發(fā)展核心能力的同時(shí)應(yīng)該大力實(shí)施外包策略以彌補(bǔ)自身資源的不足,外包策略為企業(yè)核心能力的培育起著不可替代的作用,恰當(dāng)?shù)靥幚矶哧P(guān)系可使企業(yè)更加精煉,在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵詞外包策略核心能力1 引言隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和全球經(jīng)濟(jì)一體化的來(lái)臨,企業(yè)不可能只利用自身的資源去應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng),敏捷組織、 組合式組織、 虛擬組織的相繼出現(xiàn)都是為適應(yīng)市場(chǎng)的需求應(yīng)運(yùn)而生。但不論是何種組織都與外包策略(Outsourcing) 緊密相關(guān)。據(jù)美國(guó)一家機(jī)構(gòu)199
2、5 年發(fā)表的一份報(bào)告稱,北美和歐洲有85%的企業(yè)實(shí)施了外包策略,預(yù)計(jì)2000 年全球外包市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額將達(dá)1210 億美元,并以每年10的速度遞增,許多美國(guó)企業(yè)把外包策略作為企業(yè)再創(chuàng)輝煌的有力武器。據(jù)專業(yè)部門研究發(fā)現(xiàn),實(shí)施外包策略可使產(chǎn)品開發(fā)成本節(jié)約9,生產(chǎn)能力和質(zhì)量平均提高15左右。對(duì)日本的研究結(jié)果表明,外包占據(jù)其制造業(yè)成本的1/3 還多,并且使其成本降低了20。外包策略為企業(yè)發(fā)展核心能力(Core Competence)起到了不可替代的作用,它已經(jīng)成為當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中使用最普遍、最受重視的策略之一。2 實(shí)施外包策略的意義許多企業(yè)家認(rèn)為若外包策略與企業(yè)的核心能力能有機(jī)地結(jié)合在一起,企業(yè)將獲得持續(xù)發(fā)
3、展的動(dòng)力和源泉。 外包策略不但可以有效降低短期成本、 縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、 提高產(chǎn)品質(zhì)量,而且可減少企業(yè)長(zhǎng)期投資,降低企業(yè)承擔(dān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。(1) 企業(yè)內(nèi)部資源協(xié)調(diào)程度提高。許多企業(yè)把有限的資源分散在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié),雖然主次分明, 但畢竟不能集中所有精力進(jìn)行關(guān)鍵活動(dòng)的研究,通過外包策略把非關(guān)鍵活動(dòng)外包給供應(yīng)商, 不僅無(wú)損企業(yè)的核心能力,還可使企業(yè)高度集中內(nèi)部資源發(fā)展核心能力。如 AT&T為能在電信、信息服務(wù)業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位,把用74 億美元收購(gòu)的NCR 公司重新出售給股東,放棄了價(jià)值 30 多億美元的 PC 市場(chǎng),只保留了公司的核心部分:長(zhǎng)途電話和蜂窩電話。經(jīng)過一系列的調(diào)整, AT&
4、T 終于確立起自己的核心能力,成為一家更有活力、更精煉的企業(yè)。(2) 企業(yè)的靈活性提高。大企業(yè)往往對(duì)供應(yīng)商的能力不信任,不愿把零部件外包出去而自己建廠生產(chǎn), 其實(shí)自己生產(chǎn)需占用大量的人力和資金, 同時(shí)還需相當(dāng)?shù)难邪l(fā)時(shí)間, 在這段時(shí)間內(nèi), 企業(yè)喪失了參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。 現(xiàn)有的供應(yīng)商由于專業(yè)技術(shù)程度高且擁有專業(yè)技術(shù)人員,他們有可能會(huì)以低成本、高質(zhì)量、高效率提供現(xiàn)成的產(chǎn)品或服務(wù)。專業(yè)供應(yīng)商不論在投資上還是在技術(shù)更新上都是綜合性企業(yè)無(wú)法相比的,若企業(yè)所有的零部件都自己生產(chǎn),就喪失了靈活選擇產(chǎn)品的能力。(3) 承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)降低。通過外包,以前由單個(gè)企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)如經(jīng)濟(jì)、金融、市場(chǎng)等變* 李金勇,1974
5、年出生,博士研究生。 主要研究方向: 企業(yè)集成管理系統(tǒng)、 CIMS。成了與供應(yīng)商共同承擔(dān), 風(fēng)險(xiǎn)性降低。 全球市場(chǎng)千變?nèi)f化, 企業(yè)若想以有限的資源去適應(yīng)這種變化,無(wú)疑使自己的負(fù)擔(dān)增加,風(fēng)險(xiǎn)性提高,但若實(shí)施外包策略,企業(yè)與供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)則可使企業(yè)靈活度增加,更能適應(yīng)市場(chǎng)變化。(4) 提高產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量。由于專業(yè)供應(yīng)商對(duì)某一領(lǐng)域的技術(shù)更新反應(yīng)敏捷,能把新技術(shù)快速應(yīng)用到產(chǎn)品中去, 因此他們提供的部品質(zhì)量和技術(shù)含量就有可能比多功能企業(yè)生產(chǎn)的高。(5) 降低短期操作成本。許多美國(guó)企業(yè)之所以采用外包策略,主要原因就是它可以有效降低一般管理費(fèi)用和產(chǎn)品研發(fā)成本, 把一些浪費(fèi)嚴(yán)重不能有效進(jìn)行控制的環(huán)節(jié)外包給
6、供應(yīng)商借以降低短期操作成本。此外,當(dāng)企業(yè)與供應(yīng)商建立起良好合作關(guān)系時(shí), 企業(yè)允許供應(yīng)商在產(chǎn)品研發(fā)階段就參與進(jìn)來(lái),一起研究,共同策劃,當(dāng)產(chǎn)品還處于研發(fā)階段時(shí),供應(yīng)商已對(duì)整個(gè)產(chǎn)品和所要外包的部品有清楚的認(rèn)識(shí), 這對(duì)于供應(yīng)商快速提供適用性好的部品有極大的幫助, 同時(shí)對(duì)于縮短整個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)周期,使企業(yè)在市場(chǎng)占據(jù)主動(dòng)有重要意義。3 實(shí)施外包策略的風(fēng)險(xiǎn)分析外包策略雖然為企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展道路, 但實(shí)施外包策略不可避免地具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性,如先進(jìn)技術(shù)丟失、不利于相互交叉技術(shù)發(fā)展、失去對(duì)供應(yīng)商的控制等。(1) 先進(jìn)技術(shù)丟失。一些企業(yè)認(rèn)為只要與供應(yīng)商簽訂了合同并在需要的時(shí)候提供一定的技術(shù)支持,供應(yīng)商就能夠提供符
7、合要求的部品。事實(shí)上,一些供應(yīng)商為降低成本,并沒有按照企業(yè)所提供的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)產(chǎn)品,這就導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)的先進(jìn)技術(shù)不能有效地應(yīng)用在產(chǎn)品中,有時(shí)企業(yè)想在產(chǎn)品中采用新技術(shù), 但因零部件已外包出去而不能盡快應(yīng)用。更為嚴(yán)重的是,有些供應(yīng)商可能采用企業(yè)提供的技術(shù)為其它企業(yè)提供產(chǎn)品,這些因素都會(huì)導(dǎo)致技術(shù)丟失或泄漏,為企業(yè)帶來(lái)意外損失。為防止技術(shù)丟失或泄密,企業(yè)在實(shí)施外包策略時(shí),應(yīng)明確彼此的責(zé)任和義務(wù),更為有效的辦法是對(duì)不同的供應(yīng)商采取不同程度的控制。(2) 不利于交叉技術(shù)的發(fā)展。企業(yè)里不同部門的技術(shù)人員相互協(xié)作可對(duì)一些問題的解決提供創(chuàng)造性思想, 進(jìn)而形成企業(yè)的交叉技術(shù), 這些技術(shù)對(duì)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展具有巨大的推動(dòng)
8、作用,企業(yè)擔(dān)心實(shí)施外包策略后這些交叉技術(shù)會(huì)受到削弱, 畢竟供應(yīng)商與企業(yè)是兩個(gè)不同的法律實(shí)體, 相互間的交流有一定的難度。 對(duì)上述情況, 只要企業(yè)采取適當(dāng)?shù)拇胧┦蛊髽I(yè)內(nèi)的技術(shù)人員與供應(yīng)商方面的專家經(jīng)常保持合作, 這些交叉技術(shù)不但會(huì)得到增強(qiáng), 本企業(yè)員工的創(chuàng)新思維也會(huì)得到提高, 對(duì)員工的相互協(xié)作能力也大有幫助。 通過對(duì)工業(yè)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn), 有2/3 的技術(shù)革新是由企業(yè)、供應(yīng)商聯(lián)合研制成功的。(3) 對(duì)供應(yīng)商失去控制。若企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不能在某一領(lǐng)域形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì),一旦供應(yīng)商在企業(yè)的支持下?lián)碛辛诉@方面的專業(yè)知識(shí)和技能,他們就有可能繞過企業(yè)把產(chǎn)品直接銷往市場(chǎng)。 更有甚者, 有些供應(yīng)商會(huì)把這些知識(shí)和技術(shù)
9、轉(zhuǎn)手賣給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,給企業(yè)造成的間接損失不可估量。 有的企業(yè)在吸取了失敗教訓(xùn)后, 在實(shí)施外包策略時(shí)要求控制供應(yīng)商的關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備,一旦雙方發(fā)生不可調(diào)解的矛盾,企業(yè)就拆除關(guān)鍵設(shè)備,使供應(yīng)商無(wú)法生產(chǎn)。但最終的解決辦法還是企業(yè)與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系,雙方相互信任, 坦誠(chéng)交流, 不應(yīng)只著眼于當(dāng)前利益而應(yīng)注重長(zhǎng)遠(yuǎn)合作。4 企業(yè)核心能力的本質(zhì)依據(jù)麥卡錫咨詢公司的觀點(diǎn),企業(yè)的核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列相互作用的技能和知識(shí)的結(jié)合,它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域領(lǐng)先水平,具有明顯優(yōu)勢(shì)的能力,核心能力具有以下特點(diǎn):(1) 核心能力是知識(shí)與技能的綜合。核心能力是整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力,是企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)期積累
10、形成的多種知識(shí)與技能的綜合體, 它不局限于個(gè)別產(chǎn)品, 而是可以打開多種產(chǎn)品潛在市場(chǎng)的能力。(2) 資源集中性。建立和提高核心能力的基本思想就是將企業(yè)的資源集中在少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域,以便在這些領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)地位。一般來(lái)說(shuō),一個(gè)企業(yè)選擇的核心能力為2 3 個(gè),最多不超過 5 個(gè),否則企業(yè)將無(wú)法應(yīng)付核心能力巨大的資源消耗。(3) 具有可延展性。企業(yè)所建立的核心能力不能只適用于很窄的領(lǐng)域,這將使企業(yè)所冒風(fēng)險(xiǎn)增加。 核心能力應(yīng)該能從一個(gè)市場(chǎng)拓展到另一個(gè)市場(chǎng), 具有很寬的延伸性。 如日本的佳能公司, 它把發(fā)展高技術(shù)作為其核心能力, 在照相機(jī)市場(chǎng)迅速占據(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì), 隨后這些技術(shù)不斷積累并延展到精密機(jī)械、微電子、復(fù)
11、印機(jī)、傳真機(jī)、醫(yī)療器械等領(lǐng)域,同樣取得了成功。(4) 異質(zhì)性。一個(gè)企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是獨(dú)一無(wú)二的,或者只有幾個(gè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠擁有,這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。若很多企業(yè)都擁有,那么只能形成競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì),這種能力不應(yīng)定為企業(yè)的核心能力。核心能力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。(5) 難模仿性。核心能力是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期積累的結(jié)果,具有企業(yè)特殊的文化內(nèi)涵和價(jià)值觀念, 雖然外部可以感受到, 但模仿起來(lái)很困難或者模仿成本很高, 如在日本文化影響下的管理者之間的特殊人際關(guān)系、信任感和企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商的特殊關(guān)系。(6) 顧客長(zhǎng)期認(rèn)同的重要因素。建立核心能力的目的就是在市場(chǎng)上占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而這種
12、優(yōu)勢(shì)的最終評(píng)價(jià)者是顧客。 如果一家彩電制造商只把產(chǎn)品的外觀作為核心能力而忽視了產(chǎn)品的性能,那么它只會(huì)贏得顧客的短期青睞。Intel 的成功就在于它不斷推出更高品質(zhì)的用高技術(shù)為顧客服務(wù)從而獲得了顧客的認(rèn)同。因此,核心能力中最少有一項(xiàng)與顧客有關(guān),得顧客的長(zhǎng)期認(rèn)可。CPU,取(7) 長(zhǎng)期性。核心能力是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過程中逐漸形成的,并不是依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用或者是短期競(jìng)爭(zhēng)的需要, 一旦企業(yè)確立了自己的核心能力就需要長(zhǎng)期不懈地進(jìn)行資源投資,使核心能力長(zhǎng)期保持優(yōu)勢(shì)地位。由此可見, 企業(yè)的核心能力不是一種產(chǎn)品, 也不是可以用以生產(chǎn)的資源, 不能把它作為商品進(jìn)行交易, 它也不是一成不變的。 認(rèn)清了核心能力
13、的本質(zhì), 企業(yè)就可大力實(shí)施外包策略。5 深入實(shí)施外包策略,協(xié)助企業(yè)發(fā)展核心能力當(dāng)前信息技術(shù)的發(fā)展可使企業(yè)在全球范圍內(nèi)展開競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性迫使企業(yè)以快速度(Time) 、高質(zhì)量 (Quality) 、低成本 (Cost) 以及完善的服務(wù) (Service) 同對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng), 這就要求企業(yè)必須具備對(duì)手所無(wú)法匹敵的優(yōu)勢(shì)以高效率解決問題。但若沒有核心能力, 企業(yè)縱使在一特定的環(huán)境中占據(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),由于沒有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力,還可導(dǎo)致企業(yè)最終落伍。如在 1995 年如日中天的電腦業(yè)新秀SGI 公司,因其開創(chuàng)了三維動(dòng)畫的先河而使本年度的營(yíng)業(yè)額達(dá)到22 億美元, 被分析家稱為 “新蘋果”,但
14、因其對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力沒有進(jìn)行長(zhǎng)期性投資轉(zhuǎn)而發(fā)展交互電視等領(lǐng)域,使其喪失了開發(fā)網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)的機(jī)遇而走向衰落。核心能力是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的力量和源泉,外包策略可以彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展核心能力時(shí)的資源不足問題,這已成為現(xiàn)在國(guó)際上大企業(yè)的共識(shí)。有些企業(yè)在實(shí)施外包策略上走得更深、更遠(yuǎn)。由于他們對(duì)不同的供應(yīng)商采取不同程度的控制措施, 不但使他們獲得了豐厚的回報(bào),而且他們的技術(shù)也得以完整保護(hù),在這方面聞名世界的體育用品生產(chǎn)商耐克公司提供了成功的案例。耐克把它的供應(yīng)商分成三類:長(zhǎng)期合作伙伴。 耐克與這類供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品,對(duì)一些新技術(shù)進(jìn)行共同投資,在這些供應(yīng)商那里生產(chǎn)最新式的產(chǎn)品,這些產(chǎn)品價(jià)格昂貴,產(chǎn)量低(200
15、00 25000 單位 /日 ); 批量生產(chǎn)供應(yīng)商。 耐克不與這些供應(yīng)商進(jìn)行合作開發(fā),一家供應(yīng)商為耐克生產(chǎn)某一型號(hào)的產(chǎn)品,產(chǎn)品批量大 (7000075000 單位 /日) ,這些供應(yīng)商無(wú)權(quán)選擇原材料、二級(jí)供應(yīng)商,完全由耐克定購(gòu)、選擇,供應(yīng)商為耐克生產(chǎn)產(chǎn)品的同時(shí)還為其它公司提供產(chǎn)品;部分擁有型供應(yīng)商。這些供應(yīng)商分布在世界各地的發(fā)展中國(guó)家,由于勞動(dòng)力成本低、 遍布各國(guó)而受到耐克的青睞,耐克為這些供應(yīng)商提供資金及技術(shù)支持,這些供應(yīng)商也只為耐克生產(chǎn)產(chǎn)品,在這些供應(yīng)商那里,耐克生產(chǎn)一些獨(dú)自擁有的高技術(shù)產(chǎn)品。通過不同的控制策略,耐克在發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)能力的同時(shí),也不用擔(dān)心技術(shù)丟失或泄漏。外包策略的深入實(shí)施與現(xiàn)
16、在所謂的“虛擬企業(yè)” 相互交叉。 虛擬企業(yè)是指某一或若干企業(yè)以一種或多種優(yōu)勢(shì)資源為核心,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)特定的目標(biāo),僅保留企業(yè)核心能力,而將其它的功能或職能部門虛設(shè)或省略,以利用較低的構(gòu)建成本,實(shí)現(xiàn)資源的最佳組合和企業(yè)的快速發(fā)展而建立的企業(yè)組織形式。虛擬企業(yè)分為多種形式,其中的品牌型虛擬企業(yè)(如耐克公司)和聯(lián)盟型企業(yè)都是成功實(shí)施外包策略的企業(yè),像康柏公司, 從委托生產(chǎn)和委托設(shè)計(jì)電腦發(fā)展到直接委托企業(yè)進(jìn)行品牌電腦的生產(chǎn)、銷售,而康柏自己僅靠強(qiáng)大的廣告效應(yīng)獲利。只要企業(yè)能有效地控制供應(yīng)商,使自己的核心技術(shù)牢牢占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位,企業(yè)就可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。外包策略的實(shí)施,一方面可使企業(yè)本身進(jìn)行重組、再造,
17、削減掉不必要的組織和生產(chǎn)車間,與其他企業(yè)一起形成敏捷、連續(xù)的面向顧客需求的“價(jià)值流”;另一方面,可充分利用外界的產(chǎn)品和技術(shù),發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì),不斷使自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力得到拓展,在某一領(lǐng)域保持領(lǐng)先,使企業(yè)得到健康、持久發(fā)展。6 結(jié)論企業(yè)在培育和發(fā)展核心能力的同時(shí),應(yīng)該加快外包策略實(shí)施的廣度和深度,恰當(dāng)?shù)靥幚戆l(fā)展核心能力與外包策略的關(guān)系, 就可在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中變得更加敏捷和靈活,些領(lǐng)域長(zhǎng)期占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢(shì),使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。并在一參考文獻(xiàn)1 Carlos Frederico Bremer. From an Opportunity Identification to its Manufacturi
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