淺析人力資源管理過(guò)程中心理契約的構(gòu)建

1、淺析人力資源管理過(guò)程中心理契約的構(gòu)建摘 要 心理契約是聯(lián)系組織與員工的紐帶，在當(dāng)今社會(huì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中 ,除 了提供一份好的經(jīng)濟(jì)契約之外， 更需要重視組織與員工之間的心理契約。 本文從 心理契約的概念、性質(zhì)入手 ,探討了組織當(dāng)中心理契約的構(gòu)建以及構(gòu)建心理契約 所要注意的問(wèn)題 .關(guān)鍵詞 心理契約 人力資源管理現(xiàn)在企業(yè)面臨來(lái)自于社會(huì)和 經(jīng)濟(jì) 環(huán)境變革而引發(fā)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整、兼并重 組、裁員等現(xiàn)象， 使得員工與企業(yè)組織傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系發(fā)生改變， 原有的心理平 衡被打破， 員工出現(xiàn)工作滿意度和忠誠(chéng)度降低、 工作績(jī)效下降、 員工懈怠和敵對(duì) 行為增加等問(wèn)題，嚴(yán)重困擾著企業(yè)的管理者。如何提高工作績(jī)效和滿意感,增強(qiáng)

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力，是擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)難題。、心理契約綜述(一) 心理契約的概念1960年，組織心 理學(xué)家 Argyris 首先在其理解組織行為一書(shū)中，用“心 理的工作契約” 來(lái)說(shuō)明雇員與雇主之間的關(guān)系， 這種關(guān)系表現(xiàn)為， 如果主管采取 一種積極的領(lǐng)導(dǎo)方式，雇員就會(huì)產(chǎn)生樂(lè)觀的表現(xiàn); 如果主管保證和尊重雇員的非正式文化規(guī)范， 雇員的抱怨就會(huì)減少， 而維持高的生產(chǎn)效率， 但他沒(méi)有對(duì)這一術(shù) 語(yǔ)加以明確的界定。 Levinson 等人( 1962)肯定了 Argyris 的發(fā)現(xiàn)，并把心理契 約視作雇主與雇員之間的相互期待， 它在很大程度上是無(wú)形的， 并且處在不斷的 改變之中。美國(guó)著名的管理心理學(xué)家施恩Sch

3、ein(1965)將心理契約定義為“在組織中每個(gè)成員和不同的管理者以及其他人之間,在任何時(shí)候都存在的沒(méi)有明文規(guī)定的一整套期望 "?？铺?(Kotter ，1973)指出，心理契約是個(gè)人與組織之間的 一份內(nèi)隱協(xié)議 ,協(xié)議中指明了在彼此關(guān)系中一方期望另一方的付出與回報(bào)的內(nèi)容.到了 20世紀(jì) 80年代末把心理契約視為雇主與雇員之間交換關(guān)系的隱性模式的傾 向發(fā)生了變化 ,盧梭、羅賓斯等人認(rèn)為心理契約是個(gè)體之間進(jìn)行互惠交換，建立 聯(lián)系的主觀信念 ,而這一信念以雙方在交往中的所做出的或暗示的承諾為基礎(chǔ)， 他們的觀點(diǎn)可以稱(chēng)之為“雇員單方感知” 。“心理契約” 運(yùn)用于管理學(xué)還不到半個(gè)世紀(jì)， 至今仍然

4、沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的 概念界定 .廣義的心理契約是組織與員工雙方對(duì)于相互之間責(zé)任和義務(wù)的期望； 狹義的心理契約是員工對(duì)于員工個(gè)體和組織之間責(zé)任和義務(wù)的一系列信念,這種信念在組織成員中普遍地存在著。 總的來(lái)說(shuō)，心理契約是以組織與成員間正式的 書(shū)面契約為前提， 以相互間的關(guān)系為紐帶， 它反映了交往雙方彼此間對(duì)于對(duì)方所 抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。 心理契約是存在于雇傭雙方之間的一種未 書(shū)面化的內(nèi)隱契約或心理期望， 它雖不是有形的， 未明確書(shū)面化， 但在組織中卻 是影響行為的重要因素。 心理契約所隱含約定的不成文的相互責(zé)任， 實(shí)現(xiàn)了個(gè)人 目標(biāo)與組織目標(biāo)的承諾契合， 以及投入與回報(bào)循環(huán)過(guò)程中形成的

5、情感契合。 而這 種契合本身有利于協(xié)調(diào)組織與員工的關(guān)系，增強(qiáng)員工對(duì)組織的依賴(lài)感和忠誠(chéng)度 , 對(duì)于實(shí)現(xiàn)有效管理益處良多。（二）心理契約的特點(diǎn)1?？深A(yù)測(cè)性 本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請(qǐng)勿用作商業(yè)用途本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請(qǐng)勿用作商業(yè)用途 國(guó)外很多學(xué)者認(rèn)為，可預(yù)測(cè)性是心理契約的重要特點(diǎn) .首先，可預(yù)測(cè)性是心 理契約得以建立的前提 .在人際交往中，只有當(dāng)雙方的行為具有可預(yù)測(cè)性時(shí)，才 會(huì)存在信任關(guān)系；只有存在信任關(guān)系時(shí)，雙方才能真正建立心理契約。其次，心 理契約的建立又能增加這種可預(yù)測(cè)性。 心理契約的達(dá)成、 實(shí)現(xiàn)是一個(gè)員工和組織 之間的不斷的互動(dòng)過(guò)程。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合，雙方可能達(dá)成較多的心理默契， 能夠明了“你對(duì)

6、我有什么樣的期望 ,我可從那里獲得什么回報(bào)” ，這樣，雙方的心 理期望能夠相互匹配 .這種可預(yù)測(cè)性能夠引發(fā)出一種忠誠(chéng)意識(shí)來(lái) .這樣 ,雙方的心 理距離就很近了，這種情況對(duì)組織來(lái)說(shuō)“是福不是禍” 。第三，可預(yù)測(cè)性的衰減 預(yù)示著心理契約的危機(jī) .就員工和組織之間的關(guān)系來(lái)說(shuō)， 員工往往要求組織制度、 規(guī)則的一致、公開(kāi)化和保持一定的連續(xù)性。在與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上,員工往往期望自己的領(lǐng)導(dǎo)是可信賴(lài)的，領(lǐng)導(dǎo)者的行為不是反復(fù)無(wú)常、朝秦暮楚的.員工為此不斷調(diào)整自己對(duì)現(xiàn)實(shí)的感覺(jué)，一旦員工發(fā)現(xiàn)，這些組織的代理人“亂來(lái)” ，如賞罰不 明，任人唯親，自相矛盾等等，勢(shì)必在員工間引起混亂和憤怒。員工認(rèn)識(shí)到自己 對(duì)組織的期望是不現(xiàn)

7、實(shí)的、幼稚的 ,甚至是愚蠢的 ,員工可能因此滋生逆反心理 , 對(duì)組織采取“不合作主義” - 心理契約出現(xiàn)了危機(jī) .文檔為個(gè)人收集整理，來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)個(gè)人收 集整理 , 勿做商業(yè)用途增強(qiáng)可預(yù)測(cè)性的一個(gè)重要措施就是加強(qiáng)員工與組織之間的溝通。 語(yǔ)言溝通是 一方面，組織行為本身的合理性、一致性是更為重要的一方面 .2。主觀性心理契約包括員工與組織兩個(gè)方面。就員工來(lái)說(shuō) ,員工對(duì)組織產(chǎn)生什么期望 以及如何來(lái)修正這些期望， 不但取決于組織的人力資源管理政策， 而且也受到自 身因素（如個(gè)人經(jīng)歷、心理特性等 ）的影響.因而，員工對(duì)組織的某些期望在與組織 建立心理契約之前就已經(jīng)存在了。比如，很多員工在工資福利、培訓(xùn)、

8、晉升、出 國(guó)等方面對(duì)組織寄予期望， 而且不同的員工對(duì)組織可能寄予不同的期望， 在與組 織發(fā)生交換關(guān)系時(shí)并伴隨相應(yīng)的承諾。這就意味著心理契約有著很強(qiáng)的主觀性。 具體來(lái)說(shuō) ,這種主觀性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 :首先 ,個(gè)人認(rèn)知上的差異性。 在與組織 的關(guān)系上，有些員工看到了組織行為中積極的一面，認(rèn)為組織履行了契約;有些員工較多地看到了組織行為中的消極面，認(rèn)為組織未能盡到自己的義務(wù)。其次， 不同員工的需求、 期望可能不一樣。 馬斯洛的需求層次理論揭示了人們需求的階 段性和多樣性， 實(shí)際生活中人們的需求還要復(fù)雜得多。 比如說(shuō)企業(yè)中兩個(gè)青年人 都很積極上進(jìn)， 業(yè)績(jī)也很突出。 但這兩人的想法可能不一樣， 一個(gè)

9、人可能想得到 晉升，另一個(gè)人可能想被送到國(guó)外去培訓(xùn)。 如果想晉升的人被派到國(guó)外接受培訓(xùn)， 想去接受培訓(xùn)的人沒(méi)能去成，這兩個(gè)人對(duì)組織的這種“回報(bào)”可能都不太滿意。 這種忽視個(gè)人需求、期望的管理就導(dǎo)致員工與組織的相互期望未能很好的匹配。 這種情況在企業(yè)管理中是普遍存在的。 現(xiàn)代社會(huì)里人們的需求、 選擇日趨多樣化， 從而導(dǎo)致了心理期望的多樣性和差異性。 文檔為個(gè)人收集整理，來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)個(gè)人收集整理，勿做商 業(yè)用途3。模糊性心理契約不像正式契約那樣通過(guò)談判、 協(xié)商的方式把彼此的要求、 期望明朗 化、公開(kāi)化，也不用書(shū)面形式記錄在案。人們?cè)诮煌?，有時(shí)是不愿意說(shuō)得明明 白白，寧愿讓它處于模糊狀態(tài)；有時(shí)是真的

10、說(shuō)不出來(lái)，期望處于潛意識(shí)狀態(tài),在某些時(shí)候才被“激活” 。心理契約往往以自己的心為秤，來(lái)衡量雙邊的權(quán)利、義 務(wù)。員工在組織里呆的時(shí)間越久， 與組織的關(guān)系上所涉及的抽象因素越多， 雙方 心理上依賴(lài)感就越強(qiáng)。在員工與組織的關(guān)系中 ,雙方的義務(wù)是中心問(wèn)題 ,這些義務(wù) 有些通過(guò)正式的勞動(dòng)契約來(lái)表達(dá)， 但大部分是含蓄的、 隱蔽的。 例如一些私營(yíng)小 企業(yè)的相對(duì)高層的管理人員 ,特別是與老板一同創(chuàng)業(yè)的人員，很多人沒(méi)有公開(kāi)談 論過(guò)待遇問(wèn)題 ,不管是貨幣形式的工資還是其它福利待遇，一般只是老板看著給 , 沒(méi)有非常確切的數(shù)目，雙方只要感到心理平衡就可以了 ,合作的就會(huì)很愉快。心 理契約的內(nèi)容是非常廣泛的，有些方面當(dāng)

11、事人也難以清楚的意識(shí)到,而且雙方的需求和認(rèn)知也不斷的變化，這也不斷地導(dǎo)致了新的模糊性。4。動(dòng)態(tài)性 任何契約都是一定環(huán)境、條件下的產(chǎn)物。當(dāng)這種環(huán)境、條件發(fā)生變化時(shí)，契 約也隨之發(fā)生變化。而且 ,由于人們的 ”有限理性 ”導(dǎo)致契約的 ”不完全性 ”,也決定 了契約必然而且理當(dāng)發(fā)生變化 ,這就使得契約呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性。時(shí)間是引起契約發(fā)生變化的一個(gè)重要因素。時(shí)間不但孕育了外界環(huán)境的變 化，而且也使得契約當(dāng)事人本身也發(fā)生變化。 就我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 外界的環(huán)境變 化有 :經(jīng)濟(jì)的日趨全球化，不斷加快的技術(shù)革新，較短的生產(chǎn)周期 ,日趨激烈的市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等等。這些變化對(duì)組織及員工提出了新的要求 .組織必須提高對(duì)市場(chǎng)變

12、化 的反應(yīng)速度，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織的變化必然引起現(xiàn)代雇傭關(guān)系的變化.比如，現(xiàn)代某些行業(yè)的快速和難以預(yù)料的變化使組織難以向員工作出長(zhǎng)期聘用或雇傭 的承諾，即使不明智地作出了承諾以后也難以信守。 此外， 時(shí)間的流逝也會(huì)導(dǎo)致 需求、期望以及解釋問(wèn)題的方法發(fā)生變化，這些變化對(duì)心理契約都會(huì)產(chǎn)生影響 .、心理契約破壞對(duì)組織行為的影響（一）心理契約是以信任為基礎(chǔ)而形成的，因此心理契約的破壞會(huì)導(dǎo)致企業(yè) 與員工相互信任的動(dòng)搖在破壞契約的一方還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性時(shí)， 另一方 已經(jīng)產(chǎn)生被欺騙、 被背叛感了， 這種強(qiáng)烈的情緒反應(yīng)， 會(huì)導(dǎo)致雙方重新確定契約 關(guān)系,嚴(yán)重的話，還會(huì)導(dǎo)致員工調(diào)整工作投入、抱怨、辭職或離職

13、。契約雙方信 任感的建立需要雙方共同的努力 ,而信任感一旦遭到破壞很難恢復(fù)。（二）心理契約的破壞會(huì)導(dǎo)致雇員責(zé)任的減少 ,心理契約的破壞程度與離職率 成正比， 與工作滿意度、 留職意愿成負(fù)相關(guān)關(guān)系。 心理契約對(duì)員工的工作態(tài)度和 行為會(huì)產(chǎn)生重大影響。研究表明 ,員工在心理契約得到有效兌現(xiàn)的情況下，會(huì)表 現(xiàn)出更高的工作滿意度、 留職意愿和組織信任感。 組織破壞心理契約則會(huì)給員工 的工作態(tài)度及行為產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。 曾有學(xué)者對(duì)此進(jìn)行試驗(yàn)， 發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工感 知到組織未履行其管理性角色職責(zé)時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出較高的工作不滿意感和離職意 愿；當(dāng)員工感知到組織未履行專(zhuān)業(yè)性角色職責(zé)時(shí) ,則表現(xiàn)出較低水平的組織承諾 和工

14、作績(jī)效。（三）心理契約受到嚴(yán)重破壞時(shí)，雇員與組織之間的關(guān)系變得更加交易性，大 家更多地關(guān)注眼前利益 Robinson,Kraata 和 Rousseau 在一項(xiàng)以 MBA 畢業(yè)生 為對(duì)象的縱向調(diào)查中發(fā)現(xiàn) ,當(dāng)心理契約遭到破壞以后 , 契約中的交易成分得到加 強(qiáng)，而關(guān)系成分減弱，同時(shí) ,員工對(duì)組織的情感投入減少，更多關(guān)注于經(jīng)濟(jì)利益。 文檔為個(gè)人收集整理，來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)個(gè)人收集整理 , 勿做商業(yè)用途三、心理契約在現(xiàn)代人力資源管理中作用突出的原因（一）管理方式的變化：人事管理從剛性化到柔性化 現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐經(jīng)歷了科學(xué)管理、 行為科學(xué)、管理科學(xué)、 企業(yè)文化等階 段，從本質(zhì)上講，管理理論和實(shí)踐可歸納為兩

15、類(lèi)：一類(lèi)是以工作為中心,強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度的剛性管理，另一類(lèi)是以人為中心，注重人的情感需要的柔性管理.這兩類(lèi)管理都是非常必要的， 但在不同的時(shí)期各自發(fā)揮著不同的作用。 剛性管理來(lái)自 于人類(lèi)的理性存在， 正是在理性推動(dòng)下， 人類(lèi)在近百年來(lái)取得了輝煌的成就： 微 電子技術(shù)、光導(dǎo)纖維、通訊技術(shù)、激光技術(shù)、海洋技術(shù)、宇航技術(shù)、生物技術(shù)、 新能源、新材料等技術(shù)完全改變了人類(lèi)的生活方式、社會(huì)風(fēng)貌以及人的世界觀。 但是也正因?yàn)槔硇缘木窒扌裕诳焖侔l(fā)展中，也帶來(lái)許多社會(huì)問(wèn)題。因此，非理 性存在應(yīng)運(yùn)而生 ,它是人類(lèi)不可缺少的精神需求的反應(yīng) .人類(lèi)的理性追求和非理性追求在管理實(shí)踐和理論中表現(xiàn)為 “剛性管理”和“柔 性管

16、理”。前者以生產(chǎn)為中心，本質(zhì)是理性的，后者是以人為中心，本質(zhì)上是情感的。 以理性為主導(dǎo)的剛性管理是管理活動(dòng)中最基本最重要的手段， 是獲得效益和效率 的直接手段 .但是，在組織管理活動(dòng)中 ,剛性管理缺乏人情味，將人置于與機(jī)器設(shè) 備同樣的地位 ,貶低人性。柔性管理正是為了彌補(bǔ)剛性管理的不足而出現(xiàn)的。從 根本上講， 剛性管理與柔性管理是一致的， 即通過(guò)柔性管理手段同樣達(dá)到剛性管 理或甚至剛性管理達(dá)不到的目標(biāo)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ,資方占有資本與勞動(dòng)工具， 因此可以支配雇員 .到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ,情況不同了，原來(lái)的強(qiáng)制與命令越來(lái)越難 以奏效，權(quán)威的維系越來(lái)越難以憑藉權(quán)力，勞資雙方的“契約關(guān)系"越

17、來(lái)越變得像“盟約關(guān)系”。因此心理契約的特征更被看重：內(nèi)在重于外在，心理重于物理 , 身教重于言教。正是為適應(yīng)這種管理方式的改變，滿足人們的心理需求,心理契約在現(xiàn)代人力資源管理中所起到的就是柔性管理的作用， 是一種凝聚的作用， 是 一種“無(wú)形勝有形”的作用。（二）所處環(huán)境的變化：?jiǎn)T工流動(dòng)從靜態(tài)到動(dòng)態(tài) 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入， 人才流動(dòng)的機(jī)制基本形成， 打破了對(duì)工作單位轉(zhuǎn)換的 限制,改變了過(guò)去一個(gè)人在一個(gè)單位工作不論感覺(jué)如何也要堅(jiān)持到退休的情況。 在一個(gè)單位感覺(jué)合適就留，感覺(jué)不合適就走 ,員工和企業(yè)有了一種雙向選擇的權(quán) 利 .這實(shí)際上就對(duì)管理提出了更高的要求， 除了硬性的管理制度和有形合同以外， 還要

18、有更多無(wú)形的東西需要表現(xiàn)出來(lái)，如管理者的人格魅力、性格、態(tài)度等,體現(xiàn)在管理的各個(gè)細(xì)節(jié)之中。如果管理不規(guī)范，對(duì)員工工作和成長(zhǎng)環(huán)境缺少考慮， 或雖有制度但執(zhí)行過(guò)程中不到位、不人性，僅靠待遇，僅靠正式合同,還不能做到長(zhǎng)久留住有用人才， 被吸引來(lái)的人才工作一段時(shí)間后往往找不到感覺(jué)， 體現(xiàn)不 出個(gè)人價(jià)值，或看不到希望，或得不到尊重，也會(huì)“另謀高就”.心理契約在管理中的具體表現(xiàn)，是企業(yè)能力的較量，是企業(yè)管理水平、管理制度、人才機(jī)制的 較量，是企業(yè)能否為員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的實(shí)力的較量 .這里沒(méi)有一個(gè)客觀的 標(biāo)準(zhǔn)，而是彼此的主觀感受和認(rèn)知 .因此在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中 ,要想留住優(yōu)秀人才 , 并發(fā)揮出人才的最大

19、價(jià)值 ,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益 ,就必須既要注重有形合同的管理，更 要注重?zé)o形合同心理契約的管理，全方位地提高人力資源管理水平?？偟膩?lái)說(shuō)， 心理契約是人際交往中的一種客觀存在。 它的理性基礎(chǔ)是契約雙 方的互利互惠，它的基本要求是彼此心理期望的匹配和對(duì)等 .在人力資源管理中 , 員工與員工之間、員工與管理者之間、員工與企業(yè)之間都存在著心理契約.這種 心理契約在維系企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、 建立和保持一種和諧的人際關(guān)系方面起著重 要作用。當(dāng)然這種心理契約， 不光只是工資待遇而是多方面的， 管理風(fēng)格的一致， 管理理念的認(rèn)同，人格魅力的影響都起到一定作用。心理契約是一種“無(wú)形”的契約形式。在規(guī)范員工與組織雙方的權(quán)利

20、、義務(wù) 方面，心理契約不可能、 也不應(yīng)該取代正式契約； 但心理契約存在于人力資源管 理的各個(gè)細(xì)節(jié)中，對(duì)個(gè)體行為、群體行為和組織行為產(chǎn)生重要影響。對(duì)于心理契約的構(gòu)建和運(yùn)用， 要注意以下幾點(diǎn)： 第一， 要有良好的信譽(yù)和信 任關(guān)系為基礎(chǔ)， 要正面地運(yùn)用好心理契約， 而不是利用它的一些特性對(duì)人進(jìn)行傷 害；第二，要有良好的溝通，使之作為正式契約的一種有益補(bǔ)充；第三，心理契 約的運(yùn)用有一定的范圍， 對(duì)于重大的利益問(wèn)題， 不適宜采用心理契約， 而應(yīng)采用 書(shū)面契約形式把它明確下來(lái)，以減少勞動(dòng)爭(zhēng)議的發(fā)生。三、心理契約的建構(gòu)途徑基于心理契約失衡時(shí)員工行為傾向的分析以及失衡后行為模式的闡釋?zhuān)?不難 看出，組織在消除

21、心理契約違背感的過(guò)程中所處的主導(dǎo)地位， 因而下文將進(jìn)一步 從組織角度探索具體構(gòu)建途徑 .（一）積極溝通，消除歧義 員工自身履行不足抑或?qū)M織履行不滿的原因， 主要是雙方之間主觀認(rèn)知和 語(yǔ)意解釋出現(xiàn)了分歧。隨著認(rèn)知隔膜不斷加深 ,員工通常會(huì)以消極怠工甚至破壞 性行為方式回應(yīng)組織。 扭轉(zhuǎn)這種情形的關(guān)鍵在于通過(guò)充分而有效的交流消除彼此 間的隔閡， 因而溝通應(yīng)泛于勞動(dòng)關(guān)系的建立及存續(xù)始末。 有效溝通可使相對(duì)隱性 的彼此期望得以順暢表達(dá)， 以促使雙方相互權(quán)利義務(wù)、 利益關(guān)系等方面達(dá)成一致； 而且可使客觀已違背心理契約的事實(shí)得以及時(shí)報(bào)告， 并以坦誠(chéng)的方式謀求對(duì)方的 諒解與支持?？梢?jiàn)，組織應(yīng)努力創(chuàng)設(shè)渠道，提

22、供便于溝通的條件，營(yíng)造平等溝通 的氛圍，培養(yǎng)積極溝通的習(xí)慣，以為心理契約的建立與維系奠定共識(shí)基礎(chǔ) .（二）人性管理，建立信任 信任是當(dāng)事人之間相互抱有與己有益（至少不應(yīng)有害） ，指向相對(duì)人未來(lái)行 為的期望或信念。信任關(guān)系的建立有益于組織發(fā)展要求和員工動(dòng)態(tài)行為在博弈過(guò) 程中形成穩(wěn)定的心理契約 .當(dāng)員工感知組織對(duì)于自己的責(zé)任和支持有所增加時(shí)， 更高的履行員工責(zé)任的意愿旋即增強(qiáng)； 當(dāng)組織或其代理人違背承諾， 漠視員工個(gè) 人生存、發(fā)展等方面的要求 ,減少對(duì)其在物質(zhì)和精神上的支持時(shí)，組織可能由此 獲得一時(shí)之利，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，失信本身將帶來(lái)更大的損失，如監(jiān)督成本的上升、 離職引起的準(zhǔn)固定成本增加、 出于對(duì)行

23、為結(jié)果的不確定猜疑所導(dǎo)致的行為保留而 引起績(jī)效低下等。 因而只有樹(shù)立以人為本的管理理念， 以員工為中心設(shè)計(jì)工作內(nèi) 容和流程，為員工提供自由發(fā)展的成長(zhǎng)空間，提高企業(yè)自身的契約履行度,建立長(zhǎng)期互信互利的交換關(guān)系，方得以牢固組織和員工之間的心理契約關(guān)系。（三）有效培訓(xùn)，互補(bǔ)增值現(xiàn)代組織身處競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、 充滿不確定性的市場(chǎng)環(huán)境之中， 組織欲優(yōu)勝生 存，必須擁有一支穩(wěn)定且具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍 .而在日益開(kāi)放的市場(chǎng)條件 下，員工的就業(yè)機(jī)會(huì)更加廣闊、物質(zhì)誘惑也多種多樣。在這種兩難境地之下，組 織為使員工更加忠誠(chéng)于自己， 必須增加互益性投資， 即在員工入職后， 組織應(yīng)依 人力資源要素有用原理， 針對(duì)員工的興趣、 特長(zhǎng)和組織需要， 以動(dòng)態(tài)的職業(yè)適應(yīng) 力為核心提供充分而有效的培訓(xùn) ,提高員工可雇力；與此同時(shí)，培訓(xùn)帶來(lái)員工職業(yè)能力的提高，使其有能力、也有責(zé)任回報(bào)組織，組織也會(huì)因業(yè)績(jī)提升而有所受 益。有效培訓(xùn)的這種互益特性，不僅可以創(chuàng)造充滿活力和不斷上升的組織氛圍， 而且有益于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，這對(duì)于提高其對(duì)組織的忠誠(chéng)度 以及與組織建立合作伙伴關(guān)系有積極的促進(jìn)作用。因此組織應(yīng)加大其內(nèi)的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，使員工能夠在工作過(guò)程中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)， 提升 專(zhuān)有技術(shù)和能力，從而變相提高員工違約或是食言成本，以增強(qiáng)其對(duì)組織的心理 依賴(lài)。(四)