國美：案例分析(經(jīng)典版)

1、經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系國美案例分析國美案例分析經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系競爭優(yōu)勢：強(qiáng)大的上游價值鏈經(jīng)營能力 低價采購 國美早在創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)“包銷”制，形成獨(dú)特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸。直接向廠家進(jìn)貨和規(guī)模采購所支撐的“砍價能力”，可以讓國美贏得相對低得多的進(jìn)貨價，給國美帶來了強(qiáng)大的競爭力。反映到市場上，就是國美家電產(chǎn)品的價格普遍比其他零售商低，從而掌握市場的主動權(quán)，薄利多銷，多銷成厚利。 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系年底返利年底返利 許多廠家為了鼓勵銷售，往往以年底返利的形式定期讓利給進(jìn)貨量大的連鎖商。連鎖巨頭獲得的年底返利一般在05-l之間。銷售得越多，得到的讓利越大。像國美這樣的公司已

2、經(jīng)不再靠進(jìn)貨加價出售的方式賺取利潤 ，基本上是按進(jìn)價出售，有些時候甚至是進(jìn)銷倒掛。他們一方面靠大的銷量從廠家拿年終返利，更重要的則是靠向廠家收取各種費(fèi)用來賺錢。對于大多數(shù)非高端家電產(chǎn)品如電視機(jī)、空凋、冰箱等來說，國美的盈利完全不是掙差價，他們要求廠家提供當(dāng)?shù)刈畹偷倪M(jìn)貨價格，然后以這個價格出售。年底返利是國美利潤的基本來源之一。 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系與供應(yīng)商合作推出專供機(jī) 國美采購一般向進(jìn)場廠家提出這樣一個要求，其提供的產(chǎn)品必須包含“特價機(jī)”、“常規(guī)機(jī)”和“專供機(jī)”三種類型?！皩９C(jī)”是指國美獲得某個品牌或某個品牌的某些型號產(chǎn)品區(qū)域?qū)Ｙu權(quán)，如說北京國美主推康佳、廈華等家電產(chǎn)品。專賣商品一般能保證

3、15的毛利，比一般商品高出2至5。專供機(jī)的利潤來源可以分為三個方面：(1)進(jìn)價。專供機(jī)的進(jìn)價比常規(guī)機(jī)一般要低，黑家電如彩電每臺一般可以低3050元左右，如果以每臺售價2500元計(jì)算，相當(dāng)于至少獲取利潤12(302500)；(2)商場銷售利潤。有效地規(guī)避了不同商場間同種機(jī)型的惡性價格競爭，該環(huán)節(jié)利潤率為2。(3)年底返利。在包銷方式下，國美年底返利可以達(dá)3個點(diǎn)左右。順次相加，在專供機(jī)包銷方面，國美的利潤率至少可以達(dá)到62(12+2+3) 。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系競爭優(yōu)勢：內(nèi)部價值鏈經(jīng)營的特色 經(jīng)營品種的擴(kuò)展 電器配件和白家電銷售。賣黑家電(尤其彩電)不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，象電池

4、、天線、耳機(jī)、磁帶、機(jī)柜等。顧客一般不太去比較這些產(chǎn)品的價格，又是急用，大多愿意一起買。白家電如冰箱、空調(diào)、微波爐的利潤率也不低，小家電利潤率更高，最高可達(dá)200。 數(shù)碼類產(chǎn)品的銷售。從目前的發(fā)展趨勢來看，手機(jī)、電腦為首的數(shù)碼類產(chǎn)品銷售額大幅度上升，產(chǎn)品利潤率遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經(jīng)營品種也在不斷擴(kuò)展，從家電產(chǎn)品延伸到PC、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等IT產(chǎn)品。 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系連鎖店的迅速擴(kuò)張 開店本身也是一條增加盈利之路。根據(jù)慣例，國美新開門店要向生產(chǎn)企業(yè)收取新店開業(yè)費(fèi)，每個品牌須繳納的新店開業(yè)費(fèi)平均為6000元左右。按照現(xiàn)在的實(shí)際情況，一家國美的門店至少有2

5、00個品牌，僅此一項(xiàng)新開一家門店就有120萬元進(jìn)賬。而國美為此所需要支出的僅僅是物業(yè)租賃費(fèi)用以及員工支出費(fèi)用。即使在這兩個方面，國美也有規(guī)避的余地。由于強(qiáng)勁的市場號召力，國美的物業(yè)租賃費(fèi)用可以在運(yùn)營一段時間以后再繳納。而人員費(fèi)用則可以要求生產(chǎn)企業(yè)派駐促銷員來解決。這樣一方面既可以減少企業(yè)自己的人員開支；另一方面又可以向各家企業(yè)收取一筆不菲的促銷人員管理費(fèi)用。 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系擠占貨款獲利 很多零售業(yè)的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負(fù)利率。一般國美以9O天為結(jié)款期限，如果3個月的銷售款不用還，1天銷售額為lO萬元的話，9O天就有900萬元，國美手中就一直有大額的現(xiàn)金在流動，這部分錢存在銀

6、行，不僅不付貸款利息，反而有源源不斷的存款利息。從某種意義上說，國美已經(jīng)將商品經(jīng)營運(yùn)作成功地轉(zhuǎn)化為一種短期貨幣經(jīng)營貨幣經(jīng)營。 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系競爭優(yōu)勢：各行業(yè)之間價值鏈的關(guān)聯(lián) 經(jīng)營 利用行業(yè)價值鏈上的分工在不同行業(yè)展開經(jīng)營，通過行業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和多贏發(fā)展，達(dá)到1+12的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)走上橫向聯(lián)系、縱向發(fā)展的道路 鵬潤集團(tuán)包括國美電器、鵬潤地產(chǎn)和鵬泰投資房地產(chǎn)業(yè)與家電零售業(yè)之間具有某種密不可分的聯(lián)系：零售業(yè)短期現(xiàn)金流量大而利潤較薄，房地產(chǎn)長期沉淀資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤。 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系 整個鵬潤集團(tuán)而言，房地產(chǎn)和資本運(yùn)營才是高利潤所在，而

7、這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)恰恰需要國美電器為之提供一個足夠大的現(xiàn)金流。同時在商業(yè)地產(chǎn)上的擴(kuò)張也會為國美電器大大降低成本。因?yàn)榱闶蹣I(yè)運(yùn)營成本中最大的一塊就是店租，以一家年?duì)I業(yè)額1億元的店面為例，其年租金成本就高達(dá)300萬元。而全球零售巨頭沃爾瑪在處理這部分成本上的成功經(jīng)驗(yàn)是先掙了錢再花出去，即選址后先買下土地進(jìn)行一級開發(fā)并售出，而后再租用其作為零售店面。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系房地產(chǎn)開發(fā) 鵬潤地產(chǎn)基本上套用做國美家電的方式來做房地產(chǎn)1996年開工建造面積達(dá)34萬平方米的“鵬潤家園”，銷售收入2O余億元；之后是開發(fā)以出租業(yè)務(wù)為主的京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個直升機(jī)停機(jī)坪的寫字樓一國美總部“鵬潤

8、大廈”；2004年投資建造位于北京東四環(huán)以外、面積達(dá)100萬平方米的“國美第一城”。國美第一城于2005年1月1日開盤，售價每平方米在5000元到5500元之間，低于周邊房價近千元。很明顯。此地產(chǎn)項(xiàng)目直接借用了“國美”的品牌優(yōu)勢。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系資本運(yùn)營 通過“左手倒右手”方式，國美電器成功借殼中國鵬潤在香港曲線上市，鵬潤的主要業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)變?yōu)殡娖髁闶郏⒏拿麨椤皣离娖骺毓蓢离娖?0493hk)”。這項(xiàng)財(cái)技運(yùn)作完成之后決了三個大問題：(1)個人財(cái)富的迅速增加。(2)財(cái)富的套現(xiàn)。2004年9月28日，國美大股東黃光裕配售他掌握的24億股，套現(xiàn)近1O億港元；2004年12月15日黃光裕實(shí)施

9、借殼上市以來的第二次配售，通過荷銀洛希爾配售22億股；套現(xiàn)1375億港元，持股比例將由此前的749下降到655。(3)解決了困擾國美電器多時的資金問題。 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系l財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理控制系統(tǒng) 見教材P69表3-7戰(zhàn)略計(jì)劃型戰(zhàn)略計(jì)劃型財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型管理控制模式經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系l財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程v平衡計(jì)分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大學(xué)羅伯特卡普蘭教授和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維諾頓提出的戰(zhàn)略管理工具。 BSC 提供了將企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的目標(biāo)和方法。 平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和

10、成長四個平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，并以此來評價公司的業(yè)績。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系發(fā)展史發(fā)展史1990年年:研究未來組織的研究未來組織的績效績效衡量方法衡量方法，有，有12家家企業(yè)企業(yè)共同共同參與，參與，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 負(fù)責(zé)組織負(fù)責(zé)組織研究研究1992年年:提出提出BSC1993年年:發(fā)表發(fā)表BSC的的實(shí)踐實(shí)踐1996年年:出版平衡計(jì)分卡出版平衡計(jì)分卡2000年年:出版戰(zhàn)略執(zhí)行出版戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系Vision andStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)“To succe

11、ed financially, how should we appear to our share-holders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客顧客“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”O(jiān)bjectivesMea

12、suresTargetsInitiatives內(nèi)部流程內(nèi)部流程“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”顧顧客的客的外界外界衡量衡量內(nèi)部內(nèi)部衡量衡量衡量衡量過過去去的的努力成果努力成果驅(qū)動驅(qū)動未來未來績效績效經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系財(cái)務(wù)我們要達(dá)成股東什么樣的財(cái)務(wù)回報(bào)？內(nèi)涵是什么顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？內(nèi)涵是什么？流程我們要在哪些內(nèi)部運(yùn)作及流程上超越他人？內(nèi)涵是什么？員工我們的員工該如何學(xué)習(xí)和成長？內(nèi)涵是什么？經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系 學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)與成長

13、面與成長面員員工生工生產(chǎn)產(chǎn)力力員工滿意度員工滿意度信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)建立建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營運(yùn)面內(nèi)部營運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶面 客戶滿意度客戶滿意度 品牌市場價值品牌市場價值財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)面面凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實(shí)際上是一連串的假設(shè)問題：如果我們有出色的員工，那么服務(wù)和質(zhì)量就會提高

14、。如果服務(wù)和質(zhì)量提高，那么消費(fèi)者的忠誠度就會提高。如果消費(fèi)者的忠誠度提高，那么財(cái)務(wù)回報(bào)就會提高。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系營業(yè)收入營業(yè)收入收入趨勢收入趨勢投資回報(bào)率投資回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值等等現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量趨勢現(xiàn)金流量趨勢利息保障倍數(shù)利息保障倍數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比率壞帳比率等等盈利性盈利性 流動性流動性 主要產(chǎn)品銷售額主要產(chǎn)品銷售額銷售趨勢銷售趨勢新產(chǎn)品銷售比率新產(chǎn)品銷售比率銷售預(yù)測準(zhǔn)確度銷售預(yù)測準(zhǔn)確度等等股票價格股票價格市盈率市盈率每股市價對帳面每股市價對帳面價值的比率價值的比率等等銷售銷售 市場價值市場價

15、值 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系財(cái)務(wù)方面 每股收益（EPS） 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 現(xiàn)金凈流量或回款率 董事、管理層與員工的報(bào)酬增長率 社會貢獻(xiàn)（納稅額與社會公益性捐贈） 收入增長率 利潤增長率 資產(chǎn)利用率經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系聯(lián)想集團(tuán)運(yùn)作簡介 財(cái)務(wù)視角：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率潤額、資產(chǎn)利用率等。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系Philip Kotler經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系具有競爭力的價格具有競爭力的價格優(yōu)良的質(zhì)量優(yōu)良的質(zhì)量購買便捷購買便捷準(zhǔn)時提交產(chǎn)品

16、準(zhǔn)時提交產(chǎn)品等等產(chǎn)品出色的功能產(chǎn)品出色的功能新產(chǎn)品新產(chǎn)品等等產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品功能產(chǎn)品功能融洽的關(guān)系融洽的關(guān)系完整的解決方案完整的解決方案出色的服務(wù)出色的服務(wù)個性化需求滿足個性化需求滿足等等服務(wù)服務(wù)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系顧客方面 市場份額 用戶排名調(diào)查 新客戶的增加 客戶保有率 客戶滿意度經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系 客戶視角：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映?？蛻糁笜?biāo)包括送貨送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率

17、、合同取消數(shù)取消數(shù)等。聯(lián)想集團(tuán)運(yùn)作簡介經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系Michael E.Porter經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系經(jīng)營過程的時間概念經(jīng)營過程的時間概念快速響應(yīng)快速響應(yīng)縮短運(yùn)作周期縮短運(yùn)作周期等等經(jīng)營過程的質(zhì)量概念經(jīng)營過程的質(zhì)量概念提高產(chǎn)品質(zhì)量提高產(chǎn)品質(zhì)量提高服務(wù)質(zhì)量提高服務(wù)質(zhì)量等等對流程對流程&活動的反活動的反應(yīng)應(yīng)速度速度進(jìn)行衡量進(jìn)行衡量對流程對流程&活動的運(yùn)活動的運(yùn)作作質(zhì)量質(zhì)量進(jìn)行衡量進(jìn)行衡量經(jīng)營過程的成本概念經(jīng)營過程的成本概念降低成本降低成本等等對流程對流程&活動的運(yùn)活動的運(yùn)作作成本成本進(jìn)行衡量進(jìn)行衡量經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系企業(yè)內(nèi)部流程 產(chǎn)品質(zhì)量 勞動生產(chǎn)率 產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)

18、新 產(chǎn)品開發(fā)周期 預(yù)測準(zhǔn)確率 計(jì)劃完成率 監(jiān)評企業(yè)內(nèi)部控制制度經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系聯(lián)想集團(tuán)運(yùn)作簡介 內(nèi)部運(yùn)作流程視角：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題，關(guān)注公司內(nèi)部效率，如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系組織學(xué)習(xí)與成長 員工滿意度 人均創(chuàng)收 員工建議及采納數(shù) 教育費(fèi)投資 人員技術(shù)、學(xué)歷構(gòu)成 領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì) 員工素質(zhì)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系聯(lián)想集團(tuán)運(yùn)作簡介 學(xué)習(xí)和成長：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題。如員工士氣、員工滿意員工士

19、氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員度、平均培訓(xùn)時間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率工流失率等。 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系財(cái)務(wù)我們要達(dá)成股東什么樣的財(cái)務(wù)回報(bào)？為股東創(chuàng)造價值顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)顧客的價值主張流程我們要在哪些內(nèi)部運(yùn)作及流程上超越他人？整合流程&活動以實(shí)現(xiàn)顧客價值主張員工我們的員工該如何學(xué)習(xí)和成長？形成支持實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系某制造企業(yè)的某制造企業(yè)的BSC銷量利潤銷量銷量銷售收入銷售收入稅前利潤率稅前利潤率新產(chǎn)品銷量比例新產(chǎn)品銷量比例ISO9000實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率電腦化建設(shè)進(jìn)度電腦化建設(shè)進(jìn)度績效管理實(shí)施進(jìn)度績效管理實(shí)施進(jìn)度骨

20、干員工維持率骨干員工維持率培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率產(chǎn)品質(zhì)量合格率產(chǎn)品質(zhì)量合格率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率市場份額市場份額客戶滿意度客戶滿意度品牌品牌質(zhì)量質(zhì)量服務(wù)服務(wù)利潤利潤客戶有效投訴數(shù)量客戶有效投訴數(shù)量客戶投訴及時處理比例客戶投訴及時處理比例財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長顧客顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程流程經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系v 戰(zhàn)略執(zhí)行圖戰(zhàn)略執(zhí)行圖 戰(zhàn)略地圖由羅伯特戰(zhàn)略地圖由羅伯特卡普蘭（卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴）和戴維維諾頓諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)

21、始提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)始人，在對實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的人，在對實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達(dá)管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識。成共識?！捌胶庥?jì)分卡平衡計(jì)分卡”只建立了一個戰(zhàn)略框架，而缺乏只建立了一個戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。對戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。2004年年1 月，兩位月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作創(chuàng)始人的第三部著作戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖化無形資產(chǎn)為有形成化無

22、形資產(chǎn)為有形成果果出版。出版。 戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計(jì)分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每計(jì)分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。來繪制。 戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分客戶層面、內(nèi)

23、部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。圖。 見教材見教材P72圖圖3-11經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系描述描述戰(zhàn)戰(zhàn)略略平衡平衡計(jì)計(jì)分卡的分卡的戰(zhàn)戰(zhàn)略地略地圖圖增進(jìn)股東價值增進(jìn)股東價值營收成長戰(zhàn)略營收成長戰(zhàn)略增進(jìn)生產(chǎn)力戰(zhàn)略增進(jìn)生產(chǎn)力戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢提升顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的營收來源顧客利潤貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率股東資本報(bào)酬率(ROE)價格品質(zhì)時間功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品 / 服務(wù)特性關(guān)系形象顧客價值主張顧客價值主張作業(yè)優(yōu)勢顧客關(guān)系產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)顧客爭取顧客

24、延續(xù)顧客滿意 開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢 ( (創(chuàng)新流程) )增加增加顧客價值顧客價值(顧客管理流程)建立建立作業(yè)優(yōu)勢作業(yè)優(yōu)勢( (作業(yè)流程) )承擔(dān)社會責(zé)任承擔(dān)社會責(zé)任(法律規(guī)范與環(huán)保等)訓(xùn)練訓(xùn)練有素且有素且士氣士氣高昂的工作高昂的工作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候（環(huán)境）財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)層面層面顧客顧客層面層面內(nèi)部內(nèi)部流程流程層層面面學(xué)習(xí)與成學(xué)習(xí)與成長層面長層面經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系 某流行某流行服飾商服飾商的的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長“品牌領(lǐng)品牌領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)”主題主題“時尚領(lǐng)導(dǎo)”主題“貨貨源源與與配配銷銷”主題“購物經(jīng)驗(yàn)”主題戰(zhàn)略認(rèn)知戰(zhàn)略認(rèn)知目標(biāo)整合員員工能力工能力科技基礎(chǔ)時尚設(shè)計(jì)品質(zhì)

25、良好價格/效益貨色齊全供貨完備購物經(jīng)驗(yàn)品牌形象可獲利的成長成長生產(chǎn)力形象塑造合適的產(chǎn)品購 物 經(jīng) 驗(yàn)建立商標(biāo)卓越的營運(yùn)增進(jìn)顧客價值財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面顧客層面顧客層面內(nèi)部流程內(nèi)部流程營收成長戰(zhàn)略營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)生產(chǎn)力提升力提升戰(zhàn)戰(zhàn)略略增加顧客衣柜占有率實(shí)現(xiàn)利潤增長以提高資產(chǎn)生產(chǎn)力以及改善存貨管理 來提高營運(yùn)效率經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系v CSF和KPI 關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factor）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI （Key Point Indicator）進(jìn)行定量。 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART原則 S代表具體具體(

26、Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R代表現(xiàn)實(shí)性現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T代表有時限有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與

27、成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成

28、品周轉(zhuǎn)率儲運(yùn)部門/生產(chǎn)部門儲運(yùn)部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶

29、的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)對沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場穩(wěn)定 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂

30、的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計(jì)系總經(jīng)理總經(jīng)理部門部門車間車間企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素/ /指標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組小組關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功因素因素/ /指標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功