【MBA教學(xué)案例】杭松洗衣機的渠道變革

1、【MBA教學(xué)案例】杭松洗衣機的渠道變革內(nèi)容提要：本案例描述了杭州杭松家用電器有限公司從1992年創(chuàng)建至今營銷渠道的變革歷程，旨在通過對各階段渠道變革背景及原因的分析、解剖，為我國家電企業(yè)營銷渠道建設(shè)提供參考和借鑒，同時豐富高校特別是MBA教學(xué)案例。本案例可供戰(zhàn)略管理、市場營銷、渠道管理等管理類課程使用。關(guān)鍵詞： 營銷渠道，渠道變革，渠道創(chuàng)新引言2012年初冬，杭州蕭山國際機場深夜。一架國際航班剛剛落地，對于劉總和幾位下屬來說飛行好像已經(jīng)成為他們的生活習(xí) 慣，他們的行裝都很簡單，簡單到讓你一看就知道是因為職業(yè)而形成的習(xí)慣。走出機艙門，劉總不禁在江南初冬的乍寒中打了個寒戰(zhàn)，他回頭用依然是那樣堅毅和

2、信任的眼神看了看自己的團隊，回想起帶領(lǐng)著他們一步步把杭松洗衣機營銷渠道打造成現(xiàn)在的“海陸空戰(zhàn)隊”，不禁感慨萬千。一、公司簡介1992年4月1日杭州家用電器集團有限公司與日本某電器產(chǎn)業(yè)株式會社合作成立杭州杭松洗衣機有限公司，合作生產(chǎn)全自動波 輪洗衣機，當(dāng)時合作僅為杭州家用電器集團有限公司的全自動波輪生產(chǎn)車間，生產(chǎn)杭松品牌洗衣機；1994年，雙桶洗衣機納 入合作項目，雙方全面合資成立杭州杭松家用電器有限公司(以下簡稱杭松公司)，公司注冊資金30億日元，投資總額53.65億日元，擁有員工350多人，專業(yè)從事洗衣機、干洗機等家用電器及其零部件的制造和銷售。2006年5月公司圓滿完成了從市區(qū)整體搬遷至杭

3、州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)杭松公司杭州工業(yè)園區(qū)，新工廠占地面積為123947m2，建筑面積為131310m2，目標(biāo)年生產(chǎn) 能力500萬臺，公司生產(chǎn)的杭松品牌洗衣機產(chǎn)銷量名列中國市場前茅。進入21世紀，中國家電行業(yè)營銷戰(zhàn)略逐漸從改革開放之初的生產(chǎn)導(dǎo)向型向銷售導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，截至2010年，公司累計銷售收入 超過264.22億元，洗衣機、干衣機產(chǎn)品銷量累計達2383萬臺，其中，僅2010年，洗衣機、干衣機銷量達到314萬臺，銷售收 入43.70億元，再創(chuàng)歷史新高。目前杭松公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品有全自動洗衣機、滾筒洗衣機、雙筒洗衣機、變頻洗衣機、干 洗機、洗碗機等，產(chǎn)品主要投放中國、東南亞及歐洲市場，是日本該品牌洗衣

4、機在中國唯一的生產(chǎn)企業(yè)，也是該株式會社全球最大的洗衣機專業(yè)生產(chǎn)基地，多年來，公司發(fā)展迅猛，經(jīng)營規(guī)模日益擴大，銷售收入和經(jīng)濟效益連年躍升，并且已成為株式會社投資海外企業(yè)的成功典范，成為在研發(fā)、制造、銷售和公司運營等方面的中外合資典范(見圖18-1和圖18-2)。圖18-1 杭松家用電器有限公司營銷組織結(jié)構(gòu)圖18-2 杭松家用電器有限公司營銷渠道結(jié)構(gòu)二、中國洗衣機銷售渠道發(fā)展概述(一)行業(yè)發(fā)展概況我國洗衣機行業(yè)從20世紀70年代末的起步、80年代快速增長、80年代末90年代的迂回到90年代后期的緩慢發(fā)展，再到21世紀 技術(shù)創(chuàng)新、政策扶持和消費升級帶來的快速發(fā)展，經(jīng)歷了一個完整的生命周期。20世紀8

5、0年代初期洗衣機開始走入中國家 庭，家電產(chǎn)品(包括洗衣機)的分銷主要由各地國營家電門店、五交化公司及其設(shè)于各地的分公司或是綜合性商場來完成，渠道也僅涵蓋一、二線城市，所以1980年代家電銷售渠道處于“壟斷期”；20世紀90年代初，國內(nèi)進入商品經(jīng)濟快速發(fā)展階段，國營商場在家電渠道銷售方面的功能減弱，出現(xiàn)了私營的家電經(jīng)銷商，有了新的分銷渠道。當(dāng)時的家電行業(yè)利潤相當(dāng)可觀，所以從收益上允許多級代理制，從而實現(xiàn)產(chǎn)品迅速擴展至全國各地。所以，20世紀90年代初期家電銷售渠道處于“多級代理 期”；20世紀90年代中期，市場充分得到繁榮發(fā)展，家電行業(yè)也進入微利時代，傳統(tǒng)批發(fā)代理渠道的弊端顯現(xiàn)，如難以控制 區(qū)域

6、、價格混亂、終端聯(lián)系中斷等問題出現(xiàn)，渠道開始向分公司制轉(zhuǎn)向。出現(xiàn)了分公司制和代理制共存的局面。同時分銷渠道中也出現(xiàn)了國美、國通、中大、蘇寧等專門的家電連鎖和外資大賣場。渠道模式形成了百貨商店、家電城、專賣店、超市等多種模式共存的局面，處于“混戰(zhàn)期”；進入21世紀后，家電及洗衣機市場都經(jīng)歷了過山車式的發(fā)展，20002006年，行業(yè)競爭加劇，更新?lián)Q代進入固定周期，洗衣機行業(yè)整體處于低迷狀態(tài)。受惠于2007年的“家電下鄉(xiāng)”及2010年的“以舊換新”政策 作用，家電行業(yè)迎來了“U”字形反轉(zhuǎn)，2010年中國洗衣機行業(yè)國內(nèi)及出口銷量約為5000萬臺，較2009年增長約28%。2010年洗衣機出口量約為17

7、00萬臺(其中包括約650萬臺滾筒洗衣機)，整體出口量較2009年增長約31%(見圖18-3)，20072012年， 杭松洗衣機的銷售量和銷售額均穩(wěn)步上升(見圖18-4)。圖18-3 中國洗衣機全國市場零售量及同比增長率變化趨勢圖18-4杭州杭松家用電器有限公司洗衣機銷售數(shù)據(jù)注：銷量數(shù)據(jù)為包括波輪全自動、滾筒、雙桶以及干衣機等所有品類的總銷量。(二)行業(yè)發(fā)展趨勢近年來，中國洗衣機行業(yè)一直保持著快速穩(wěn)定增長。經(jīng)過多年發(fā)展，當(dāng)前中國洗衣機市場品牌呈高度集中的特點，行業(yè)主流品牌主要有海爾、美的、榮事達、杭松等。其中，海爾份額一直高居行業(yè)首位。美的通過對小天鵝、榮事達的整合，生產(chǎn)規(guī)模和市場份額已經(jīng)僅次

8、于海爾，躍居洗衣機行業(yè)第二。技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，行業(yè)發(fā)展迅猛。各大廠商在“節(jié)能”“節(jié)水”和“降噪”“智能”方面進行了有效創(chuàng)新。渠道管理上各大廠商也在不斷擴大渠道網(wǎng)點、改革渠道管理模式、建立直營 渠道連鎖、開展電子商務(wù)渠道擴展等方面的工作?？傮w來說，中國洗衣機市場呈現(xiàn)以下三個方面的趨勢：(1)品牌影響力加強。品牌相對穩(wěn)定并呈高位集中態(tài)勢，國產(chǎn)品牌繼續(xù)占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)地位，外資品牌、二三線品牌的市場空間將逐漸減少，部分品牌甚至可能將被淘汰出局。(2)個性化消費需求加強。隨著居民收入持續(xù)增長，人們相比以往更加關(guān)注生活品質(zhì)的提高。追求高端產(chǎn)品、低碳環(huán)保以及其他個性化需求，將成為洗衣機消費市場的主流

9、。(3)智能化產(chǎn)品受青睞。隨著國家節(jié)能減排、低碳環(huán)保的大力宣導(dǎo)和能效標(biāo)識工作的推進，洗衣機產(chǎn)業(yè)節(jié)能省電、低碳環(huán)保成為主流技術(shù)發(fā)展方向，并全面帶動整個行業(yè)的技術(shù)升級和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的更新?lián)Q代。(4)渠道多元化發(fā)展迅猛。渠道多元已經(jīng)成為家電行業(yè)發(fā)展趨勢，傳統(tǒng)家電專賣和商超的銷售功能不斷弱化，新渠道(網(wǎng)絡(luò)渠道)、連鎖渠道功能正在加強。(三)國內(nèi)洗衣機銷售渠道概況目前國內(nèi)家電行業(yè)的渠道模式主要有以下兩種構(gòu)成方式：直營制。這種模式可表述為廠商-終端零售商-最終用戶，廠商要通過在全國設(shè)立的分公司或辦事處面對終端零售商。目 前TCL、康佳等都是這種模式的采納者。非直營制。這種模式可簡單表述為廠商-中間商-下級經(jīng)銷

10、商-最終用戶。這也是各行業(yè)渠道的通用模式。伊萊克斯采用的就 是這種模式。從產(chǎn)品分類上講，空調(diào)過去的利潤較高，足以養(yǎng)活較多的中間商，是將非直營制演繹最完美的產(chǎn)品，代表廠家為美的等。小家電目前大多也采用的是非直營制。按大類分，目前家電企業(yè)的銷售模式可分類為非直營制和直營制。按細類分，則可分為銷售外包、多家代理、獨家代理、獨資分公司、合資分公司、辦事處等多種方式。依據(jù)家電企業(yè)對渠道的控制力大小可表示如下：另外，特別需要說明的是電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)新渠道的迅猛發(fā)展正在成為家電企業(yè)新的增長極。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、現(xiàn)代物流、網(wǎng)絡(luò)支付的迅猛發(fā)展，電子商務(wù)正在成為產(chǎn)品銷售不可或缺的渠道之一。以阿里淘寶、京東商城、蘇寧易購、

11、亞馬遜為代表的網(wǎng)絡(luò)平臺迅速崛起，其對家電廠商的渠道作用越來越明顯。以蘇寧為代表的O2O模式、以海爾為代表的“在線定制”模式正在被越 來越多的家電企業(yè)接受，成為企業(yè)新的增長極。三、杭松洗衣機渠道發(fā)展歷程杭松洗衣機是中國家電行業(yè)的領(lǐng)先品牌，與大多數(shù)中國家電制造企業(yè)一樣，在成長過程中經(jīng)歷了巨大的經(jīng)濟和社會變革， 從1992年成立至今，隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場環(huán)境的不斷變化，其渠道模式大致經(jīng)歷了以下三個階段的變革：第一階 段(19921997年)、第二階段(19982002年)、第三階段(2003年至今)(一)第一階段(19921997年)公司成立初期，中國經(jīng)濟正處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，屬

12、于典型的短缺經(jīng)濟時代，公司主要集中于產(chǎn)品的研發(fā)與制造，營銷隊伍和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)尚不完善，此階段渠道構(gòu)成主要為總經(jīng)銷(省、大區(qū))90%、百貨(直營)10%。3.進一步開發(fā)區(qū)域經(jīng)銷商，增加三四級市場銷售網(wǎng)點2009年1月到9月期間，全國洗衣機市場整體表現(xiàn)不盡如人意，而三四級市場銷售規(guī)模由于受國家“家電下鄉(xiāng)”政策的影響在公 司整體銷售規(guī)模中的比例卻在逐步加大。該階段下杭松公司對現(xiàn)有市場進行精細化耕作，逐步加強了小區(qū)域經(jīng)銷商的開發(fā)，強化了銷售網(wǎng)點細化工作，分區(qū)域經(jīng)銷商逐漸撤出一二級市場，重點開拓三四級市場。2006年杭松公司在全自動波輪市場上 的占有率位列海爾和小天鵝之后，在全自動波輪市場零售量占比達1

13、3.6%。在眾多品牌覬覦三四級市場的情況下，杭松公司已經(jīng)開始在此精耕細作。2009年上半年，由于美的系列處于整合中，其銷售受到影響，杭松洗衣機僅次于海爾，以近10萬臺 的銷量和近10%的市場份額，居洗衣機“家電下鄉(xiāng)”總銷量排行榜的第二位。如此成績給2009年整個疲軟的市場帶來了新的生 機。公司營銷部上層分析了可能出現(xiàn)的各種特殊情況，并制定了詳細的應(yīng)急預(yù)案，以確保按照財政部、商務(wù)部的要求，將這項利國利民的惠民政策切實落實到實處，使農(nóng)村消費者真正得到實惠，使洗衣機行業(yè)得到長足發(fā)展，促進社會主義新農(nóng)村的建設(shè)和和諧社會的實現(xiàn)。為確保充分滿足農(nóng)村消費者對中標(biāo)產(chǎn)品的購買需求。杭松公司具體采取了如下措施：(

14、1) 建立分省份、分地區(qū)、分縣鎮(zhèn)網(wǎng)點家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品日發(fā)運記錄； (2)建立分省份、分地區(qū)、分縣鎮(zhèn)網(wǎng)點家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品日銷售記錄；(3) 每周一下午提交上周各省、地、縣鎮(zhèn)網(wǎng)點及全國供求變化分析匯總表；(4) 每周二下午召開家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品PSI(生產(chǎn)/銷售/庫存)專題會，根據(jù)上周全國供求變化分析決定下周生產(chǎn)計劃。渠道管理是確保家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品銷售的前提，為此，杭松公司在2008年11月底前完成全國11個家電下鄉(xiāng)省區(qū)所屬縣鎮(zhèn)網(wǎng)點渠道推進方案。表18-2列出了近10年來杭松公司在全國和三四級市場設(shè)立的網(wǎng)點數(shù)，具體如下：(1) 專職銷售督導(dǎo)、物流督導(dǎo)及產(chǎn)品培訓(xùn)督導(dǎo)，負責(zé)家電下鄉(xiāng)中標(biāo)渠道的快速對應(yīng)；(2) 制定各網(wǎng)點

15、月度銷售目標(biāo)推進計劃，根據(jù)達成實績及時調(diào)整對策；(3) 制定中標(biāo)產(chǎn)品現(xiàn)場展示方案、產(chǎn)品宣傳計劃，適應(yīng)農(nóng)村市場快速變化；(4) 制作中標(biāo)產(chǎn)品專用標(biāo)識、門店指定銷售銅牌；(5) 定中標(biāo)產(chǎn)品指定銷售價格的明示措施，嚴防出現(xiàn)價格差異； (6) 制定中標(biāo)產(chǎn)品銷售細則、規(guī)范要求；(7) 制定中標(biāo)產(chǎn)品在非中標(biāo)渠道不得銷售的措施及應(yīng)急預(yù)案； (8) 配合當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)政府部門應(yīng)對緊急市場問題的發(fā)生。表18-2 近10年銷售網(wǎng)點數(shù)網(wǎng)點數(shù)(家)2003200420052006200720082009201020112012全國36743858416743705003626511051131311670818555三四級

16、市場184819082012202623203007714287481141113067同時，公司在產(chǎn)品供應(yīng)、物流系統(tǒng)、銷售網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)、現(xiàn)場管理等方面制訂了工作方案及應(yīng)急預(yù)案，這一切都確保了家電產(chǎn)品順利的銷售。目前區(qū)域經(jīng)銷商已細化至鄉(xiāng)鎮(zhèn)級別，填補了空白市場，為公司銷售的大幅增加奠定了基礎(chǔ)，區(qū)域經(jīng)銷商的銷售占比也由之前的60%升至65%。三四級市場正在逐步成為洗衣機擴大國內(nèi)銷售規(guī)模的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。四、杭松洗衣機渠道發(fā)展規(guī)劃想起公司2018年年產(chǎn)要完成500萬臺、銷售×××億元的中期計劃，劉總清楚，這雖然不是不可能完成的任務(wù)，但也是困難重重。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須著

17、力做好以下工作。(一)穩(wěn)定發(fā)展經(jīng)銷商渠道，加大經(jīng)銷商扶持力度隨著家電行業(yè)競爭的不斷加劇以及營銷渠道的日益多樣化，杭松公司經(jīng)營管理科人員認為公司在未來一定時期內(nèi)將繼續(xù)保持現(xiàn)有的渠道模式即分區(qū)域經(jīng)銷商+家電連鎖+直營，同時會對三方的銷售占比進行進一步調(diào)整，增加區(qū)域經(jīng)銷占比(68%左右)，減少家電連鎖占比(26%左右)，基本保持目前直營店數(shù)量(6%左右)。受杭松品牌效應(yīng)的影響及廠商雙方對共同利益的追求，區(qū)域經(jīng)銷商對公司具有較高忠誠度，同時對于公司發(fā)展具有無可替代的重要作用，因此為了鼓勵區(qū)域經(jīng)銷商積極開拓市場，不斷細分商場增加銷售網(wǎng)點，公司將制定相應(yīng)政策措施，激勵經(jīng)銷 商，進一步提高總公司對經(jīng)銷商的扶

18、持力度，進一步提升經(jīng)銷商的忠誠度和銷售能力。(二)合理控制連鎖渠道占比，加快自營渠道建設(shè)面對大型家電連鎖企業(yè)的飛速發(fā)展，企業(yè)面臨兩難境地。一方面，家電連鎖具有極強的銷售效率，可以加快制造商的資金周轉(zhuǎn)；而另一方面，現(xiàn)有家電連鎖企業(yè)在一二線市場已經(jīng)形成一定的壟斷地位，伴隨著國美、蘇寧的快速成長，營銷費用占比越來越高，再加上回款周期較長，家電制造企業(yè)利潤空間越來越小，連鎖企業(yè)對家電制造商的反向控制正在逐漸形成。為平衡大型家電連鎖在一二線市場中的壟斷，杭松公司不斷加大三四級市場開發(fā)力度，加快直營店面建設(shè)，加強直營店面管理能力，逐步提高公司直營銷售占比。(三)逐步完善門店管理系統(tǒng)，加強新渠道創(chuàng)新公司將在

19、維持現(xiàn)有渠道成員構(gòu)成基礎(chǔ)上，將渠道管理工作重點集中于對終端門店的精細化管理。目前，杭松洗衣機總店面共有10500個，其中配有促銷員的店面有3700個，銷量占總額的50%60%。公司將進一步充分利用RIS，加強并逐步完善終端 門店管理，不斷挖掘新的門店績效影響要素，加快渠道管理扁平化進程，盡快實現(xiàn)終端門店標(biāo)準化管理，通過單店經(jīng)營業(yè)績的提升促進公司總績效的增長。同時通過各種方式積極加強與終端經(jīng)銷商的情感交流，從長期戰(zhàn)略發(fā)展角度與經(jīng)銷商建立穩(wěn)固的互助共贏的合作關(guān)系，以保持并不斷提高杭松洗衣機市場份額，增強公司市場競爭優(yōu)勢。對于渠道創(chuàng)新，杭松公司也投入很大精力，給予了高度重視。目前公司在杭州大力發(fā)展如

20、好又多超市、沃爾瑪、家樂福等全國連鎖超市渠道，取得了良好的效果。另一方面，公司積極與日本某電器產(chǎn)業(yè)株式會社進行資源整合，利用株式會社在中國投資的涉及家用電器的各個方面的60多家企業(yè)，正在中國區(qū)大力進行生活館建設(shè)的契機，開設(shè)“電器生活館”這種集團產(chǎn)品專賣店形式，積極推動渠道創(chuàng) 新。(四)新興網(wǎng)絡(luò)銷售渠道設(shè)計與運用電子商務(wù)在縮短供應(yīng)鏈、加快客戶響應(yīng)、提高產(chǎn)品創(chuàng)新、降低營銷成本等方面為新的網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)帶來了機遇，讓企業(yè)的經(jīng)營模式由傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營向定制化營銷轉(zhuǎn)換，同時也讓企業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模定制成為可能。杭松公司對電子商務(wù)發(fā)展保持高度重視，對電子商務(wù)引起的渠道變革持積極樂觀態(tài)度。并計劃在一定時期采用以專門的

21、網(wǎng)購型號配合需要網(wǎng)購渠道的品類和區(qū)域營銷模式，現(xiàn)在杭松公司已經(jīng)通過淘寶開設(shè)天貓旗艦店并取得了不錯的銷售業(yè)績(見表18-3)，電商銷售正在成為企業(yè)新的增長極。表18-3 近三年電商銷售數(shù)據(jù)年份2010年2011年2012年2013年預(yù)計銷售額(億元)0.20.81.83.3銷售量(萬臺)0.93.47.714.3五、杭松公司渠道建設(shè)中存在的問題一陣冷風(fēng)吹過，劉總拉了拉大衣衣領(lǐng)。他微微皺了皺眉頭，他知道，一切都不會那么順利地開展，因為在他面前的渠道建設(shè)還有很多問題和困難需要去解決。(一)公司治理結(jié)構(gòu)造成渠道管理難統(tǒng)一杭州杭松家用電器有限公司的股份以49：51的比例由杭州家用電器集團有限公司和日本某電器產(chǎn)業(yè)株式會社組成，在各方無 絕對優(yōu)勢的情況下使得杭松公司的三種渠道管理主體，即杭州家用電器集團下屬的銷售公司、杭松公司國內(nèi)辦事處和日本某電器產(chǎn)業(yè)株式會社(中國)同時存在。雖然產(chǎn)品相同，但各渠道的營銷計劃、渠道方案仍存在著一定程度的沖突，使得產(chǎn)品渠道管理難以統(tǒng)一。(二)渠道模式不同造成指導(dǎo)價格難管理渠道模式的多重性，造成公司銷售政策的多樣性，增加了不同渠道模式之間的協(xié)調(diào)成本，杭松公司在制定年度銷售政策時，往往要根據(jù)不同的銷售模