【MBA教學案例】伊利集團——中國乳業(yè)領(lǐng)跑者（一）

1、【MBA教學案例】伊利集團中國乳業(yè)領(lǐng)跑者（一）案例摘要：本案例描述了伊利集團的發(fā)展過程：在“三聚氰胺”事件后如何進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，加大對于原奶供應的控制；將企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理拓展至全產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量管理；在競爭激烈的市場格局下通過不斷創(chuàng)新獲取競爭優(yōu)勢；在國際化浪潮下進行國際化戰(zhàn)略布局。案例詳細描述了伊利集團如何從一家小型乳企，通過產(chǎn)業(yè)鏈整合、質(zhì)量管理體系建立、持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、內(nèi)部管理系統(tǒng)的確立，成為中國乳業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2016年7月，位于中國呼和浩特市的內(nèi)蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“伊利”）總部，董事長潘剛和他的管理團隊得到了一份喜訊：荷蘭合作銀行發(fā)布2016年度“全球乳業(yè)20強”榜單，伊

2、利作為上榜的唯一亞洲乳企，在榜單中位列第八。這是一份來之不易的成績。過去的五年，伊利從全球乳業(yè)20強外穩(wěn)步上升至第8強，這讓伊利不僅成為歷史上在全球乳業(yè)排名中上升最快的企業(yè)，也成為了有史以來排名最高的亞洲乳業(yè)企業(yè)。據(jù)凱度消費者指數(shù)發(fā)布的2016全球品牌足跡報告顯示，2015年，88.5%的城市家庭平均購買伊利品牌7.8次，換言之，消費者購買伊利產(chǎn)品一年超過11億人次。WPP集團2016年發(fā)布的Brandz最具價值中國品牌100強榜單中，伊利集團以62.35億美元的品牌價值，蟬聯(lián)食品類排行榜第一，品牌價值和去年同期相比提升了22%。20132015年，在全球奶制品產(chǎn)業(yè)連續(xù)以每年8%10%的速度下

3、滑的背景下，伊利逆勢而上，保持了30%以上的增長。然而在20多年前，伊利還是一家地方性的小型國有企業(yè)?；仡櫼晾陌l(fā)展歷程，在20世紀末到21世紀初的這段被稱為中國乳業(yè)的“黃金十年”中，伊利把握住了機遇：在中國乳業(yè)整體迅速發(fā)展前做足了各項前期積蓄；也經(jīng)歷了2008年“三聚氰胺事件”所引發(fā)的中國乳業(yè)危機。面對危機，伊利及時應對調(diào)整，以領(lǐng)導者潘剛及其高層領(lǐng)導團隊對于社會、市場發(fā)展趨勢的敏銳感知、準確預測為基礎(chǔ)，做出了著眼全局、未來的戰(zhàn)略定位。團隊、社區(qū)成員或是生態(tài)圈、產(chǎn)業(yè)價值鏈的組成者，公平、有償?shù)毓蚕硪磺猩鐣Y源，彼此以不同的方式付出和受益，共同享受經(jīng)濟紅利的方式，使得伊利在機遇叢生的市場大潮里，

4、走出了一條獨具特色的轉(zhuǎn)型發(fā)展之道，并最終成為了年收入超過600億元、在全國擁有超過2400座牧場、在全球擁有多座奶源基地及研發(fā)中心的乳業(yè)巨頭。面對新的成績，潘剛和他的同事心里卻并不感到輕松。隨著國家“一帶一路”計劃的實行，伊利集團也隨之走出國門?！耙粠б宦贰苯o伊利提供了進入海外乳業(yè)市場的機會，但是對于后起之秀的伊利，海外乳業(yè)市場無疑是一片競爭激烈的紅海，伊利的國際化之路能否成功？在中國未開發(fā)的市場和國際市場中伊利更應該選擇哪一個？在國際市場中如何同國際大型乳企競爭？潘剛和他的團隊，需要找到對策和方案。一、伊利發(fā)展歷程（一）伊利早期發(fā)展1993年，伊利集團從一家國有企業(yè)改組為股份制企業(yè)。其前身“

5、呼市回民奶食品加工廠”在21位發(fā)起人發(fā)起的改組中吸收其他法人和內(nèi)部員工入股，成立伊利集團，并更名為“內(nèi)蒙古伊利實業(yè)股份有限公司”。伊利集團在改組后對其原先的產(chǎn)品線進行了擴張，改組前的伊利集團只針對內(nèi)蒙古地區(qū)市場生產(chǎn)冰淇淋，改組后伊利集團成立了冷飲事業(yè)部，正式進軍液態(tài)乳制品市場。從1993年到1996年的短短三年間，伊利的銷售收入就翻了6倍，達到了2.092億元。但由于成品保存技術(shù)的缺陷，導致伊利生產(chǎn)的乳制品無法長途運輸至全國其他省份，當時伊利仍然只是一家地方性企業(yè)，市場并沒有拓展至全國。1996年3月，伊利在上海證券交易所掛牌上市，募集資金9690萬元。次年，伊利與瑞典利樂公司進行合作，引進了

6、利樂的飲品包裝技術(shù)（UHT技術(shù)），極大地延長了所生產(chǎn)乳制品的保存時間，將保質(zhì)期延長至六個月以上。在利樂液態(tài)奶生產(chǎn)線投產(chǎn)的同時，伊利推出了采用利樂包裝技術(shù)的包裝的伊利純牛奶、麥芽奶等乳飲品，較長的保質(zhì)期使得乳制品不會在長途的運輸中變質(zhì)。至此，向全國各地區(qū)運送產(chǎn)品已不存在技術(shù)上的障礙，整個中國市場已經(jīng)為伊利打開。（二）中國乳制品行業(yè)的發(fā)展中國擁有龐大的人口基數(shù)，但是由于長期以來人均可支配收入和人均消費都處于較低水平，絕大部分人口并沒有飲用乳制品的習慣。在人民生活還未富裕的一段時期內(nèi)，乳制品更多被看作是一種奢侈品只有幼兒、老人和病人才能享用乳制品，而且往往是奶粉而非鮮奶。此外，在乳制品保鮮技術(shù)被引進

7、入中國前，乳制品易變質(zhì)的特性再加上奶源產(chǎn)地生產(chǎn)水平落后，也使得中國人均乳制品消費量遠遠低于世界平均水平。但是隨著二十世紀末居民消費水平的逐年上漲以及技術(shù)問題的解決（比如引入西方先進的密封保鮮技術(shù)），中國乳業(yè)迎來第一次騰飛。19962006年的中國市場，被稱為中國乳業(yè)的“黃金十年”。1996年中國居民消費水平只有2789元，到2006年增長為6299元。按照居民生活水平劃分，我國居民消費生活可以分為三大發(fā)展階段。20082012年正是第三階段，居民消費呈現(xiàn)加快增長的態(tài)勢，城鎮(zhèn)居民逐漸從小康型轉(zhuǎn)向富裕型消費水平，消費層次明顯遞增。中國乳業(yè)隨著居民消費水平的迅速提升也開始了蓬勃的發(fā)展。從1998年到

8、2005年，中國乳業(yè)總產(chǎn)值從83.33億元上升到了646.98億元，銷售收入也從118.3億元上升為862.57億元。在整個行業(yè)迅速發(fā)展的推動下，伊利集團增長迅速。1996年營業(yè)收入為2.09億元，2006年營業(yè)收入增長為163.39億元。其中20022005年營業(yè)收入每年增長35個百分點以上，凈利潤年增長在18%到55%之間。1999年伊利創(chuàng)立液態(tài)奶事業(yè)部，大力發(fā)展液態(tài)乳制品。先后推出了優(yōu)酸乳、金典有機奶、舒化奶等產(chǎn)品，以針對中國的不同人群。以此，伊利穩(wěn)步擴大企業(yè)規(guī)模，逐漸向全國市場擴張，搭建物流網(wǎng)絡，供應全國市場。中國乳業(yè)的快速發(fā)展，帶來的是行業(yè)競爭加劇和奶源供應不足的問題。1998年中國

9、乳制品行業(yè)有395家企業(yè)，到了2005年這個數(shù)字已經(jīng)上升為690家。同時市場集中度進一步提高，到了2005年銷售收入前五的企業(yè)已經(jīng)占到全國銷售收入的47%，剩余主要為年銷售收入500萬元以下的小型企業(yè)帶來的銷售額，中型企業(yè)在乳制品行業(yè)中占比很少。競爭激烈直接導致伊利集團20022006年營業(yè)費用每年增長30%左右。伊利集團雖然仍為乳業(yè)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但其地位受到了蒙牛的沖擊。1999年蒙牛集團由幾名原伊利高管成立，在日后的乳業(yè)行業(yè)中成為了伊利的主要競爭者。與此同時，更多類似三鹿、光明、三元等二線品牌逐漸崛起，雖然在營業(yè)收入上仍然距伊利、蒙牛存在一段距離，但在地區(qū)市場如北京、上海等城市則具有相當

10、的競爭力。由于自然環(huán)境的限制，我國大部分奶源生產(chǎn)被限制在了西北草原地區(qū)。這意味著除伊利集團外只有蒙牛集團是基于傳統(tǒng)的奶源地、有較為足量的原奶供應。而除了蒙牛外，伊利集團所面臨的其余如三元、光明等主要競爭對手，則被稱為“城市型奶企”。由于原奶的供應有限，這些城市型奶企在營運規(guī)模及銷售收入上要追上伊利集團仍具有相當大困難。（三）乳業(yè)危機下的生存1.危機前的寧靜雖然奶牛飼養(yǎng)量和產(chǎn)奶量增速并不低，但仍然不能趕上中國消費者對乳品需求的發(fā)展速度。2007年我國飼養(yǎng)奶牛1387.9萬頭，奶類產(chǎn)量為3684.2萬噸。同2000年相比，奶牛飼養(yǎng)頭數(shù)增加184%，牛奶總產(chǎn)量增加301%。而在此間中國乳業(yè)總產(chǎn)值則增長了有7倍。此時，我國原奶生產(chǎn)處于大產(chǎn)業(yè)、小規(guī)模階段，雖然大型乳企如伊利、蒙牛對于原奶需求量很大，但是原奶產(chǎn)業(yè)并沒有足夠聚集，仍然十分分散。這種現(xiàn)象來自于傳統(tǒng)畜牧業(yè)的延續(xù)，內(nèi)蒙古等地區(qū)的養(yǎng)殖戶在中國乳業(yè)市場未進入增長期時維持了較長時間的小規(guī)模奶牛養(yǎng)殖。當乳液市場迅速增長時，這些小型養(yǎng)殖戶僅僅增加奶牛飼養(yǎng)數(shù)量，并未集合形成較大型的奶源供應廠；反倒是乳企對其奶源供應進行主動控制，建立奶站以確保奶源地供應。伊利集團在2004年以前對奶源基地建設項目的投資均在千萬元以上（在2003年甚至達到了6782.8萬元），然而2004年及以后伊利集團對于奶源基地建設資金投入逐漸下降，至百萬元級別。此