CPM(企業(yè)全面績(jī)效管理)

1、CPM考核企業(yè)的KPI魯百年博士談房地產(chǎn)企業(yè)全面績(jī)效管理CPM即“企業(yè)全面績(jī)效管理”“企業(yè)全面績(jī)效管理”與“績(jī)效管理”的區(qū)別在于：“績(jī)效管理”是管人的，績(jī)效管理的成功并不意味著企業(yè)一 定成功；“企業(yè)全面績(jī)效管理”是管企業(yè)的，要解決的正是 如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲得企業(yè)成功的問(wèn)題。 企業(yè)如何跨過(guò)“ 5 年”鴻溝青蛙和蓮的故事：由于池塘流進(jìn)了一股污水，原先與青蛙 和平共處于一池的蓮花開(kāi)始以每天兩倍的速度瘋長(zhǎng)； 一旦 蓮花布滿(mǎn)池塘，青蛙將失去生存空間；青蛙必須采取行動(dòng) 控制蓮花的生長(zhǎng)；如果青蛙的行動(dòng)需要十天，那么，當(dāng)蓮 花占池塘多大面積時(shí)青蛙就要開(kāi)始行動(dòng)了？科學(xué)計(jì)算的 結(jié)果是 1/1024 。企業(yè)

2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中同樣面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)， 不 到千分之一的“蓮花”同樣可能給企業(yè)這只“青蛙”帶來(lái) 滅頂之災(zāi)。企業(yè)的三個(gè)問(wèn)題1、你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？2、你的贏利模式是什么？3、你現(xiàn)在最頭疼的是什么？ 可能給房地產(chǎn)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題包括：a、只注重短期效應(yīng)， 只看眼前能否完成任務(wù)， 不管未來(lái)的 精選資料，歡迎下載前途：b、公司各部門(mén)各自為政， 只注重各自任務(wù)的完成， 缺乏對(duì) 整個(gè)企業(yè)績(jī)效的關(guān)注； 例如： 為了快速銷(xiāo)樓夸大樓盤(pán)功 能，做出過(guò)分承諾，造成客戶(hù)預(yù)期過(guò)高，交房是糾紛不 斷，影響了公司形象及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；c、管理目標(biāo)相互獨(dú)立，缺乏整體的規(guī)劃；d、流程不暢，溝通困難，很難有機(jī)地合作和溝通；e、幾乎沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)

3、與預(yù)算管理，工作中缺乏整體方向；f 、 公司上下對(duì)目標(biāo)知之甚少，只能按照自己的理解工作；g、 實(shí)際實(shí)行的是結(jié)果管理， 沒(méi)有科學(xué)的過(guò)程管理， 缺乏績(jī) 效考核；h、 信息不統(tǒng)一、 不完整，缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶(hù)的需求信息， 無(wú)法正確決策?？偅褐袊?guó)權(quán)威機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示： 83.4%的中國(guó)企業(yè)會(huì)在 5 年內(nèi)倒閉，其中多數(shù)是由于沒(méi)有解決上述問(wèn)題。如果說(shuō)在企業(yè)發(fā)展的生命周期里，5年是一道鴻溝，則CPM(Corporate Performance Management )企業(yè)績(jī)效管理就是研究如何幫助企業(yè)跳過(guò)這個(gè)鴻溝。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就上在一定時(shí)間內(nèi)別人偷不去、學(xué)不來(lái)、 唯本企業(yè)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力。如何提高企業(yè)核心

4、競(jìng)爭(zhēng)力：如圖：提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力a花費(fèi)+溝通障礙 倉(cāng)H新競(jìng)爭(zhēng) 服務(wù)競(jìng)爭(zhēng) 品牌競(jìng)爭(zhēng)成本競(jìng)爭(zhēng)人才競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)1、“網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)”即房地產(chǎn)企業(yè)銷(xiāo)售渠道的建立，營(yíng)銷(xiāo)模式的 轉(zhuǎn)變可能形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力；2、“人力競(jìng)爭(zhēng)”是核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的基礎(chǔ)；3、“成本競(jìng)爭(zhēng)”能為企業(yè)帶來(lái)更大的效益；4、“品牌競(jìng)爭(zhēng)”在房地產(chǎn)項(xiàng)目日趨同質(zhì)化的背景下成為企業(yè) 的制勝之道；5、“服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”是最難模仿的；6、“創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)”則是保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵；7 “品牌+服務(wù)”將為企業(yè)帶來(lái)更大的利潤(rùn)，而成本控制不 好、溝通不暢則將使企業(yè)的利潤(rùn)下滑。放地產(chǎn)企業(yè)目前普遍需要解決以下問(wèn)題：如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃如何實(shí)現(xiàn)？財(cái)務(wù)預(yù)算如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

5、略規(guī)劃？市場(chǎng)需求是什么？如何控制、降低成本？企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和流程？如何評(píng)估企業(yè)的績(jī)效？要解決 這些問(wèn)題，就需要達(dá)到：業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化信息溝通網(wǎng)絡(luò)化處理過(guò)程規(guī)范化工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)０寤畔⒎e累知識(shí)化而這正是CP 企業(yè)全面績(jī)效管理可以解決的問(wèn)題如何進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理究竟什么上 CPM企業(yè)績(jī)效管理呢？企業(yè)績(jī)效管理自上世紀(jì)初西方企業(yè)管理界提出至今已近百 年，經(jīng)歷了最初的“投入產(chǎn)出” 、上世紀(jì) 20 年代的“生產(chǎn)導(dǎo) 向”、 80年代的“營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向” 、到 90 年代“平衡記分卡”概 念的提出及其發(fā)展、及至新世紀(jì)“績(jī)效棱鏡” （包括企業(yè)利 益相關(guān)者滿(mǎn)意度、戰(zhàn)略、過(guò)程、能力、企業(yè)利益相關(guān)者貢獻(xiàn) 度 5 個(gè)指標(biāo)）的提出

6、，已發(fā)展成為一套相當(dāng)科學(xué)的管理體系， 并為許多西方企業(yè)帶來(lái)實(shí)際效益。CPM歸納為：用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過(guò)程 和系統(tǒng)的整體組合，整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。它涉及到企 業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理。以平衡記分 卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè) 內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體的形式表現(xiàn)出來(lái)。 企業(yè)績(jī)效管理的流程如下：1、制訂戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、現(xiàn)存資源研究、制定策略、 使命和愿景。進(jìn)行SWOT分析，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。通過(guò)前幾年的運(yùn)營(yíng)狀況，定義本企業(yè)（短期）明年計(jì) 劃和（長(zhǎng)期）規(guī)劃。定義目標(biāo)，模擬在各種不同的情景下建立理想的、切 實(shí)可

7、行的目標(biāo)。研究績(jī)效的度量，產(chǎn)生關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)的資源，保證每個(gè)部門(mén)的步調(diào)一致。調(diào)整整體方案，保證企業(yè)績(jī)效的切實(shí)可行性。2、建立商務(wù)模型確定在現(xiàn)有條件下， 達(dá)到目標(biāo)所需的資源及如何優(yōu)化 資源建立基于資源約束條件下優(yōu)化的過(guò)程模型。提供強(qiáng)大的決策效果分析。模擬和驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù) 算和假設(shè)條件。支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代 what-if '情景分析測(cè)試。建立效益管理，建立先進(jìn)的價(jià)值管理。戰(zhàn)略成本管理，完整地運(yùn)用集成管理。3、規(guī)劃將戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。通過(guò)前幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表，在整體 增加幾個(gè)百分比的前提下（或者通過(guò)多元回歸方法） 產(chǎn)生明年的預(yù)算（按活動(dòng)、產(chǎn)品、項(xiàng)目、部門(mén)） 。利用ABM/AB

8、C方法，將目標(biāo)進(jìn)行分公司、分部門(mén)分?jǐn)?產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、 每個(gè)部門(mén)及個(gè)人的記分 卡模型?；ハ鄿贤?、確立策略、建立各個(gè)部門(mén)的責(zé)任。整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，各個(gè)部門(mén)的介入?！白陨隙隆焙汀白韵露稀钡呢?cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)預(yù)算流程管理。實(shí)現(xiàn)所有計(jì)劃運(yùn)用的優(yōu)化。建立各個(gè)部門(mén)的商務(wù)規(guī)則， 自動(dòng)分配功能和建模功能。4、預(yù)算監(jiān)控實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控。預(yù)算應(yīng)該是基于活動(dòng)的預(yù)算；當(dāng)某個(gè) 項(xiàng)目、某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng) 預(yù)警，并限制提交。精選資料，歡迎下載策略層基于活動(dòng)的成本預(yù)測(cè)分析4L溝通規(guī)劃和預(yù)算操作層Source： Gartner1、沃爾評(píng)分法財(cái)務(wù)利率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實(shí)際比率相對(duì)比率評(píng)分1：234=3

9、- 25=1 X 4滾動(dòng)比率252. 02. 331. 1729. 25凈資產(chǎn)/負(fù)債251. 50. 880. 5914. 75資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15：253. 331. 3319. 95銷(xiāo)售成本/存貨10121. 5015. 00銷(xiāo)售額/應(yīng)收帳款106101. 7017. 00銷(xiāo)售額/固定資產(chǎn)102. 660. 676. 70銷(xiāo)售額/凈資產(chǎn)51. 630. 542. 75合計(jì)100105. 352、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法人均利潤(rùn)率24總產(chǎn)值生產(chǎn)率15利潤(rùn)增長(zhǎng)率2418銷(xiāo)售增長(zhǎng)率資金利潤(rùn)率15全員勞動(dòng)生產(chǎn)率成長(zhǎng)性234生產(chǎn)性收益性銷(xiāo)售利潤(rùn) 率流動(dòng)性18流動(dòng)資金利潤(rùn)率全部資金周 轉(zhuǎn)天數(shù)15060自有資金率流動(dòng)

10、資金周 轉(zhuǎn)天數(shù)1851速動(dòng)比率金融利息負(fù)擔(dān)流動(dòng)比率精選資料，歡迎下載4、 杜邦分析評(píng)價(jià)法此法最大的好處是，即使沒(méi)有財(cái)務(wù)背景的人也很容易了解和掌握。銷(xiāo)售凈利潤(rùn)資產(chǎn)報(bào)酬率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤(rùn)率銷(xiāo)售凈收入資產(chǎn)總額負(fù)債總額資產(chǎn)總額5、財(cái)務(wù)比率診斷表相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法 -財(cái)務(wù)比率診斷表用平衡積分卡衡量房地產(chǎn)企業(yè)許多企業(yè)僅僅將平衡積分卡用于人員資源管理，顯然 是大材小用了。平衡積分卡的主要功能甚至不是來(lái)衡量一個(gè) 部門(mén)的業(yè)績(jī)，而是衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)。平衡積分卡的四大指標(biāo)是：1、客戶(hù)滿(mǎn)意度2、流程3、財(cái)務(wù)4、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 內(nèi)部流程 客戶(hù)滿(mǎn)意度 財(cái)務(wù)狀況員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售渠道等，產(chǎn)品 /服務(wù)質(zhì)量決 定客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品 / 服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)