某企業(yè)人力資源管理診斷范例

1、T公司人力資源管理診斷報告（節(jié)選）CAE人力資源管理診斷報告分為六個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第五部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬等四個方面進(jìn)行診斷，第六部分是針對問題給出解決方案。第一節(jié) 綜述一思路綜述中首先分析T公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說明重建整個人力資源管理體系的必要性和迫切性。二主要內(nèi)容T公司是由一個科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直是國有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過合并后的一系列變革

2、改進(jìn)現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不認(rèn)同這個方式，變革中因此存在阻力?？傮w上，T公司的人力資源管理觀念有所進(jìn)步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足T公司發(fā)展的需要。CAE在對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，T公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的12%，中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（76%）是技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低；沒有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育，工人隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理

3、。但教育層次、職稱水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。T公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。T公司進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)公司的競爭力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。 報告目錄 規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬 建議綜述工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系 原有管理體系比較

4、完整伴隨著相應(yīng)的計劃管理體制，在市場經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化已貫徹實行多年，形成人們的心理定勢各級人員熟悉操作國有企業(yè)人事管理制度相當(dāng)一部分人仍認(rèn)同這一體系擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專門人才缺乏在市場人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大人才流失較大在改革中面臨阻力T公司人力資源管理在觀念上邁進(jìn)了一大步，但總體未能擺脫原有模式 管理體系不完善在執(zhí)法中，新思想與老方法不相協(xié)調(diào)人們的觀念仍受到國有觀念影響熟練的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其現(xiàn)代人力資源管理技能缺乏對市場人才觀念認(rèn)識不足，難以吸引外來人才成為改革中的動力，但也因此產(chǎn)生高期望值 中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大

5、多數(shù)技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低 技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低 銷售隊伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，學(xué)歷偏低，主要是科技出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育 人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部經(jīng)驗化管理為主職能主管部門人員責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致工作分析人力資源計劃招聘、贊助性行動錄用對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通關(guān)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評獎酬勞及

6、福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動，激勵方法的運(yùn)用，給下屬的反饋技術(shù)培訓(xùn)，管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢評價工作評價，士氣調(diào)查研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與考核調(diào)整紀(jì)律、招聘、提升、調(diào)動臨時性解聘，退休咨詢及其解聘前代謀新職的方針楷體表示目前缺乏的職能 工人隊伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平太低 人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展 由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長迅速，長期形成的國有計劃體制人員管理方式已不能適應(yīng)市場化要求，人力資源的管理嚴(yán)重滯后缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的獎勵，干好干差不多，磨滅

7、了進(jìn)取心，降低了競爭力公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強(qiáng)，有大家庭的溫暖，人情味較重眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭企業(yè)發(fā)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)?治·人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展·易形成集權(quán)，隨意性·揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事·扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失法 制·市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然·利于授權(quán)、利于企業(yè)的近一步發(fā)展·有章可循，有法可依，目標(biāo)明確，有利于競爭·易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍人力資源管理模式的運(yùn)用內(nèi)部環(huán)境因素·企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略·企業(yè)目標(biāo)

8、·組織文化·領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗外部環(huán)境·勞動法·宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境·同行業(yè)國內(nèi)的競爭激烈程度·勞動力的供給·本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r人力資源管理過程以人為本，注重結(jié)果規(guī)劃和招聘·人力資源規(guī)劃·工作分析·職位設(shè)計·招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)·入職培訓(xùn)·在職培訓(xùn)·職業(yè)生涯培訓(xùn)計劃績效考評和激勵·績效考評·激勵薪資福利·工資·獎金·福利社會認(rèn)可；提高競爭意識；提高服務(wù)意識第二節(jié) 規(guī)劃與招聘診斷一思路CAE從行為、結(jié)果

9、兩個方面去尋找T公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。二主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和T公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，T公司目前的人力資源管理與T公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為T公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，人員配置上遵循“人人有工作”目標(biāo)，導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求。對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作工作分析，T公司

10、做得非常不好，沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。T公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，而且對外招聘人員缺乏安全感。T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動權(quán)。 報告目錄 規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬建議綜述 人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上

11、得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需要的人員人力規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等與沒有 T公司目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段人力資源管理類型 特 點(diǎn) 職能部門行政事務(wù)性結(jié)合合人力資源管理限于日常事務(wù)行政部單向結(jié)合合人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求實現(xiàn)功能人事部雙向結(jié)合合人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源管理部一體化結(jié)合人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個部分，時刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整人力資源總監(jiān)第三節(jié) 培訓(xùn)與發(fā)展診斷工廠的人力規(guī)

12、劃沿襲過去計劃性特點(diǎn)Ø 崗位編制不合理，大量崗位工作任務(wù)不飽和Ø 迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍Ø 各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常明顯，沒有形成人才梯隊Ø 人員不符合崗位工作要求，無法完成崗位職能Ø 崗位規(guī)劃：從安排人員負(fù)責(zé)角度出發(fā)制定人員編制Ø 人員補(bǔ)充：由總公司統(tǒng)一安排，缺乏自主性Ø 教育培訓(xùn)：傳統(tǒng)的師帶徒，實踐中的學(xué)習(xí)為主Ø 人員配置考慮安排人人有工作，而非按崗位要求確定T公司的人力規(guī)劃比較靈活，但在長遠(yuǎn)發(fā)展上考慮不足Ø 崗位規(guī)劃：嚴(yán)格限制編制Ø 人員補(bǔ)充：根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入&

13、#216; 教育培訓(xùn)：實踐中的學(xué)習(xí)為主Ø 根據(jù)人員能力考慮工作安排Ø 崗位編制嚴(yán)格，工作緊湊Ø 某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍Ø 人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的需要，不能滿足發(fā)展的需求Ø 工作崗位職責(zé)不清晰，不確定人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要經(jīng)營計劃人員需要計劃人員供給計劃Ø 公司總體經(jīng)營計劃缺乏長期規(guī)劃Ø 人力資源部對經(jīng)營狀況不了解Ø 沒有預(yù)先對人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析Ø 業(yè)務(wù)需要用人時向領(lǐng)導(dǎo)臨時提出Ø 領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人員供給Ø 人力資源部對人才市場了解不

14、足Ø 缺乏后備人員Ø 大量的臨時調(diào)用或臨時招聘未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不分明工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)沒有進(jìn)行具體的工作分析缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述缺乏具體的職位要求Ø 工作職責(zé)不清，有的工作上級不布置就沒有人管Ø 溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰負(fù)責(zé)Ø 大量工作重疊Ø 不能有效地進(jìn)行人員評價Ø 職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗，隨意性較大關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象研發(fā)項目人手不 營銷人員少，技術(shù)足

15、導(dǎo)致項目不能 素質(zhì)下降，需要開正常進(jìn)行 發(fā)人員支持 外部招聘 內(nèi)部挖潛公司人才缺乏研發(fā)部門營銷部門解決方法市場營銷人員缺乏成熟技術(shù)人員缺乏工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力 社會招聘其他同業(yè)單位畢業(yè)分配內(nèi)部提拔人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識層次上沒有提高的動力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚”效應(yīng)。不具備具備T公司在人員招聘上，已走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來招聘的需要只著眼與眼前的事務(wù)，而未立足人員長期的發(fā)展外部招聘制度未形成固定的制度，臨時而定招聘人員的待遇身份的問題導(dǎo)致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇對內(nèi)外人員激勵效果不同外人員激勵效果不同外部龐大的人

16、才市場不能充分發(fā)掘，導(dǎo)致“本地人才缺乏”的結(jié)論T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作知識測評性格測評面 試試題內(nèi)容偏重知識性，不能有效地反映應(yīng)聘者的真實水平卡氏測評作為一項測評工具有效，但單獨(dú)使用效果并不佳，尤其面對小樣本情況下。其結(jié)果只能作為人事測量專家的借鑒，不能作為評分使用面試問卷的設(shè)計和面試考官培訓(xùn)非常重要，決定著面試的成敗招聘測評是一項專業(yè)工作，如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序 現(xiàn)行做法內(nèi)部招聘的優(yōu)勢Ø 合理利用現(xiàn)有人力資源Ø 充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力Ø 提供員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)會Ø 引導(dǎo)員工自我提高

17、6; 促進(jìn)形成內(nèi)部競爭機(jī)制Ø 內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘Ø 內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命Ø 員工處于被動接受安排地位，無主動性第三節(jié) 培訓(xùn)與發(fā)展診斷一思路 本報告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的信息來直接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問題。二主要結(jié)論T公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來提高自己。T公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示，54%的員工沒有參加過任何培訓(xùn)，一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有4

18、%，另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓(xùn)。T公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在T公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。報告目錄規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬建議綜述培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在T未得到發(fā)揮滿足

19、員工的自我發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求高技能的員工隊伍培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力及內(nèi)聚力的作用新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化研發(fā)人員不能趕上發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱企業(yè)文化培訓(xùn)管理人員難以有效行使管理職能管理知識培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場競爭差培訓(xùn)營銷技能培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)人際關(guān)系不夠融洽新員工培訓(xùn)基本未開展開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要新員工熟悉環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)已初步開展員工的培訓(xùn)與T的發(fā)展未能結(jié)合起來，主要是自主學(xué)習(xí)欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長期競爭力的培訓(xùn)專業(yè)知

20、識和技能不滿足業(yè)務(wù)對人員的需要在職業(yè)無規(guī)劃、無引導(dǎo) 基本培訓(xùn)不完全，缺乏對公司文化，經(jīng)營哲學(xué)等的主動引導(dǎo) 表示T沒有技能培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)配合個人發(fā)展的短期培訓(xùn)專業(yè)知識長期的培訓(xùn)計劃與方向在職培訓(xùn)和自學(xué)銷售人員T培訓(xùn)體系,缺乏層次,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實施簡單,不能夠滿足現(xiàn)代的要求組織分析、工作分析、個人分析l T的發(fā)展目標(biāo)是什么？l 各BU特點(diǎn)是什么？l 各BU人員的條件怎樣？ l 人員的個人發(fā)展道路怎樣？l T目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個人發(fā)展相結(jié)合l T的培訓(xùn)安排隨意性大，無詳細(xì)的計劃l 培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通l 缺乏針對不同層次的

21、不同安排l 培訓(xùn)活動簡單，主要是課堂講授l 缺乏現(xiàn)代意識的引導(dǎo)l 無培訓(xùn)的總結(jié)和評估在細(xì)致的需要分析基礎(chǔ)上,建立完善的培訓(xùn)體系,加強(qiáng)與各級人員共同制訂培訓(xùn)計劃是T培訓(xùn)的主要工作培訓(xùn)需要確定擬訂培訓(xùn)計劃培養(yǎng)技能、傳授知識、塑造態(tài)度目標(biāo)設(shè)置進(jìn)行培訓(xùn)活動培訓(xùn)的總結(jié)和評估僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳 +學(xué)習(xí)的立方體模型人員特點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容可選擇的培訓(xùn)方式l 有經(jīng)驗l 有一定的技巧l 尋找能力的提高 l 基礎(chǔ)知識l 管理l 技巧l 方式創(chuàng)新l 課堂講授l 案例分析l 討論交流l 現(xiàn)場學(xué)習(xí)l 模擬練習(xí)l 角色扮演更多自主性DGFHT做法：對技術(shù)人員無專門培訓(xùn)，大部分人員參加

22、的培訓(xùn)是以開發(fā)部門為客戶所做的培訓(xùn)AB更多實踐性EC更多交流性工人 職能管理人員 技術(shù)人員 開發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者新員工培訓(xùn) 外派學(xué)習(xí) 技術(shù)知識培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn) 具體工作所需特殊技能培訓(xùn)工人 職能管理人員 技術(shù)人員 開發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者T缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，令人員無歸屬感和目標(biāo)，工作動力僅來源自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感高低引導(dǎo)方向理想狀態(tài)目前狀況可能的退變失落低高人員的工作動力人員感受不到T對個人發(fā)展的關(guān)心和指導(dǎo)激勵考核聘用錄用時無明確的在T內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)培訓(xùn)人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需求使用上級與人員的溝通不足，缺乏人員發(fā)展的支

23、持和引導(dǎo)未幫助人員很好地分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進(jìn)取靠個人發(fā)展和責(zé)任心的工作動力能維持多久？個人內(nèi)在驅(qū)動（個人發(fā)展+責(zé)任）晉升：晉升無標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利晉升目的晉升標(biāo)準(zhǔn)晉升決定常常出于挽留人的目的，隨機(jī)晉升以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)主要由總經(jīng)理或廠長決定，主觀印象起主要作用，缺乏持續(xù)的績效考察缺乏對個人特殊性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價值在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài) 完全沒有發(fā)揮 有些方面沒有發(fā)揮 發(fā)揮尚可 已充分發(fā)揮資料來源：T公司調(diào)查問卷T公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明

24、朗，與員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和需求相矛盾，人員流推隱患大有14員工想離或即將離開T公司資料來源：T公司調(diào)查問卷缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)T員工將個人目標(biāo)與組織協(xié)調(diào)一致有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo)，不看重在公司的發(fā)展，將T公司作為培訓(xùn)中心，提高自身素質(zhì)，等待機(jī)會。但個人機(jī)會未必是T的機(jī)會有個人的發(fā)展目標(biāo)，希望并相信隨T業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與T的需要相符無個人的發(fā)展想法，T很穩(wěn)定安逸，在T混下去A員工的幾種心態(tài)員工所感知的公司發(fā)展CCCBC大部分員工感受到公司發(fā)展BABBBAACA個人發(fā)展設(shè)想除了物質(zhì)激勵外，員工希望在企業(yè)成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望資料來源：T公司

25、調(diào)查問卷l 公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵來滿足實際需要，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會l 近九成的員工認(rèn)為個人前途和公司前途相關(guān)，個人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展第四節(jié) 考核診斷一思路依據(jù)對象和指標(biāo)對考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核方面存在的問題。二主要結(jié)論合并前的工廠考評情況是對工人采取工時考核，科室人員和技術(shù)人員無考核（技術(shù)人員參與項目時由主任主觀評價貢獻(xiàn)），中層干部通過民主評議會進(jìn)行籠統(tǒng)的評價，副廠級干部由廠長、書記進(jìn)行評價，面對廠長的考核是通過經(jīng)營指標(biāo)的

26、完成情況來確定。工時考核：工時的確定沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?？剖胰藛T：無評價，無法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識不強(qiáng)。技術(shù)人員：對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因素影響太大，高學(xué)歷的人才得不到重視。中層干部：民主評議方式的評價并不能反映起真實業(yè)績，只能使老好人受益。高層領(lǐng)導(dǎo)：評價指標(biāo)主要考慮利潤大小，沒有對長期指標(biāo)的考核。一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展?？己私Y(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果，獎金與個人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會考核?？偨?jīng)理并不非常清楚地了解每位員工的實際業(yè)績，評價準(zhǔn)確性不能得到

27、保證；中層對下屬沒有考核權(quán)，導(dǎo)致了越級指揮和越級匯報現(xiàn)象大量存在；缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，評價中只有量的指標(biāo)，對態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過年度獎金體現(xiàn)部分，獎勵作用不能及時發(fā)揮，獎勵的效果減弱。報告目錄規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬建議綜述工廠目前的考評情況考評方法工人根據(jù)工時考核員工科室人員無考核技術(shù)人員無考核，參與研發(fā)項目由主任主觀評價貢獻(xiàn)中層干部民主評議會對中層干部進(jìn)行模糊籠統(tǒng)的評價副廠級干部廠長、書記評價廠級干部上級考核評價經(jīng)營指標(biāo)工時考核有利于準(zhǔn)確評價工人工作效果，但執(zhí)行中的問題影響了這一方法小批量與大批量質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系工人創(chuàng)新影響工時工時制定

28、可由幾個部門進(jìn)行，無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大質(zhì)量的控制成為難題，尤其是非規(guī)范性質(zhì)量要求，如美觀等科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時，成為員工不愛干的活工人創(chuàng)新導(dǎo)致節(jié)約工時，為了避免引起工人不滿立刻調(diào)整工時，造成工時標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確工時制定的科學(xué)性科室人員無評價，導(dǎo)致對科室人員無監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識不強(qiáng)公司 工廠考核的對象僅限于干部層，對員工不存在系統(tǒng)的考核，不利于員工的發(fā)展塑造優(yōu)秀員工良好職業(yè)習(xí)慣的形成職業(yè)態(tài)度考評記錄個人能力的積累能力考評記錄長期貢獻(xiàn)的反映業(yè)績考評記錄l 對員工缺乏評價l 對員工評價的短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好勝于一切）l 不能及時發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足l 不能有針對性地提高員工技能l 不利

29、于強(qiáng)化員工的行為，促進(jìn)企業(yè)文化的形成對技術(shù)人員的評價依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致受主觀因素的影響太大l 研究人員流失嚴(yán)重l 高學(xué)歷人員得不到重用l 公司的人才管理思想得不到貫徹l 企業(yè)的研發(fā)隊伍沒有形成合力個人喜好無標(biāo)準(zhǔn)不透明對中級干部的評價并不能反映真實業(yè)績，只能使老好人受益上級被考評人員下級人員同級人員相關(guān)部門l 中層干部與上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評必然得不出真實評價l 各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評價因素考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評考評業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)指導(dǎo)考評上級被考評人員下級人員同級人員相關(guān)部門對領(lǐng)導(dǎo)層的評價指

30、標(biāo)單一客戶服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)地位戰(zhàn)略性指標(biāo)利潤財務(wù)指標(biāo)單一的經(jīng)營指標(biāo)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵效果廠長、書記工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營情況發(fā)獎金由廠長、書記協(xié)商獎金數(shù)目，數(shù)額有限無獎金無副廠長、總工室主任一般員工員工看不到與自己行為、業(yè)績的獎懲相關(guān)性，無法建立起其期望值。T公司評價情況考評方法職能管理人員總經(jīng)理評價營銷人員總經(jīng)理評價技術(shù)人員總經(jīng)理評價中層干部總經(jīng)理評價副總總經(jīng)理評價總經(jīng)理董事會考核經(jīng)營指標(biāo)T的考評僅靠上級的印象進(jìn)行，令考評結(jié)果不全面且可能有失公允GM在考評中起了決定的作用上級：CM考評l 總經(jīng)理對大多數(shù)員工的工作了解不深l 各級

31、管理人員的作用不能發(fā)揮l 越級評價也是越級匯報和越級指揮產(chǎn)生的根源所在同級人員相關(guān)部門被考評人員業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)協(xié)作考評下級人員T的激勵主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充分的動力晉升給人員以更高的成績的責(zé)任感滿足人員的自我發(fā)展的需要能力主要工作職責(zé)業(yè)績加薪肯定業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)獎勵鼓勵引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮上級的鼓勵和表揚(yáng)令人員隨時感到關(guān)注和尊重的簡單方法肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)獎金主要方法缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確進(jìn)行引導(dǎo)人員向公司所需要的方向發(fā)展主觀的考評，只能使員工盡力迎合領(lǐng)導(dǎo)而非考慮工作的要求人員能力和公司業(yè)績不斷增長人員對檢查不足之處挖潛，提高人員的工作能力公司對人員的引導(dǎo)

32、人員對檢查不足之處，修正努力人員的工作態(tài)度CC丟失的增長CB引導(dǎo)并激勵人員的合作精神人員合作性C其他指標(biāo)如回款，毛利，費(fèi)用，客戶數(shù)量等等人員明確努力向，分析自身并激勵其進(jìn)一步努力AA人員分析自己完成情況，引導(dǎo)激勵其發(fā)掘自身潛力量（額）指標(biāo)科學(xué)的考評指標(biāo) 各指標(biāo)的作用個人發(fā)展設(shè)想中層管理人員8%開發(fā)人員8%技術(shù)人員8%職能人員4%工人22%影響比較大40%影響很大10%影響不大/沒有影響50%對工廠和T的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對月底/年底獎金影響不大或沒有影響考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感 人力資源的綜合激勵理論模型外在獎賞工作

33、績效努力和品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識感受到的公平獎賞內(nèi)在獎賞滿足感績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)員工滿意度的另一重要因素績效考評的正確與否是員工滿意度的因素之一感覺到的努力與獎賞的關(guān)系員工努力獎罰的效值第五節(jié)薪酬診斷一思路本報告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出公司薪酬管理方面的問題。二主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎金和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎金實際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補(bǔ)貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵

34、。公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。CAE調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過七成（72%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近八成（79%）的員工對目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（84%）的員工對目前的收入水平不滿意。大部分員工認(rèn)可大級差，以價值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計理念。 報告目錄 規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬建議綜述員工薪酬設(shè)計的三種模式高穩(wěn)模式l 薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工個人績效關(guān)系不大。個人收入相對穩(wěn)定。l 基本工資占主要成分，福利水平比較提高。獎金主要根據(jù)公司狀

35、況按比例或者平均發(fā)放。l 有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵功能。l 薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同的時期，薪酬起伏大。l 一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。l 激勵性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高彈性模式折衷模式l 既有彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠(yuǎn)目標(biāo)努力。l 這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配。工資技能工資崗位工資生產(chǎn)獎其他l 主要包括效益工資和各類補(bǔ)貼l 效益工資不論職位高低，表現(xiàn)好壞，都是60元。l 各類補(bǔ)貼所有的人員基本一

36、樣。l 就是工時工資。各管理崗位按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放l 執(zhí)行公司多年前制定的各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)l 主要是有工齡來決定，沒有表現(xiàn)出實際工作中真實“技能”的差異。l 在次項上，一個老工人的工資比一個大學(xué)生高出很多。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成 = + + +工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平與激勵 = + + 津貼應(yīng)該是基本穩(wěn)定和平均的，它是高剛性和低差異性的。各管理崗位和研發(fā)崗位都按照平均工時乘以系數(shù)，就是典型的“大鍋飯”，而且系數(shù)的差距沒有拉開。廠長有時不如工人多。按照級別和工種定崗，缺乏對各個崗位標(biāo)準(zhǔn)的量化評價。例如，只要是正科級，就都拿150元，而沒有體現(xiàn)出各科室之間的差異。名義上的“技能

37、工資”變成了“年頭工資”，本意對技能的提倡和鼓勵變成了“熬年頭”，讓年輕人看不到希望，心里的失落感很重。沒有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，沒有對員工，尤其是年輕員工的激勵性。工資技能工資崗位工資生產(chǎn)獎其他開發(fā)人員的銷售額提成獎金獲得大部分人的認(rèn)同，但也受到部分人的質(zhì)疑員工反映觀點(diǎn)一：他們是應(yīng)該的，創(chuàng)造了價值觀點(diǎn)二：他們是應(yīng)該的，但不能拿太多了，應(yīng)該有封頂觀點(diǎn)三：工作是大家一起做的，沒有大家的支持也不可能出成果，應(yīng)該大家都有獎金，他們可以拿多一些分配方式l 由開發(fā)室自己分配，無具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督，內(nèi)部人員產(chǎn)生不公平感l(wèi) 導(dǎo)致技術(shù)保密，不利于內(nèi)部技術(shù)交流平均公平l 為什么會是這個數(shù)？l 各個

38、崗位的重要性一樣？l 每個人干好干壞一個樣？l 下屬不能夠拿得比上級多嗎？l 每個員工是如何定級的？所有人都是30元新招大學(xué)生500轉(zhuǎn)正后700一般職員800中級職員1000高級職員1200部門經(jīng)理1400公司級經(jīng)理1600交通補(bǔ)貼崗位工資工資T公司的薪酬是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”制度 = +薪酬機(jī)制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵效果收入差距小，資歷是工資的主要因素薪酬差距l(xiāng) 與外部相比，較好的收入水平是大家珍惜這份工作機(jī)會的根本原因，聯(lián)社尤其突出l 不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感，挫傷員工的積極性，工作熱情不高。l 不同級別收入差距小生產(chǎn)的縱向不公平感，導(dǎo)致干部責(zé)任心不強(qiáng)，混日子，少得罪

39、人。至于濫用權(quán)力彌補(bǔ)利益的不足，也是在所難免。不同崗位、不同級別權(quán)責(zé)差距大職責(zé)差距研發(fā)人員 科室職工 工人 營銷人員 管理人員橫向公平：科室職員認(rèn)為研發(fā)、營銷和管理人員工資水平合適，科室和工人的工資水平低橫向公平：研發(fā)人員認(rèn)為研發(fā)和營銷人員工資水平低，科室職員和工人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認(rèn)為管理人員工資水平高或適合橫向公平：營銷人員全部認(rèn)為自己的工資低，研發(fā)、工人、管理人員工資水平適合，各有五成的營銷人員認(rèn)為科室職員工資水平低或適合橫向公平：管理人員認(rèn)為公司各類人員的工資水平都低，尤其是管理、營銷和科室人員對于某上市公司管理層，主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認(rèn)為訪談中，大部

40、分員工認(rèn)為，在目前職責(zé)狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在申明強(qiáng)調(diào)管理者責(zé)任前提下，相當(dāng)多人員贊同拉開更大差距。要想大發(fā)展，讓各類員工發(fā)揮出作用，必須拉開差距他們的收入差距太大，這是剝削有多大價值，拿多少報酬，理所應(yīng)當(dāng)他們是上市公司，我們是國有企業(yè)，沒法比其他技術(shù)人員15%職能人員15%工人55%銷售人員15%18%17%23%36%6%技術(shù)人員0%職能人員20%工人76%銷售人員4%對于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當(dāng)一部分員工不能理解工人66%員工一方面普遍認(rèn)為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應(yīng)該獲得的報酬高，但另一方面，尤其是工人認(rèn)為大家都一樣努力工作

41、，就應(yīng)該獲得相同的報酬，不管是技術(shù)人員、管理人員還是工人不管是什么人，市場經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場定價付酬大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報酬，不管是工人還是技術(shù)、管理人員誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應(yīng)該獲得回報高其他l 無制度化，內(nèi)外部人力資源未得到合理使用和配置l 培訓(xùn)投入不足l 培訓(xùn)引導(dǎo)不足l 培訓(xùn)無制度l 無人力規(guī)劃l 不能滿足公司長期發(fā)展目標(biāo)要求規(guī)劃招聘培訓(xùn)發(fā)展考評酬薪激勵人力資源管理無系統(tǒng)性T人力資源中存在的問題總結(jié)職能人員10%技術(shù)人員7%銷售人員10%中層管理人員7%3%11%29%57%l 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合l 薪酬制度造成內(nèi)外不公平感l(wèi) 薪酬激勵效果不佳l 激勵

42、手段單一l 激勵不足l 缺乏規(guī)范考評，經(jīng)驗居多l(xiāng) 考核結(jié)果無用途第六節(jié) 人力資源管理建議一思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進(jìn)辦法。二主要結(jié)論初步提出如下人力資源管理的建議：（1） 加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。（2） 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴(yán)格的招聘程序。（3） 建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。（4） 對人員的主動引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。（5） 建

43、立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會年度直接考核的方法，除了財務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加管理改進(jìn)指標(biāo)，并將考核結(jié)果用于年底獎金的核算；對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價應(yīng)采取季度360度的考評方法，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對工人、一般職員評價應(yīng)采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況；對營銷人員的評價應(yīng)采取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標(biāo)。（6） 在滿足公司發(fā)展的前提下實現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調(diào)查實現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績考核實現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工