PMP考試補(bǔ)充知識(shí)點(diǎn)

1、PMP考試補(bǔ)充知識(shí)點(diǎn)（前三章）第一章：項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目與運(yùn)營（1）項(xiàng)目和運(yùn)營有本質(zhì)的區(qū)別，項(xiàng)目不是一種特殊的運(yùn)營（2）日常運(yùn)營是持續(xù)不斷和重復(fù)進(jìn)行的，而項(xiàng)目則是臨時(shí)性和獨(dú)特的。項(xiàng)目管理以目 標(biāo)（目標(biāo)應(yīng)是明確的、可衡量、具有現(xiàn)實(shí)性的）為導(dǎo)向，而日常運(yùn)營強(qiáng)調(diào)的是效率和有 效性（3 ）項(xiàng)目化管理是把某些具有項(xiàng)目特點(diǎn)的運(yùn)營當(dāng)做項(xiàng)目來管理項(xiàng)目階段（1 ）項(xiàng)目階段一一為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項(xiàng) 目分界，所形成的階段。項(xiàng)目階段構(gòu)成了項(xiàng)目生命周期。（2） 可交付成果（Deliverable ）為完成某一過程、階段或項(xiàng)目而必須交付的任何 獨(dú)特、可驗(yàn)證的產(chǎn)品、成果或服務(wù)。（3）每個(gè)

2、項(xiàng)目階段的結(jié)束通常以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標(biāo) 志。通常要對(duì)可交付成果進(jìn)行審查。（4） 階段結(jié)束點(diǎn)（階段出口 Phase exits、里程碑、階段關(guān)卡Phase gates、決策關(guān)卡 Decision gates、時(shí)段關(guān)卡stage gates、關(guān)鍵決策點(diǎn)Kill point ）是一個(gè)決策點(diǎn) 繼 續(xù)、變更（返工）、終止等（5）為了實(shí)現(xiàn)有效的控制，每一個(gè)階段都要正式啟動(dòng)。（6） 資源投入或人力投入：小大 小。（7）不確定性或風(fēng)險(xiǎn)：開始時(shí)最大。（8）干系人對(duì)項(xiàng)目的影響：開始時(shí)最大，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐漸變小，因?yàn)橛行?yīng)對(duì)變 化的機(jī)會(huì)減少。（9）變更的代價(jià)：開始時(shí)最小，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展

3、，變更的代價(jià)變大。（10）項(xiàng)目終止的原因：是否還符合公司的目標(biāo)，是否有所需的資源，是否做好了準(zhǔn)備 （每個(gè)階段都要對(duì)這些因素進(jìn)行審核，決定是否要進(jìn)行下一個(gè)階段，或者是否提前終止項(xiàng)目）?？尚行匝芯浚?1）可行性分析后決定“繼續(xù)，不繼續(xù)” 。（2）可行性研究往往是簽發(fā)項(xiàng)目章程的依據(jù)，通常對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的啟動(dòng)階段。項(xiàng)目章程是 正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件。干系人（1）發(fā)起人（贊助人為）項(xiàng)目提供資金。（ 2）強(qiáng)調(diào)高管層對(duì)項(xiàng)目的影響力，支持項(xiàng)目的高管人員對(duì)項(xiàng)目有“決定性” ，“挽救性” 的作用。（3）要定期地主動(dòng)地向贊助人或高管層報(bào)告，從而獲取其支持和參與（引申到四個(gè)象 限干系人的管理方法） 。（4）要讓干系人（團(tuán)隊(duì)成員

4、，客戶等）盡早參與啟動(dòng)過程，提高責(zé)任感、認(rèn)同感。（5）要讓干系人參與規(guī)劃過程，因?yàn)樗麄冇幸?guī)劃所需的知識(shí)和技能，而且要讓客戶正 式確認(rèn)關(guān)鍵性的計(jì)劃（比如項(xiàng)目范圍說明書、基準(zhǔn)等） 。（6）當(dāng)利害干系人（包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)各部門）的目標(biāo)發(fā)生矛盾時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理首先要了 解他們的利益、需求、期望，并形成文件。（7）解決沖突以對(duì)客戶有利為原則，即使在處理組織內(nèi)部沖突時(shí)，也要以客戶意見為 優(yōu)先。（8）干系人不一定參與項(xiàng)目本身，但他們影響項(xiàng)目，或者受到項(xiàng)目的正面或負(fù)面的影 響。（9）干系人對(duì)項(xiàng)目的影響有可能是正面的，也有可能是負(fù)面的。（10）干系人管理的步驟：（A）識(shí)別干系人：既要識(shí)別每個(gè)干系人對(duì)于項(xiàng)目的需求期望，

5、也要識(shí)別其對(duì)項(xiàng)目的貢 獻(xiàn)和作用；（B）干系人優(yōu)先級(jí)排序：按照權(quán)力影響力、支持態(tài)度、急迫性綜合評(píng)定；（C）獲得干系人支持：針對(duì)不同干系人，制定不同的溝通計(jì)劃，通過定期溝通（會(huì)議、 報(bào)告、活動(dòng)）機(jī)制管理干系人；（D）動(dòng)態(tài)管理和維持干系人的變化。組織結(jié)構(gòu)（ 1 ）矩陣組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)：資源利用率高，橫向信息溝通，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力提高，同 時(shí)能發(fā)展專業(yè)技能； 缺：雙重匯報(bào)，優(yōu)先級(jí)沖突，職責(zé)模糊， 權(quán)利斗爭(zhēng)，沒有提拔權(quán)力。(2) 項(xiàng)目組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)：項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力大；缺：解散時(shí)焦慮，沒有提拔權(quán)力，不 利于專業(yè)技術(shù)積累，設(shè)備重復(fù)，難以保證資源的充分利用。(3) 職能型組織的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)：只向一個(gè)上司匯報(bào)，有利于

6、專業(yè)知識(shí)的積累，項(xiàng)目人 員有“家”；缺：項(xiàng)目經(jīng)理沒有足夠的權(quán)力，沒有明確的責(zé)任人，不利于項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 的積累，部門工作優(yōu)先( 4)職能型組織(有時(shí)也出現(xiàn)在弱矩陣種)中常出現(xiàn)的兩類人：項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)人( Project Expeditor 無決策權(quán) )和協(xié)調(diào)人( Project Coordinator 有部分決策權(quán) )。(5)矩陣組織適合復(fù)雜、跨部門(國家、地區(qū)、專業(yè)等)的項(xiàng)目。( 6)緊密型矩陣 tight matrix 不是組織結(jié)構(gòu)的形式( 7)復(fù)合型組織 composite organization 在不同項(xiàng)目中使用不同的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)“領(lǐng)導(dǎo)”的關(guān)鍵詞：愿景，激勵(lì)，溝通，要注意區(qū)分“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)

7、” ，管理強(qiáng)調(diào)執(zhí) 行和操作。一個(gè)有效的項(xiàng)目組織所要求的關(guān)鍵因素權(quán)限、職責(zé)、可靠性和責(zé)任心( authority, responsibility, reliability, accountability )。影響項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)實(shí)施的基本因素(A) 整合機(jī)制(Integrating devices );(B) 權(quán)力結(jié)構(gòu)(Authority structure );(C) 影響分布(In flue nee distributio n)；(D) 信息系統(tǒng)(Information system)。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議( kickoff meeting )獲取個(gè)人和團(tuán)隊(duì)彼此的承諾；團(tuán)隊(duì)成員彼此見面并認(rèn)識(shí)，建立工作關(guān)

8、系、溝通關(guān)系；建 立責(zé)任關(guān)系，設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；審查項(xiàng)目計(jì)劃與狀態(tài)；識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題；建立個(gè)人和團(tuán)隊(duì) 的責(zé)任和義務(wù)。不討論具體計(jì)劃。產(chǎn)品 vs. 項(xiàng)目 （ 1）產(chǎn)品關(guān)注的是最終的產(chǎn)出物如產(chǎn)品或服務(wù)， 而項(xiàng)目包括達(dá)到這些目的的所有活動(dòng)（2）產(chǎn)品生命周期包括了產(chǎn)品后期的維護(hù)，報(bào)廢和返修等過程，項(xiàng)目生命周期是產(chǎn)品 生命周期的一部分5 個(gè)專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域有效的項(xiàng)目管理要求項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)理解和利用至少的知識(shí) 5 個(gè)專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域和技能（1）項(xiàng)目管理知識(shí)體系（2）應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度（3）理解項(xiàng)目環(huán)境（4）通用管理知識(shí)和技能（ 5）處理人際關(guān)系的技能 （領(lǐng)導(dǎo)力，溝通，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，激勵(lì)，影響力，決策，政治和文 化意

9、識(shí)，談判 ）“協(xié)調(diào)和關(guān)系”是項(xiàng)目取得成功的最關(guān)鍵因素項(xiàng)目管理的三重制約 （1）三重制約：范圍、時(shí)間，成本共同制約了質(zhì)量。（2）6重制約： 3重制約 +資源+風(fēng)險(xiǎn)（3）7重制約： 6重+ 干系人的滿意度（4）如何判定一個(gè)項(xiàng)目是否成功的關(guān)鍵是是否滿足當(dāng)前協(xié)定好的客戶需求，最好能夠 在項(xiàng)目計(jì)劃或驗(yàn)收準(zhǔn)則中對(duì)項(xiàng)目是否成功的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)牧炕?。?xiàng)目管理辦公室 PMO 的職責(zé)（1）綜合管理和協(xié)調(diào)所轄各項(xiàng)目，包括資源的綜合配置、項(xiàng)目間溝通等； （2）集中監(jiān)督和控制所轄的各項(xiàng)目，包括整體風(fēng)險(xiǎn)控制、進(jìn)度和預(yù)算監(jiān)控等；（3）建設(shè)項(xiàng)目管理方法系，建立項(xiàng)目管理統(tǒng)一程序、模版；（4）使用和管理項(xiàng)目工具，比如項(xiàng)目管理軟件

10、的選擇和應(yīng)用；（5）為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供培訓(xùn)。項(xiàng)目組合 -項(xiàng)目群-項(xiàng)目( 1)portfolio 的管理重點(diǎn)是從最有利于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的角度， 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行選擇和排序， 確定項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從而實(shí)現(xiàn)組織資源的有效配置，用有限的資源產(chǎn)生最大的價(jià)值。 一般屬于組織高層要做的事情。( 2) Program 是經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨(dú)管理這些項(xiàng)目時(shí)無法取得的效益和控 制的一組相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目。也就是達(dá)到 1+1 大于 2的效果。( 3)Project 就是對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的管理，實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)目在范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方 面的目標(biāo)。(4) 簡(jiǎn)單來說，從戰(zhàn)略到項(xiàng)目組合 portfolio 到項(xiàng)目集 program 到

11、項(xiàng)目 project ，管理 范圍越來越小，管理的層次也越來越貼近操作層面。(5) 一個(gè)項(xiàng)目可以不屬于任一個(gè)項(xiàng)目集第二章：整體管理項(xiàng)目選擇1)影響項(xiàng)目選擇的管理問題：市場(chǎng)份額、財(cái)務(wù)收益、公眾看法2)在選擇項(xiàng)目(模型) ，組織戰(zhàn)略是最關(guān)鍵的。( 3)項(xiàng)目選擇模型的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)實(shí)性 realism ，功能性 capability ，靈活性 flexibility ，易用性 ease of use ，成本 cost (4)項(xiàng)目選擇類型A. 效益測(cè)量方法： 比較法、評(píng)分模型、收益貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)學(xué)模型B. 數(shù)學(xué)模型： 線形、非線性、動(dòng)態(tài)、整數(shù)、多目標(biāo)編程算法C. 非數(shù)學(xué)模型 ：圣牛、經(jīng)營需要、專家意見、比較

12、利益模型(5) 效益/成本比率(Benefit-Cost Ratio , BCR)=收益/成本(1元錢帶來幾元錢的回報(bào)，收益指 payback ，而非利潤 profit )( 6)回收期分析( Payback Period )：指一個(gè)時(shí)間期限，達(dá)到這個(gè)期限點(diǎn)，累計(jì)收益 等于累計(jì)成本時(shí)，回收就完成了?；厥掌谠蕉痰捻?xiàng)目，越早開始盈利。( 7)凈現(xiàn)值分析( Net Present Value ， NPV )：把所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都 折算成現(xiàn)值，以計(jì)算凈貨幣收益與損失。在進(jìn)行折現(xiàn)時(shí)考慮了 :(A) 資金時(shí)間價(jià)值，增強(qiáng)了投資經(jīng)濟(jì)性的評(píng)價(jià)；(B) 全過程的凈現(xiàn)金流量，體現(xiàn)了流動(dòng)性與收益性的統(tǒng)一；

13、(C) 考慮了投資風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)大則采用高折現(xiàn)率，風(fēng)險(xiǎn)小則采用低折現(xiàn)率。( 8)期望現(xiàn)值 EPV (expected present value )：以固定折現(xiàn)率求出各種情況下的現(xiàn) 值，再進(jìn)行期望值計(jì)算(不考慮風(fēng)險(xiǎn))（9）內(nèi)部收益率IRR:是現(xiàn)金流的目前價(jià)值等于其原始投資時(shí)得到的貼現(xiàn)率，即NPV=O 時(shí)所使用的利率。用來表明資金使用的效率。越大越好。（10） 資本回報(bào)既受到利潤的影響，也要考慮利率（資本成本）。（11）成本類型中，沉沒成本是既成事實(shí)，無法補(bǔ)救的歷史成本，因此是決策時(shí)無需考 慮的一類成本。（12）當(dāng)項(xiàng)目至少收回了項(xiàng)目中投入的資本（而非現(xiàn)金）加上資本成本后，才能為股東 增值。（ 1 3

14、 ）提早確認(rèn)銷售，能提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利潤（經(jīng)濟(jì)增加值）。（ 14）機(jī)會(huì)成本是做出一種選擇而放棄了另一種選擇可能帶來的利益。（ 15）對(duì)某個(gè)項(xiàng)目而言， 直接成本是由本項(xiàng)目直接產(chǎn)生的成本， 而間接成本是指分?jǐn)偟?本項(xiàng)目上的成本。最典型的間接成本比如:公司大樓的水電費(fèi) /管理費(fèi)、公司總經(jīng)理的 薪酬等。管理間接費(fèi)用很難，因?yàn)樗鼈兺ǔ３鲰?xiàng)目經(jīng)理的控制能力之外。（ 16）圣牛模型 The Sacred Cow :權(quán)威人士的選擇（17）比較利益模型：典型代表Q-排序法（Q-Sort）：就是根據(jù)相對(duì)優(yōu)點(diǎn)即比較利益進(jìn) 行分類及排序可行性研究可行性研究決定了項(xiàng)目是否值得立項(xiàng)， 而項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件； 因

15、此可以說， 可行性研究的成果最終導(dǎo)致項(xiàng)目章程的誕生項(xiàng)目章程（ 1 ）在考試中，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)“項(xiàng)目批準(zhǔn)書”一詞，其實(shí)就是指項(xiàng)目章程（ projectcharter ）。（ 2 ）項(xiàng)目章程授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織資源的權(quán)力；項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。（ 3）項(xiàng)目經(jīng)理任何時(shí)候都應(yīng)該在規(guī)劃開始之前被委派，最好是在制定項(xiàng)目章程之前。（ 4）項(xiàng)目章程中包含最初擬定的假設(shè)和制約因素，需理解（不只是記?。┘僭O(shè)和制約 因素（約束）的含義，給出實(shí)例時(shí)能夠判斷。（ 5 ）項(xiàng)目章程不止在項(xiàng)目整體啟動(dòng)時(shí)要用到，而且要在每個(gè)項(xiàng)目階段啟動(dòng)時(shí)用到，在 項(xiàng)目發(fā)生重大變故時(shí)也要用到在這些時(shí)刻， 重新評(píng)估項(xiàng)目章程

16、， 以確定項(xiàng)目是不是 還在預(yù)定的商業(yè)目標(biāo)上，項(xiàng)目是不是還值得繼續(xù)做下去，是不是已經(jīng)做好了繼續(xù)下去的 準(zhǔn)備。（ 6 ）在一些情景題中，包含項(xiàng)目章程的選項(xiàng)往往是正確的。7)初步記錄了干系人要求和期望項(xiàng)目基準(zhǔn)(1) 屬于項(xiàng)目管理計(jì)劃。(2) 項(xiàng)目中的基準(zhǔn)有范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)和質(zhì)量基準(zhǔn)。變更控制委員會(huì)( CCB)(1) 簡(jiǎn)單的說：負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決變更請(qǐng)求。(2) 完整的定義：(A )由項(xiàng)目利害干系人組成而正式設(shè)立的組織；(B) 負(fù)責(zé)審核、評(píng)價(jià)、批準(zhǔn)、推遲或否決項(xiàng)目基準(zhǔn)的變更；(C) 所有的決定和建議均記錄在案。變更控制( 1)變更方面會(huì)出現(xiàn)非常多的情景題，這種題在處理變更時(shí)一定要走正規(guī)的流程，

17、要 經(jīng)過變更控制過程 / 系統(tǒng)，或提交變更控制委員會(huì)審議。(2)變更控制的流程：提出變更申請(qǐng)一評(píng)價(jià)變更對(duì)項(xiàng)目的影響一尋找處理變更的備選 方案一征求項(xiàng)目干系人的意見一批準(zhǔn)或拒絕變更一追蹤變更的實(shí)施情況。( 3)變更請(qǐng)求：一定要正式提出，而不能非正式。此外，變更請(qǐng)求可以直接或間接、 由內(nèi)部或外部提出，可以是可選擇的，也可以使法律或合同強(qiáng)制要求的。( 4)變更控制制度 /變更管理計(jì)劃是管理變更流程的。( 5)在某些特殊的緊急情況下，變更可自動(dòng)確認(rèn)，無需經(jīng)過批準(zhǔn)(2000 版內(nèi)容)，但所有的變更都最后都應(yīng)該有評(píng)價(jià)。( 6)變更管理的權(quán)限：(A) 對(duì)項(xiàng)目章程的變更，只有簽署或批準(zhǔn)該章程的人(通常是管理層

18、)才有權(quán)利批準(zhǔn) 變更，而項(xiàng)目經(jīng)理只能提出建議。(B) 對(duì)范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量目標(biāo)的變更，或者對(duì)基準(zhǔn)的變更，只有CCB才有 權(quán)批準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理可以分析變更的情況，提出意見。(C) 對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃內(nèi)的變更，或者可以通過趕工或快速跟進(jìn)來解決變更帶來的負(fù)面 影響，則項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)作出決定。 此外，項(xiàng)目經(jīng)理通常有權(quán)批準(zhǔn)緊急情況下的任何變更。接口管理 在指導(dǎo)與管理項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理與管理團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)活動(dòng)開展，管理內(nèi)部的技 術(shù)與組織接口；做好接口管理，可以防止單獨(dú)模塊都可以工作，但卻無法作為一個(gè)整體 工作的問題。項(xiàng)目收尾（結(jié)束項(xiàng)目或階段） （1）在多階段項(xiàng)目中，每個(gè)階段都要做項(xiàng)目收尾（不是只有在項(xiàng)目全部

19、結(jié)束時(shí)，才做 項(xiàng)目收尾）。當(dāng)項(xiàng)目提前終止（取消）時(shí)，也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖瘴补ぷ?。?2）每個(gè)項(xiàng)目階段完成時(shí)，都要及時(shí)整理項(xiàng)目信息和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（行政收尾） ，從而防止 項(xiàng)目信息丟失。（3）項(xiàng)目是否完工，要由客戶正式確認(rèn)。（4）正式驗(yàn)收文件：（A）表明顧客或贊助人已經(jīng)正式驗(yàn)收了可交付成果。（B）項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)這一正式驗(yàn)收過程進(jìn)行記錄。（C）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要通過這種書面文件的形式，使客戶接受可交付成果。（ 5）項(xiàng)目收尾文件是一份表示項(xiàng)目已經(jīng)完成的正式文件，要分發(fā)給干系人。（6）項(xiàng)目收尾時(shí)，并不需要把所有的項(xiàng)目記錄移交給業(yè)主，而是移交授權(quán)項(xiàng)目提交的 最終產(chǎn)品、服務(wù)與成果。（ 7）行政收尾（又稱管理收尾）主要指收集項(xiàng)

20、目記錄、分析經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、存檔項(xiàng)目信息 等；合同收尾程序既涉及產(chǎn)品核實(shí)，又涉及行政收尾。（8）只有當(dāng)項(xiàng)目的管理收尾 /行政收尾完成后，項(xiàng)目才算結(jié)束。（9）項(xiàng)目收尾的一項(xiàng)重要工作：對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)；并且，要把這些評(píng)估結(jié)果記錄到項(xiàng)目檔案中保存，從而為下一次委派提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。（ 10）教訓(xùn)吸取文件包括：偏差的根本原因，糾正措施選擇的原因與依據(jù)等。項(xiàng)目審計(jì)對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目過程、記錄、完成程度和發(fā)生的成本所使用的方法和技術(shù)的全面檢查。項(xiàng)目管理方法論（1）項(xiàng)目管理方法論是硬工具和軟工具的集合，不要簡(jiǎn)單地把項(xiàng)目管理手冊(cè)理解成為 項(xiàng)目管理方法論。2）使用標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理方法系，最大的益處在于得到客戶的接受和認(rèn)可

21、目標(biāo)管理目標(biāo)式管理（MBO ）,最好是從工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）開始實(shí)施目標(biāo)式管理，因?yàn)樗麑?項(xiàng)目細(xì)分為若干個(gè)容易完成的部分。實(shí)施目標(biāo)管理包含三個(gè)步驟 ：A.知道明確現(xiàn)實(shí)的目 標(biāo)。B.定期評(píng)估項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。C.在評(píng)估的結(jié)果的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)理的角色1）整合者2）溝通者3）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)4）決策人5）氛圍締造者配置管理系統(tǒng)（1）配置管理是為了確保項(xiàng)目成果的統(tǒng)一完整，而對(duì)項(xiàng)目成果（產(chǎn)品組成部分、文檔） 進(jìn)行統(tǒng)一管理。包括識(shí)別配置項(xiàng)、控制變更、記錄變更內(nèi)容、輔助審計(jì)等活動(dòng)。（ 2）通常配置系統(tǒng)一般是自動(dòng)化信息系統(tǒng)的 （一套軟件），也可以手動(dòng)（一套文檔制度） （ 3）配置管理系統(tǒng)一般會(huì)包括變更控制

22、系統(tǒng)這個(gè)子系統(tǒng)。（ 4）變更控制系統(tǒng)和配置管理的區(qū)別：變更控制系統(tǒng)是說如何做變更，是寫具體變更 的步驟，不包括具體成果；而配置管理系統(tǒng)包括變更管理系統(tǒng)，還包括每個(gè)成果的版本 和每次變更的內(nèi)容。第三章：范圍管理區(qū)分范圍管理計(jì)劃與范圍說明書范圍管理計(jì)劃： 說明如何管理范圍，即 how ，比如如何制定 WBS ，如何對(duì)范圍變更進(jìn) 行控制等。范圍說明書：說明本項(xiàng)目的范圍是 what范圍說明書（1）定義范圍產(chǎn)生（詳細(xì)的）項(xiàng)目范圍說明書，這是一種詳細(xì)的范圍描述；因?yàn)樵谝?guī) 劃過程組中，對(duì)干系人和項(xiàng)目本身的認(rèn)識(shí)要比在啟動(dòng)過程組時(shí)更深入，所以這種詳細(xì)的 范圍描述是對(duì)早前初步范圍說明書的細(xì)化和補(bǔ)充，能夠查明原先被

23、疏忽了的需求。（ 2）看哪個(gè)文件能明確客戶所要求的工作是否超出范圍 （項(xiàng)目邊界） 范圍說明書（3）項(xiàng)目范圍說明書有重要意義，因?yàn)樗蛔鳛閷眄?xiàng)目決策的根據(jù)。（4）后面很多過程的輸入都有項(xiàng)目范圍說明書。（5）必須先明確項(xiàng)目范圍，絕對(duì)不能模糊不清，一定要在制定詳細(xì)的范圍說明書并由 客戶簽字之后，才能開始后面的工作。（6）范圍定義得越仔細(xì)，后面發(fā)生范圍變更的可能性就越少；要全面考慮所有干系人 的需求和期望。（7）項(xiàng)目計(jì)劃的第一步是定義范圍，先于進(jìn)度 /成本/ 質(zhì)量/風(fēng)險(xiǎn)。（ 8）有時(shí)題目會(huì)把范圍定義翻譯為“范圍界定” 。產(chǎn)品分析（1）屬于定義范圍的工具中。（2）產(chǎn)品分析可以將目標(biāo)變成有形的可交付成果

24、和要求說明書。（3）價(jià)值工程：是優(yōu)化項(xiàng)目生命期費(fèi)用、節(jié)省時(shí)間、增加利潤、提高質(zhì)量、擴(kuò)大市場(chǎng) 份額、解決問題、有效利用資源的一種創(chuàng)造性方法。 （能夠被用來分析一個(gè)設(shè)計(jì)、決定 其功能并估算如何以更有效的成本來提供這些功能。 ）工作分解結(jié)構(gòu)（1）工作分解結(jié)構(gòu)的最底層是工作包。（2）為什么要把項(xiàng)目范圍分解得很細(xì) / 分解到工作包為了可靠地估算工作費(fèi)用和持 續(xù)時(shí)間。（ 3）分解要進(jìn)行到什么程度（ A ）足夠進(jìn)行進(jìn)度和成本估算（工作包水平） ；（B）分解過細(xì)會(huì)反而造成管理精力的無效耗費(fèi)，降低資源利用率和工作執(zhí)行效率。（ 4 ）工作分解結(jié)構(gòu)可以以可交付成果為對(duì)象（也可以按階段或子項(xiàng)目分解） 。在理解這 句話

25、的時(shí)候要注意幾點(diǎn)：（A）所謂“為對(duì)象”，并不是說 WBS是由一個(gè)個(gè)被分解了的可交付成果所組成的， WBS 分解的是為了實(shí)現(xiàn)這些可交付成果所需完成的“項(xiàng)目工作” ；（B） 注意“可交付成果”并不只包括項(xiàng)目的產(chǎn)品，也就是說WBS 分解的是項(xiàng)目范圍，而非產(chǎn)品范圍，要區(qū)別項(xiàng)目范圍和產(chǎn)品范圍（ PMBOK 第 103 頁）；（C）不論原計(jì)劃就有的還是新增加的可交付成果，都要用 WBS進(jìn)行分解。（ 5） WBS 是組織和定義項(xiàng)目總范圍（ total scope ）的最佳方法（記住這句原文） 。（ 6） WBS 不一定是圖形的方式。（ 7）工作分解結(jié)構(gòu)將項(xiàng)目工作及其相應(yīng)預(yù)算與項(xiàng)目可交付成果聯(lián)系起來，因此可用

26、作 監(jiān)視和控制項(xiàng)目的關(guān)鍵性文檔。（ 8）工作包再往下分就是活動(dòng)，詳見活動(dòng)定義過程。（ 9） WBS 詞匯表中說明了 WBS 各組成部分的詳細(xì)內(nèi)容，包括工作包與控制帳戶都 可以在 WBS 詞匯表中說明。對(duì)于每個(gè) WBS 組成部分，詞匯表中都相應(yīng)地列入一個(gè) 帳戶編碼號(hào)碼、一份工作說明書、負(fù)責(zé)的組織，以及一份進(jìn)度里程碑清單，可能還包括 相應(yīng)的合同信息、質(zhì)量要求，有助于實(shí)施工作的技術(shù)參考文獻(xiàn)、收費(fèi)編號(hào)、計(jì)劃、所需 資源與成本的估算清單等。（ 10） WBS 沒有說明任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，所以不能直接由 WBS 模板得到網(wǎng)絡(luò)圖?？刂瀑~目（ 1 ）詳細(xì)定義見 p422（ 2）概念的關(guān)鍵點(diǎn)：（A）控制賬目設(shè)置

27、在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的事先選定的管理點(diǎn)上；（B）每個(gè)控制賬目可以包含一個(gè)或多個(gè)工作包，但一個(gè)工作包只屬于一個(gè)控制賬目；（C）每個(gè)控制賬目都與組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）中的一個(gè)具體組織組成部分相聯(lián)系，也 就是準(zhǔn)確地說， CA 位于 WBS 與 OBS 的交叉點(diǎn)上。（D ）在 WBS中從高向低分別是：控制賬目（control account ，工作包的規(guī)劃基礎(chǔ)） 規(guī)劃包（planning package ，已知工作內(nèi)容，但是由于信息不足，所以還沒有辦法 做詳細(xì)規(guī)劃；體現(xiàn)了滾動(dòng)式規(guī)劃）工作包（work package，有詳細(xì)的規(guī)劃），越往下 信息越充分，規(guī)劃得越細(xì)致。分解（ 1）“分解”是制定工作分解結(jié)構(gòu)的重要工具。（ 2） “分解”的定義：把項(xiàng)目可交付成果分成較小的、便于管理的組成部分，直到工作 和可交付成果定義到工作包水平。（ 3） WBS 的分解步驟： 第一步：識(shí)別可交付成果與有關(guān)工作 第二步：確定 WBS 的結(jié)構(gòu)與編排 第三步：將 WBS 的上層分解到下層的組成部分 第四步：編碼 第五步：核實(shí)工作分解的程度是否必要又足夠組織分解結(jié)構(gòu)（ OBS ）（1）按照層次將工作包與組織單位形象地、有條理地聯(lián)系起來的一種項(xiàng)目組織安排圖 形；（2）注意與 RAM 的區(qū)別，職責(zé)分配矩陣 （R