三招成為優(yōu)質(zhì)招聘管家

1、文章出處：商業(yè)評論網(wǎng)三招成為優(yōu)質(zhì)招聘管家發(fā)布時間：2011-1-22瀏覽次數(shù):17次 回顧中國企業(yè)在人事管理、人力資源管理和人才管理這條路上前進的腳步,不難發(fā)現(xiàn)無論企業(yè)處于任何行業(yè)、任何發(fā)展階段、規(guī)模多大或者多小、人才的理念先進與否,招聘”和 薪酬”都是企業(yè)兩個永恒的主題。招聘，在人才管理的語言體系中通常被稱為人才吸引”這種改變不只是討巧的文字游戲，同樣預(yù)示著HR的地位和工作角度轉(zhuǎn)換的本質(zhì)。在人力資源管理體系中，HR承擔(dān)的職責(zé)以構(gòu)建工作流程、為用人門提供服務(wù)為主。其中，在用人部門需要時為他們招聘到合適的員工就是服務(wù)的一種。而在人才管理的體系中,HR成為企業(yè)運營的核心成員,這時他們的角色也轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

2、人才工作的引領(lǐng)者，工作框架和規(guī)范的制定者，具體工作的組織者和協(xié)調(diào)者，以及專業(yè)技術(shù)支持的提供者。就招聘而言,HR正在經(jīng)歷著從放下總也瞄不準(zhǔn)的人才獵槍”，到建立人才牧場、提供住所和工具，吸引更多的獵人自行狩獵”的過程。換句話說， HR這一 人才捕手”正在向 招聘管家”轉(zhuǎn)變。成為 招聘管家”有多難？人才吸引工作要做好,觀念和執(zhí)行上不能岀現(xiàn)錯位。下面的三招幫你邁岀成為招聘管家的第一步。第一招：轉(zhuǎn)換觀念一一招聘不僅僅是hr的工作做招聘，真的太累了。 ”大學(xué)畢業(yè)即投身HR工作的Natalie 在香港一家上市公司做招聘工作已有4年的時間。公司的快速發(fā)展不僅帶給Natalie更好的工作回報和發(fā)展機會，也帶來了

3、更大的挑戰(zhàn)。Natalie 從不否認(rèn)招聘工作帶給她的成就感，尤其是看到親自招進來的人在各個崗位上業(yè)績良好，表現(xiàn)優(yōu)異。談到工 作中的困惑，Natalie 感嘆道，招聘的工作實在不好做。用人部門的管理者往往抱著這樣的觀念：招到人 是HR的本分，招不到人是 HR的問題。 當(dāng)用人部門向你要人，但是你卻無法提供時，業(yè)績不達標(biāo)、工作目標(biāo)完不成就都成為你的錯了” Natalie 感嘆道。Natalie的苦惱代表著一批負(fù)責(zé)招聘工作的HR的心聲。不可否認(rèn)的是，即使是世界500強企業(yè)，招聘工 作往往也是HR部門在獨自忙碌。HR要為招聘的成敗負(fù)全責(zé)？看起來合理，實則卻是本末倒置。企業(yè)中經(jīng)常會見到這樣的場景： HR

4、追著用人部門提交用人需求和到崗時間；用人部門被催了很多次以后終于提交了需求，從此可以輕松地說已經(jīng)在招了 ”；或者用人部門追著 HR“ 快點快點我們?nèi)比肆?”。如此來，一切責(zé)任都推給了 HR ，這樣真的就可以高枕無憂了嗎？HR 作為專業(yè)人士，有保證用人部門有人可用的責(zé)任。但真正要用人的是用人部門自己，對于崗位需求、用人標(biāo)準(zhǔn)用人部門把握的更加準(zhǔn)確，從這個角度來說招聘絕不僅僅是HR 的責(zé)任。誰對吸引人才負(fù)責(zé)？ 組織中的每一個人都有責(zé)任和能力吸引組織外的人員成為未來的同事。調(diào)查顯示， 內(nèi)部推薦的招聘成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他方式。當(dāng) HR 部門公布職位空缺和招聘信息并打造應(yīng)聘通道后，組織中的每個人都可以參與到

5、人才吸引中來。誰是人才渠道的建議者？ 目前， 很多企業(yè)的人力資源部通常有固定的招聘渠道和對口院校，但一成不變的招聘渠道也可能會成為人才吸引的障礙。對很多企業(yè)來講， 校園招聘過程中對學(xué)校、 專業(yè)等因素都有要求。企業(yè)的準(zhǔn)入門檻和人才偏好往往來源于往年的成功或者失敗的招聘經(jīng)驗。當(dāng)A 學(xué)校的畢業(yè)生在工作表現(xiàn)上往往高于另外一些學(xué)校的畢業(yè)生時，A 學(xué)校毫無疑問會成為下一站校招的重點。而 A 學(xué)校的畢業(yè)生優(yōu)秀的消息，則來自于用人部門的推薦和HR 的總結(jié)判斷，這正是優(yōu)化招聘渠道的過程。誰是人才評估的參與者？ 可以說，參與招聘面試和測評過程的人都是人才評估的參與者，只是分工略有不同。 HR 部門擁有掌握科學(xué)評價

6、思路和技術(shù)的專業(yè)人士，可以通過實施測評提供專業(yè)分析；用人部門從專業(yè)能力、部門融合、人員搭配的角度參與評估；高層可以從價值觀、工作態(tài)度等角度進一步評價。多角色參與、 全方位評估是招聘工作珠聯(lián)璧合的體現(xiàn)。試想航天器設(shè)計院的 HR 如何能獨立完成火箭設(shè)計人員的招聘？專業(yè)的測評技術(shù)和知識可以幫助他評估應(yīng)聘者在前幾份工作中的表現(xiàn)、性格特點、學(xué)習(xí)能力。但是HR 永遠(yuǎn)不會有能力來評估，應(yīng)聘者能否完成火箭設(shè)計工作。誰是人才錄用的決策者？ 毫無疑問， 用人部門才是最有權(quán)威的人才錄用的決策者，而 HR 通過提供專業(yè)的意見為決策降低風(fēng)險。當(dāng)用人部門將招聘責(zé)任完全轉(zhuǎn)嫁到HR 身上后，看似減少了麻煩、減輕了責(zé)任，但是實

7、際上是提高了用人風(fēng)險。如此說來，誰說招聘只是 HR 的工作呢？第二招：高效執(zhí)行 “用好和候選人在一起的每一分鐘最近有兩件事讓 Samuel 很惱火，第一件事是明明很早就給用人部門發(fā)過應(yīng)聘者的簡歷，面試前一天又已經(jīng)集中發(fā)一次簡歷， 但總有面試官臨到面試之前找不到簡歷。更有面試官因為不愿整理簡歷便毫不準(zhǔn)備的去面試，連應(yīng)聘者基本信息都不知道，嚴(yán)重影響了面試效率，讓應(yīng)聘者感受也很不好。另外一件事是好幾位新員工在入職面談的時候提到， 每一輪的面試官問的問題都差不多， 但是又沒法說這個問題已經(jīng)問過了，只能回答了好多次重復(fù)的問題。Samuel 的惱火不是毫無理由的。每一位負(fù)責(zé)招聘工作的HR 都曾遇到過招聘過

8、程各種信息混亂的狀況： 各種格式的簡歷都有，紙質(zhì)的、 Word 的、網(wǎng)頁的，散布在各種存儲介質(zhì)中，難免會很混亂。面試官沒有保存和整理簡歷的習(xí)慣，通常是在面試前臨時找HR 索要，而也許這份簡歷已經(jīng)發(fā)給對方過多次。 一個應(yīng)聘者的面試越到后面越麻煩，各種面試評價表、測評報告也都需要在面試官中間反復(fù)流轉(zhuǎn)，信息遺失、混亂的現(xiàn)象屢見不鮮。 面試官沒有填寫評價表的習(xí)慣，導(dǎo)致后面的面試官難以了解面試情況，或反復(fù)問同樣的問題。反復(fù)面試和海量的信息就足以讓 HR 的工作一團糟。應(yīng)聘者的各種信息在不同人員之間流轉(zhuǎn)，需要HR 足夠的細(xì)心和專注才能夠保證把每個人信息整理的整整齊齊。一旦招聘壓力太大，HR 們就被折磨的心

9、力憔悴，各種信息總要反復(fù)確認(rèn)以確保沒有絲毫遺漏。這不是任何人的錯，歸根結(jié)底是缺乏有效的招聘管理平臺，以確保信息的整合，并為 HR 提供更充足的精力思考如何提升招聘質(zhì)量。用好和應(yīng)聘者在一起的每一分鐘 ”正是高效的招聘過程的體現(xiàn)， 而高效招聘的基礎(chǔ)是信息安全完整地保存并及時有效的傳遞。讓各種信息為招聘決策充分發(fā)揮著價值，讓應(yīng)聘者免于重復(fù)回答某一個問題，樹立良好的雇主形象；也讓面試官各有側(cè)重，充分利用面試時間了解最有價值的問題。微軟的招聘過程常常讓應(yīng)聘者稱道的一點就是面試官之間的信息共享，一次面試經(jīng)歷 5 輪，每一輪都是不同的面試官和主題，當(dāng)應(yīng)聘者完成第一輪面試，進入到第二輪面試中的時候，第二輪的面

10、試官已經(jīng)很清楚在第一輪中候選人的表現(xiàn)和提過的問題。讓應(yīng)聘者的每一分鐘都得到充分的利用，時刻接受新的挑戰(zhàn)。這樣做的好處是什么？高效 面試官在面試之前已經(jīng)獲得相關(guān)信息，全面了解前一位面試官的提問和應(yīng)聘者的表現(xiàn)，讓面試 保持良好的延續(xù)性。多面試官、多面試環(huán)節(jié) ”的招聘體系形同虛專業(yè) 讓專業(yè)性傳達的更充分，避免因為客觀原因而造成 設(shè)；讓應(yīng)聘者感受專業(yè)的招聘過程，擁有被尊重感。善用資源 讓每一分鐘每一分精力都發(fā)揮最大價值，最大限度地積累關(guān)于應(yīng)聘者的有用信息，不浪費時間問重復(fù)的問題。當(dāng)然，即便用人部門已經(jīng)認(rèn)同這種工作方式，但還需要HR 主動的推動工作開展，通常用人部門的面試官在面試后可能會直接做出決策，但

11、是他們卻沒有動機把面試結(jié)果主動告訴HR ，導(dǎo)致雙方的合作變得很辛苦。作為招聘管家，人力資源部要為招聘過程的參與者創(chuàng)造一個共享的工作方式，讓大家可以各取所需，獲得相應(yīng)的信息，打破信息閉塞和不對等的格局，暢通的信息平臺在此時顯得必不可少。第三招：放開手腳 把“外人 ”納入你的人才圈森川龍一有一項能力讓所有從業(yè)者佩服的能力，很多人甚至因此建議森川從事銷售和公關(guān)工作而不是HR經(jīng)理。這是什么能力？我們從可以從一個例子說起：森川昨晚與競爭對手的CTO 共進晚餐。這位 CTO在 3 年前曾經(jīng)應(yīng)聘過他的公司， 可是因為某些方面任職風(fēng)險較大而未能成功。隨后，這位人士去了森川所在公司的競爭對手那里。對此，參與過面

12、試的面試官不乏耿耿于懷者，好像在這里的面試是為這位應(yīng)聘者打開的另外一片藍海一般。當(dāng)然森川后來為公司找到更適合的CTO ，服務(wù)至今，業(yè)績不俗。當(dāng)大家知道森川和落選的應(yīng)聘者保持著持續(xù) 3 年的“親密 ”關(guān)系大跌眼鏡。 森川對大家的驚嘆倒是頗為得意， 正是他堪比開心網(wǎng)的人際網(wǎng)絡(luò)覆蓋面積和堪比新浪微博的信息更新能力，讓他不僅隨時把握著業(yè)內(nèi)精英人才的動態(tài)，也為企業(yè)構(gòu)建了外部人才儲備庫。許多企業(yè)都宣稱已構(gòu)建了企業(yè)的外部人才庫，然而事實是極少有落選的應(yīng)聘者會接到企業(yè)推薦新崗位和面試通知；另一方面，每次招聘對 HR 來講都是從零開始，之前的簡歷對于新一輪的招聘失去了價值。除了那些偶爾讓 HR 印象深刻的人，企

13、業(yè)所謂的外部人才庫基本上是形同虛設(shè)。坊間一直流傳著 “最高的招聘境界 ”最牛的 HR 掌握著一幅 “人才地圖 ”。地圖上描繪著滿足自己企業(yè)需要人才所在的位置，簡單來講， HR 知道他想要的人現(xiàn)在都在哪家企業(yè)從事什么工作。當(dāng)然，對每一位人才也會有相應(yīng)的評估，例如工作經(jīng)驗、成就、儲備方向、與戰(zhàn)略符合程度、招致麾下的最佳時機等。這樣的事件并非沒有先例， 半年前當(dāng)轟轟烈烈的 Google 退出中國的消息曝光后， 騰訊就將不少眼饞許久的卻 正處于惶恐不安中的谷歌工程師定向挖走了。外部人才庫的概念一經(jīng)提出，便受到整個業(yè)界的推崇，一時間眾多企業(yè)摩拳擦掌開始著手好好實踐一番。然而，事實證明，真能將外部人才庫實踐起來的企業(yè)少之又少。從理論到實踐總會遭遇各種挑戰(zhàn)和問題， 那么，如果構(gòu)建自