商務(wù)成本策劃內(nèi)容

1、2.2 項目施工管理評估經(jīng)濟盈虧點：橋梁鉆孔樁：本管段有2400 根鉆孔樁，共計約8.2 萬米，是本項目主要贏利點；軟基處理：管段內(nèi)CFG樁和螺桿樁施工也是項目的贏利點。經(jīng)濟虧損點（ 1）16 座涵洞施工成本較高，將形成虧損；（ 2）部分橋梁墩身位于河流中， 將增加施工難度， 加大施工措施費投入， 形成虧損。（ 1）管段內(nèi)共有 4 個連續(xù)梁施工，其中最大跨度（ 40+64*2+40）連續(xù)梁工期較為緊張，是本項目主要風險點；（ 2）工期壓力較大，管段位于首架段，有效控制施工工期也是項目風險點。（ 3）填方施工受填料、雨季施工的影響，也是本項目的風險點。十一、項目商務(wù)策劃項目經(jīng)理部對公司實施成本履

2、約，為商務(wù)管理主體，公司負責組織項目部協(xié)調(diào)、投資、勞務(wù)和物資招標采購等有關(guān)工作，項目部負責施工技術(shù)、現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理、工程質(zhì)量、施工安全、施工成本等有關(guān)工作。11.1 項目商務(wù)管理組織機構(gòu)及分工成立以項目經(jīng)理為組長，各部室為組員的商務(wù)管理領(lǐng)導小組，小組成員明確分工( 見附表：項目經(jīng)營工作領(lǐng)導小組成員及分工表) ，小組成員每季度召開會議，商討商務(wù)策劃及重要經(jīng)營活動的實施。序號職務(wù)管理職責分工1項目經(jīng)理組長負責項目商務(wù)經(jīng)營總體策劃和布署，全面協(xié)調(diào)項目部、 業(yè)主、總監(jiān)、設(shè)計院及地方政府關(guān)系，宏觀調(diào)控本策劃書的落實情況。2項目書記組員負責配合項目商務(wù)經(jīng)營的執(zhí)行， 協(xié)調(diào)外部關(guān)系，指導綜合部及征拆辦做好商務(wù)二

3、次經(jīng)營工作，做好小組的后勤保障工作。3副經(jīng)理組員負責配合項目商務(wù)經(jīng)營的執(zhí)行，配合項目經(jīng)理協(xié)調(diào)和部署項目商務(wù)經(jīng)營活動，具體管控策劃書的落實情況。4安全總監(jiān)組員負責配合項目商務(wù)經(jīng)營的執(zhí)行，管控項目安全成本和質(zhì)量成本情況，指導安質(zhì)部做好商務(wù)二次經(jīng)營工作。5總工程師組員負責配合項目商務(wù)經(jīng)營的執(zhí)行，優(yōu)化各項施工方案，指導工程部、精測隊、試驗室及物設(shè)部做好商務(wù)二次經(jīng)營工作。6工程部組員負責組織本部門，有關(guān)變更、索賠基礎(chǔ)資料的部長收集，主要集中在有關(guān)實物完成的工程統(tǒng)計分析，以及有關(guān)對外協(xié)調(diào)工作的各種手續(xù)的辦理。7合約部組員負責組織本部門，有關(guān)成本測算，責任成本擬部長定，變更、索賠基礎(chǔ)資料的收集，主要集中在有

4、關(guān)單價和收入統(tǒng)計分析，以及有關(guān)對外協(xié)調(diào)工作的各種手續(xù)的辦理。8計價組員落實本部門有關(guān)成本測算，變更、索賠基礎(chǔ)資工程師料的收集，主要集中在有關(guān)單價和收入統(tǒng)計分析，以及有關(guān)對外協(xié)調(diào)工作的各種手續(xù)的辦理。9財務(wù)部組員負責項目資金運作和財務(wù)分析，控制項目資金部長使用，以及對外協(xié)調(diào)和本部門有關(guān)的工作。10安全部組員負責項目安全策劃，危險源控制，降低項目安部長全控制成本。11物設(shè)部組員負責有關(guān)項目物資設(shè)備采購和管理， 降低價格，部長降低成本。11.2 項目商務(wù)管理主要方法加強對外協(xié)調(diào)，建立和諧的外部關(guān)系項目部的領(lǐng)導、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導、業(yè)務(wù)人員分別按照項目經(jīng)理部的授權(quán)針對業(yè)主、總監(jiān)、駐地監(jiān)理、設(shè)計、股份公司總承

5、包單位和地方政府建立“高、中、低”三級聯(lián)系機制，項目部各管理層要對各自對外部對口部門工作、信息溝通和公共關(guān)系負責。項目部負責與業(yè)主、總監(jiān)、駐地監(jiān)理、設(shè)計、股份公司總承包單位和地方政府等相關(guān)單位的全面溝通、聯(lián)系，建立良好的合作關(guān)系，密切注意業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、總包和公司的總體要求和意見，及時傳達到各作業(yè)層，采取積極措施，降低成本開支。項目部在項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導下，嚴格按照施工圖設(shè)計進行施工，以最佳的工程質(zhì)量接受業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、總包單位和公司的檢查。當施工條件發(fā)生變化時，由項目部統(tǒng)一向業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、總包和公司報告有關(guān)情況，及時解決問題。健全和完善各種商務(wù)管理制度根據(jù)公司各項商務(wù)管理辦法制度，建立

6、健全項目部商務(wù)管理辦法制度，從技術(shù)方案的制定到技術(shù)管理、施工管理、勞務(wù)管理、人材機運管等方面，完善各種管理制度，責任到人。針對施工現(xiàn)場，項目部的領(lǐng)導、各部門責任人員，按照各自的分工，在商務(wù)管理工作方面有章可循，在同時確保按照各種制度要求全面執(zhí)行。健全商務(wù)管理組織機構(gòu)健全商務(wù)管理組織機構(gòu)，責任到人，從技術(shù)到合約，從直接成本到間接成本，從合同到地方政策等，切實做到處處有人負責全面組織體系，完善考核獎懲機制，充分調(diào)動全員商務(wù)管理創(chuàng)效的積極性。11.3 商務(wù)管理的目標按照建造合同要求全面履行合同義務(wù)，同時通過落實項目施工期間的商務(wù)管理工作，完成上級公司下達的各項責任目標，實現(xiàn)項目施工管理過程中的全面開

7、源節(jié)流，最大限度的降低項目工程成本，促進項目各方效益的最大化。11.4 商務(wù)管理的重要工作招標管理建立勞務(wù)招標管理工作，進一步明確協(xié)力隊伍選用程序。1、項目根據(jù)實際施工組織安排提前一季度向公司合約法務(wù)部提交分包招標計劃。招標計劃中需明確分包項目名稱、分包范圍、工程內(nèi)容和工期等主要內(nèi)容。2、項目可將合作過程中履約能力強、滿足資質(zhì)需要的協(xié)力隊伍推薦給公司項管部參與分包招標。3、公司下發(fā)中標通知書后，項目合約部應(yīng)盡快與公司相關(guān)部門和中標單位接洽，并準備合同洽談材料。4、對于工程量較小或總價較低的工程，項目部須向公司報送書面材料，公司根據(jù)實際情況可采取其他方式進行處理。合約管理完善合同管理工作，實現(xiàn)合

8、約管理規(guī)范化、制度化。1、合同評審(1) 成立合同評審領(lǐng)導小組。項目經(jīng)理為組長，由施工、合約、材料、安全質(zhì)量、機械、財務(wù)人員、項目具體負責人組成。(2) 外協(xié)隊伍合同在合同簽訂前進行合同評審，合同評審會議由合同洽談和評審領(lǐng)導小組組長主持，合同洽談和評審領(lǐng)導小組成員參加。參加人員要在合同評審記錄上簽認。(3) 簽訂生效后的合同，應(yīng)實行合同交底制度。項目合約部組織各相關(guān)部門及現(xiàn)場主要負責人召開合同交底專題會議，對合同中的主要內(nèi)容進行解釋和說明。合同交底會議要有書面會議紀要和交底簽認表。2、關(guān)于合同文本和部分合同條款的特別規(guī)定(1) 合同應(yīng)當使用公司規(guī)范文本；特殊情況報公司合約法務(wù)部批準后使用。(2

9、) 零星用工按公司相關(guān)管理制度執(zhí)行。3、合同的履行(1) 要嚴格檢查、復核協(xié)力隊伍各道工序的內(nèi)、外業(yè)資料，未經(jīng)現(xiàn)場技術(shù)管理部門人員檢查、復核、簽認的施工測量、圖紙審核、技術(shù)交底、工藝設(shè)計、驗工計價、變更設(shè)計等施工資料不得下發(fā)。(2) 協(xié)力隊伍在現(xiàn)場施工時，各道工序、每班作業(yè)都必須有技術(shù)和安全交底書，現(xiàn)場技術(shù)管理部門人員要在場監(jiān)督、指導，不得放任自流、以包代管。(3) 現(xiàn)場技術(shù)人員、工程部要建立并及時登記分包工程結(jié)算數(shù)量臺帳，結(jié)算數(shù)量原則上不能超過施工圖數(shù)量，如果超出須注明原因并經(jīng)項目經(jīng)理批準，否則追究相關(guān)人員的責任。(4) 現(xiàn)場技術(shù)人員參與現(xiàn)場工程收方，及時出具合格工程收方單報工程部審核，工程

10、部要及時審核收方單并報合約部，合約部按合同要求期限出具分包工程結(jié)算書，并報公司合約法務(wù)部審批。(5) 工程竣工后，工程部組織有關(guān)部門進行檢查驗收，合格后辦理工程清算，發(fā)現(xiàn)工程量錯誤、質(zhì)量有問題等，應(yīng)按照合同規(guī)定從清算款中扣回。結(jié)算管理1、分包、協(xié)力隊伍、分供結(jié)算工作原則：嚴格按照分包、協(xié)力隊伍、分供合同約定進行結(jié)算，并控制在監(jiān)理簽認量或者業(yè)主結(jié)算量以內(nèi)。分包、協(xié)力隊伍簽證、索賠等合同外費用控制在工程業(yè)主簽認的標準以內(nèi)，原則上于竣工結(jié)算后工程資金到位時予以結(jié)算。2、具體結(jié)算流程參見 中建鐵路建設(shè)有限公司分包、協(xié)力隊伍、分供結(jié)算管理辦法( 中建鐵合發(fā) 2013139 號)成本管理1、項目應(yīng)堅持按照

11、增收節(jié)支、以收定支、全面控制、責權(quán)利相結(jié)合的原則，用目標管理方法對實際施工成本進行有效控制。2、分包、分供的支出項目每月按照公司的有關(guān)規(guī)定及時上報月結(jié)，合約部、物資設(shè)備部進行審核。3. 項目主要工作內(nèi)容（ 1）項目成本實行月度核算，按月依據(jù)項目形象進度對分包成本、物資成本、機械成本等進行盤點預結(jié)算，并依據(jù)現(xiàn)場發(fā)生的現(xiàn)場管理費、財務(wù)費用等確認間接成本，形成項目月度完全成本。（ 2）加強總承包合同管理和施工索賠管理，正確運用施工合同條件和有關(guān)法規(guī)，及時進行索賠。（ 3）按季度召開成本分析會，每月進行實際成本與計劃成本的對比分析，分析成本管理工作中存在的問題并制定相應(yīng)的解決措施。變更索賠管理1、變更

12、索賠的范疇工程變更索賠是是指在合同履行過程中，對于并非自己的過錯而是應(yīng)由對方承擔責任的情況造成的實際損失，向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟補償和工期延續(xù)的要求。目前施工單位常見索賠有：(1) 設(shè)計變更索賠：修改設(shè)計圖紙中的錯誤、漏項、增加單項致使施工單位增加費用以及為優(yōu)化設(shè)計、方便施工發(fā)生的變更而產(chǎn)生的索賠。(2) 延誤索賠：由于建設(shè)單位供圖、供料、村民干擾等原因造成停工費用損失而產(chǎn)生的索賠。(3) 因地質(zhì)條件、惡劣氣候等現(xiàn)場條件變化引起的不可抗力損失而產(chǎn)生的索賠。(4) 加速施工索賠：由于建設(shè)單位要求提前竣工或因建設(shè)單位 ( 非施工單位 ) 原因發(fā)生工程順延的情況后，建設(shè)單位仍要求按時竣工而引起的施工單位費用

13、增加所產(chǎn)生的索賠。(5) 保險索賠：施工單位在遭受損失時，根據(jù)投保的險制，在投標規(guī)定期限和范圍內(nèi)向保險公司提出的索賠。2、變更索賠的過程操作項目部高度重視工程索賠，成立以項目經(jīng)理為首的索賠小組。項目經(jīng)理是工程變更索賠第一責任人；總工程師是變更索賠技術(shù)責任人；合約部長是變更索賠經(jīng)濟責任人和主辦責任人；工程部是分管項目變更設(shè)計索賠責任人。項目部建立索賠責任制，明確分工，樹立全方位、全過程的索賠觀念。(1) 開工前的索賠工作A. 在施工圖尚未出圖之前，要有針對性地做好設(shè)計院的工作，以便在圖紙工程數(shù)量及項目上能取得最大的利潤空間。B. 組織預算、物資、試驗人員對料源進行調(diào)查取樣，在確保質(zhì)量的前提下，盡

14、可能選取單價低、運距短、信譽好、資源足的廠 ( 場) 家。C.根據(jù)招標文件要求及時到保險公司辦理各類保險。(2) 施工過程中的變更索賠工作工程開工后，項目部組織相關(guān)人員吃透招、投標文件及合同條款精神，根據(jù)責任分工及時辦理各類索賠：A. 變更設(shè)計：主要提報責任人是技術(shù)主管，預算編制責任人是合約部主管人員。在施工前，工程技術(shù)部門應(yīng)對工程項目 ( 尤其是路基斷面標高 ) 進行復測，分別計算出正負量差。正量差 ( 圖紙數(shù)量大于實際數(shù)量 ) 在對外協(xié)隊伍或承包班組結(jié)算時以實際數(shù)量為準；負量差 ( 圖紙數(shù)量小于實際數(shù)量 ) 應(yīng)及時填報變更設(shè)計、編制變更設(shè)計預算。對未能及時填報者，項目部對責任人按經(jīng)濟損失的

15、510%進行處罰。B. 發(fā)生設(shè)計院供圖滯后、建設(shè)單位供料影響工期、當?shù)鼐用窀蓴_不能正常施工、建設(shè)單位提前工期等情況時，項目部技術(shù)部門應(yīng)及時提供相應(yīng)的工程數(shù)量，由預算人員編制相應(yīng)預算和索賠報告。項目部主要領(lǐng)導要及時出面，所有人員都應(yīng)積極主動、有理有據(jù)、方法得當、措施得力地進行索賠。C.施工保險是建筑市場日趨規(guī)范與國際接軌的新事物，目前建設(shè)工程承包中的施工保險有：建筑工程一切險、第三者責任險、人身意外傷害險。項目部應(yīng)根據(jù)投保情況，組織索賠小組成員熟悉承保責任范圍、險外責任、保險期、保險金額以及投保人的權(quán)利義務(wù)、索賠與賠償?shù)染唧w條款。要認真研究保險單的內(nèi)容，以便在發(fā)生損失時按規(guī)定程序向保險公司索賠，

16、提供必要有效的證明單據(jù)，尤其要注意索賠時限并保護現(xiàn)場，避免因缺少依據(jù)而無法獲得保險賠償。D.工程竣工階段，項目部要認真辦理竣工決算。數(shù)量必須與竣工圖保持一致。由于決算數(shù)量與竣工數(shù)量不一致而造成損失，對責任人需進行510%損失金額的處罰，預算合同部門或預算主管人員據(jù)此編制決算資料。十二、項目成本管理策劃12.1 項目成本管理策劃總體思路項目部在施工全過程中強化項目成本管理、抓實成本控制是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，是項目成功的重要目標之一。在施工階段搞好成本控制，主要采用對比等方法，從“量、價、差”的角度，將成本費用項目責任預算和實際發(fā)生費用進行比較，分析費用節(jié)超的因素和影響程度，并根據(jù)分析結(jié)果

17、，有針對性地制定對策，采取措施，堵塞漏洞，確保項目經(jīng)濟效益的最大化。12.2 項目成本管理組織機構(gòu)和成本預期分析項目成本管理組織項目成本管理機構(gòu)：為加強本工程項目成本管理，規(guī)范項目成本管理行為，提高經(jīng)濟效益，項目經(jīng)理部建立項目成本管理小組。管理機構(gòu)組成如下：組長：項目經(jīng)理副組長：商務(wù)經(jīng)理 / 合約部部長組員：合約部、工程部、物資設(shè)備部、安全部、質(zhì)量部、綜合部、財務(wù)部、試驗室等部室。成本風險分析成本風險預測分析，就是對本項目實施中可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，針對本項目從以下幾方面來進行分析：1、對工程項目技術(shù)特征的認識，如跨鐵路分離式立交橋的結(jié)構(gòu)特點、施工組織、工期及安全保證等各種風險的

18、評估和論證，應(yīng)做有針對性成本分析和論證，確保成本可控。2、對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主的權(quán)限、掌握的基本預備費金額及使用情況、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。3、對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。4、對項目所在地的交通、能源、電力的分析。5、房建工程和機電工程的履約情況分析。6、對氣候的分析?？紤]上述因素，確定工、料、機及間接費的控制標準，編制本項目工程的目標成本。12.3 項目成本預期目標根據(jù)項目投標總體情況并結(jié)合進場后實際市場勞材機的全面摸底，通過勞務(wù)招標、物資材料招標、機械設(shè)備租賃和購置等落實情況，依據(jù)項目部組織管理模式、人財物實際投入情況并考慮項目工

19、程實際環(huán)境特點，進行預算制造成本編制，項目預期收益目標值為 %(詳見漢十鐵路項目預算制造成本報告書，另冊 ) 。12.4 項目成本控制成本控制內(nèi)容成本控制就是在實施過程中對投入的各種資源、施工過程及成果進行檢查、監(jiān)督和衡量，并采取措施糾偏，確保項目成本目標的實現(xiàn)。1、人工費的控制：在勞務(wù)招標的基礎(chǔ)上，通過總量控制、單價控制、定額控制和工資含量控制、市場平均價控制的方法，采用市場價與定額分析價雙控的原則確定。2、材料費的控制：實行“量價分離”原則，在采購環(huán)節(jié)應(yīng)嚴格履行多方調(diào)查、多方摸底的渠道，大額材料招投標制，使用環(huán)節(jié)應(yīng)嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度；對于沒有消耗定額的材料應(yīng)實行計劃管理，按包干指標進行控

20、制；對零星材料的采購應(yīng)實行貨比三家；按照一步到位的原則避免材料進場二次搬運與損耗。另外，現(xiàn)場材料應(yīng)有收、發(fā)、領(lǐng)、退等帳簿記錄，并定期盤點、與對應(yīng)項目材料分析計劃核對。3、機械費的控制：機械設(shè)備的使用一律采用租賃、內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，確定合理數(shù)量，建立完善詳細的機械設(shè)備使用情況記錄簽證單、單機油耗明細等單機核算資料。因生產(chǎn)急需，內(nèi)部租賃無法滿足生產(chǎn)，可以通過物資設(shè)備部向外單位租賃或購置設(shè)備。物資設(shè)備部應(yīng)加強機械設(shè)備使用臺班的計劃管理，減少閑置，提高使用效率。同時，應(yīng)加強對機械設(shè)備維修與保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率。4、間接費用的控制：制定有關(guān)的規(guī)章制度和費用開支范圍與標準，做到有計劃，有考核。各項費

21、用實行包干，節(jié)約有獎，超支罰款。嚴格執(zhí)行各項費用開支計劃和開支權(quán)限。5、其他費用的控制：控制材料轉(zhuǎn)運次數(shù)，減少材料二次或多次搬運費；合理安排施工，確保冬雨季施工不受影響；注重節(jié)約能源，控制施工水、電的使用。成本控制的原則成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：1、節(jié)約原則就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是在施工管理過程中要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來

22、達到節(jié)約。2、全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。(1) 項目全員控制成本涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、現(xiàn)場管理人員、勞務(wù)隊伍和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。(2) 項目全過程成本控制涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工

23、程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。(3) 目標控制管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、作業(yè)區(qū)甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權(quán)、利相結(jié)合，對責任部門 ( 人) 的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。(4) 動態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相

24、比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：A. 重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增

25、加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。B. 一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。C.控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如在本項目征地、拆遷、臨時用地租用、臨時便道及電力設(shè)施費用的上升等。D.特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調(diào)節(jié)約，在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。

26、成本控制途徑實現(xiàn)成本控制目標降低概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。1、采取組織措施控制工程成本首先要明確項目部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司、項目部或勞務(wù) ( 架子 ) 隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。2、采取技術(shù)措施控制工程成本是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。3、采取經(jīng)濟措施控制工程成本包括：(1) 人工費控制：人工費占

27、全部工程費用的比例較大，一般在20%左右，所以要嚴格控制人工費，特別勞務(wù)費用。合理安排施工現(xiàn)場組織、避免現(xiàn)場窩工現(xiàn)象、減少勞務(wù)隊伍之間相互干擾，嚴格控制承包協(xié)議外的費用增加，要從用工數(shù)量、工費包干確定等途徑上達到控制工程成本的目的。(2) 材料費的控制： 材料費一般占全部工程費的 65%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。A. 對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，合理確

28、定周轉(zhuǎn)材料總量，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。B. 對材料價格進行控制：主要是由物資設(shè)備部在采購中加以控制。首先對市場行情進行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，在招投標管理控制下?lián)駜?yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。(3) 機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，根據(jù)進度實施情況合理安排設(shè)備進場時間，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。4、加強質(zhì)量管理，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹質(zhì)量重于泰山方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取