客戶服務是新的競爭平臺萬科課件

1、客戶服務是新的競爭平臺萬科客戶服務是新的競爭平臺客戶服務是新的競爭平臺一、支柱產業(yè)與被投訴大戶一、支柱產業(yè)與被投訴大戶房地產業(yè)已經名副其實地成為國民經濟的支柱產業(yè)。 過去5年，全國城鎮(zhèn)住宅竣工面積約34億平方米。年均增加竣工面積近7億平方米。 房地產投資占GDP的比重由1997年的不到6%，增加到7.8%，每年拉動GDP增長1個百分點以上，帶動了幾十個相關產業(yè)的產出增加。支柱產業(yè)的輝煌支柱產業(yè)的輝煌客戶服務是新的競爭平臺萬科全國房地產開發(fā)企業(yè)有3萬多家，僅北京市就有5000多家。房地產開發(fā)、評估、經紀、咨詢類中介服務和物業(yè)管理等各類企業(yè)從業(yè)人員超過500萬人。2001年，全國城鎮(zhèn)個人住房支出總

2、額達7500億元以上，可帶動相關消費近萬億元。但是，房地產業(yè)的輝煌遮蓋不住發(fā)展中的矛盾。伴隨著快速發(fā)展而來的是消費投訴的高速增長?？蛻舴帐切碌母偁幤脚_萬科據中國消費者協(xié)會統(tǒng)計，商品住房現在已成為消費者投訴熱點問題。2002年，消費者協(xié)會收到關于房屋的投訴比1998年猛增了2.3倍，年均增長近33%。“2003北京消費者關注問題調查”表明，第一位問題就是：商品房質量和服務問題。被投訴大戶的尷尬被投訴大戶的尷尬引人注意的是，消費者協(xié)會受理的群訴明顯增多。群訴客戶趨向于將事情搞大，以期引起重視。群訴形成后，往往伴隨著失去理性，投訴客戶與發(fā)展商的矛盾激化，群訴不時演變成惡性事件?？蛻舴帐切碌母偁幤?/p>

3、臺萬科 在年竣工量按算術級數增長的同時，是投訴的增長幾乎在按幾何級數增長。作為支柱產業(yè)，房地產業(yè)又尷尬地扮演著被投訴大戶的角色。光彩與不光彩痛苦地交織在一起，呈現出極不和諧“剪刀差”。19982002年年均竣工與投訴增長對比應該講，這還僅僅是冰山的一角，沒有浮出水面的投訴，大量地發(fā)生在客戶與發(fā)展商之間?？蛻舴帐切碌母偁幤脚_萬科房地產業(yè)的不規(guī)范，一定會引發(fā)市場約束。大量的客戶投訴只是市場約束的自發(fā)行為，當積聚到一定能量時，強制性約束機制就會進一步發(fā)揮作用。2003年的春末夏初，強制性的約束機制開始在法律政策環(huán)境中得到空前的加強。其標志：高院的關于審理商品房買賣合同糾紛案件適用法律若干問題的解釋

4、央行的關于進一步加強房地產信貸業(yè)務管理的通知客戶服務是新的競爭平臺萬科盡管對解釋和通知還有不同的見解和意見，也許這兩個文件都有不完善的地方，但是法律與政策的調控方向是非常明確和堅決的：規(guī)范房地產企業(yè)的行為，保護消費者的利益。天平無可置疑地傾向客戶一邊。一石激起千層浪，解釋剛出臺，各地紛紛發(fā)生客戶要求發(fā)展商雙倍賠償的訴訟案例：各地第一例案例：各地第一例雙倍賠償訴訟雙倍賠償訴訟客戶服務是新的競爭平臺萬科二、發(fā)展商的挑戰(zhàn)與機遇二、發(fā)展商的挑戰(zhàn)與機遇2000年伊始，就連續(xù)發(fā)生了兩件震驚世界的事情，它們給企業(yè)界帶來深刻的影響，預示了新的挑戰(zhàn)與機遇。2000年1月10日，紐約時報頭版刊登了人類歷史上最大的

5、兼并案：“美國在線公司同意以1650億美元收購時代華納公司”。令人震驚的是，時代華納公司的年收入是280億美元，而美國在線公司的年收入只有50億美元，是什么促成了這場令人目瞪口呆的“以小吃大”呢？ 新經濟帶來了什么新經濟帶來了什么案例案例2 2：美國在線的美國在線的以小吃大以小吃大客戶服務是新的競爭平臺萬科評估企業(yè)價值的傳統(tǒng)工具是財務尺度：資產、年收入、利潤、投資回報率等?，F在，它們已經不再是唯一的尺度。投資者有了新的視角，他們開始重視企業(yè)未來利潤和收入增長的保障客戶資源。時隔不久，2000年3月17日，美國聯(lián)邦法院正式宣布，代表世界最先進通訊技術的銥星公司破產。案例案例3 3：高科技企業(yè)高科

6、技企業(yè)依星公司依星公司的破產的破產產品型企業(yè)相信，客戶總是在追求高品質、多功能的高端產品，因此它們可以用產品引導客戶的消費。企業(yè)不去研究客戶和服務客戶，客戶就會以殘酷的方式施以報復?？蛻舴帐切碌母偁幤脚_萬科新經濟給客戶帶來更大的優(yōu)勢新經濟給客戶帶來更大的優(yōu)勢今天的客戶比以往更富裕，所受的教育更高，對需要的產品和服務也更加挑剔。新經濟逐步改變了消費者的購買行為與方式；技術的發(fā)展給客戶帶來了更多的選擇和控制權。企業(yè)的產品導向正在向客戶導向轉變。產品的生命周期越來越短，技術差異和成本差異日益縮小。對客戶來講，產品的功能和價格已經很難區(qū)分孰優(yōu)孰劣，他們更重視比較產品之外的服務因素。在買方與賣方的角力

7、中，買方又一次取得了勝利。這種勝利顛覆了產品型企業(yè)基礎，孕育了客戶型企業(yè)的機遇。案例案例4 4：相似產品：相似產品為什么賣得不好為什么賣得不好客戶服務是新的競爭平臺萬科客戶控制了交易的過程，他們需要優(yōu)秀的產品、合理的價格、優(yōu)質的服務，如果他們不能從你這里得到，就會把目光移開。有了因特網，客戶可以隨時隨地與你的競爭者接觸，有了因特網，他們可以把自己的體驗馬上告訴全世界。案例案例5 5：客戶型企業(yè)：客戶型企業(yè)萬科萬科順勢而為，那些及早認識到大勢所趨的企業(yè)已經抓住了發(fā)展的機遇。客戶服務是新的競爭平臺萬科三、重塑發(fā)展商的核心競爭力三、重塑發(fā)展商的核心競爭力了解客戶的需求趨勢，才可能發(fā)展新的競爭力。今天

8、的房地產客戶至少表現出了六種需求趨勢：六六種種需需求求趨趨勢勢1、要求個性化的房屋與服務，挑戰(zhàn)發(fā)展商傳統(tǒng)的運作模式。案例案例6 6：加長：加長汽車的車庫汽車的車庫2、要求專業(yè)信息的知情權, 挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的房屋建造模式案例案例7 7：對質對質施工圖施工圖客戶服務是新的競爭平臺萬科3、要求商品房交易的全程服務，挑戰(zhàn)只重產品、不重服務的傳統(tǒng)觀念。4、要求誠信交易，挑戰(zhàn)房地產市場上屢見不鮮的違約。案例案例8 8：銷售后：銷售后仍有風險仍有風險案例案例9 9：違約就要：違約就要埋單埋單客戶服務是新的競爭平臺萬科5、要求交易與使用的便利，挑戰(zhàn)分工可能帶來的分頭負責。6、要求得到尊重，挑戰(zhàn)發(fā)展商的服務質量。案例

9、案例1010：只找發(fā)展商：只找發(fā)展商案例案例1111：客戶不允許：客戶不允許被怠慢被怠慢房地產客戶對發(fā)展商傳統(tǒng)的經營原則、思維方式、運作模式和業(yè)務范圍提出了自己的要求，集中到一點，就是要求發(fā)展商提高自身的客戶服務素質，重塑新的核心競爭力?？蛻舴帐切碌母偁幤脚_萬科 企業(yè)理念是企業(yè)及其員工的價值觀，指導著企業(yè)運作，規(guī)范著員工的行為，起著規(guī)章制度起不到的作用。要提高企業(yè)的客戶服務素質，發(fā)展商首先要創(chuàng)新企業(yè)的客戶理念。依賴關系、雙贏關系和契約關系界定了發(fā)展商與客戶關系的實質內容，這些內容關乎發(fā)展商的企業(yè)宗旨。發(fā)展商的客戶理念，應該在這個高度上設計。創(chuàng)創(chuàng)新新客客戶戶理理念念依賴關系依賴關系雙贏關系雙贏

10、關系契約關系契約關系客戶服務是新的競爭平臺萬科客戶理念要抽象地描述達到客戶服務目標的手段。發(fā)展商的手段就是提供優(yōu)質的商品房及其服務。前者是客戶滿意的基礎，后者是客戶滿意的前提?？蛻敉对V的問題產生于發(fā)展商運作的各個階段，每個部門、甚至每個人的操作都可能引起客戶投訴。如果將客戶服務僅僅看成是客戶服務人員的事情，就會造成客戶投訴的問題邊解決、邊產生的怪圈。創(chuàng)新客戶理念的重要內容，就是讓所有的員工參與，并明確每個人都是客戶服務人員，每個人的工作都是客戶服務工作?？蛻舴帐切碌母偁幤脚_萬科部分企業(yè)的客戶理念：以提供創(chuàng)造性地解決方案來贏得全球客戶的尊敬。以提供創(chuàng)造性地解決方案來贏得全球客戶的尊敬。 瑞徹姆

11、瑞徹姆創(chuàng)造一個新的信息科技生態(tài)系統(tǒng)以加速人類知識的進步，并創(chuàng)造一個新的信息科技生態(tài)系統(tǒng)以加速人類知識的進步，并且從本質上改善個人及組織的效能。且從本質上改善個人及組織的效能。 惠普惠普向客戶提供世界上最有用處的和最有職業(yè)道德的全部服務。向客戶提供世界上最有用處的和最有職業(yè)道德的全部服務。 嘉信理財嘉信理財尊重客戶，給客戶公平交易，并提供高度個性化的服務。尊重客戶，給客戶公平交易，并提供高度個性化的服務。 EGG EGG永遠把客戶放在第一位。永遠把客戶放在第一位。 英倫航空英倫航空客戶的問題就是阿姆戴爾的問題?？蛻舻膯栴}就是阿姆戴爾的問題。 阿姆戴爾阿姆戴爾紳士和淑女為紳士和淑女服務。紳士和淑女

12、為紳士和淑女服務。 卡爾頓連鎖卡爾頓連鎖客戶是我們的衣食父母。客戶是我們的衣食父母。 海爾海爾客戶是我們永遠的伙伴?？蛻羰俏覀冇肋h的伙伴。 萬科萬科客戶服務是新的競爭平臺萬科當開發(fā)商內部不斷出現配合問題時，通常意味著管理體系出現了結構性問題。無論是職能制還是項目制，都產生于工業(yè)化時代，強調以產品為中心去組織生產，很難適應客戶的要求。傳統(tǒng)的管理架構為什么不適應客戶要求？如果從角色管理和功能管理兩個層面，對比傳統(tǒng)架構中設置的管理重心與客戶要求的管理重心，差異就不難發(fā)現。質疑傳統(tǒng)的管理架構質疑傳統(tǒng)的管理架構角色管理重心角色管理重心功能管理重心功能管理重心客戶服務是新的競爭平臺萬科管理架構不僅決定了管

13、理重心的定位，也決定了企業(yè)內部資源的配置。在傳統(tǒng)的管理架構中，資源配置不可避免地向設計、生產和銷售傾斜，即使發(fā)展商強調客戶服務工作的重要性，也常常是有心無力的。客戶代表制度與內部客戶制度為傳統(tǒng)管理架構輸入了新的思路，它們的實質是以終端客戶的需求為出發(fā)點，并以此規(guī)范發(fā)展商的內部配合，牽引產品型管理架構向客戶型轉變。案例案例1212：客戶代表制度：客戶代表制度案例案例1313：內部客戶制度：內部客戶制度客戶服務是新的競爭平臺萬科客戶需要的產品及服務是通過業(yè)務流程生產出來的，重塑發(fā)展商的核心競爭力，離不開業(yè)務流程的再造。以誰為導向設計業(yè)務流程？惠普已經做出了自己的抉擇。在對管理架構大動手術之后，惠普

14、又提出以全面的客戶體驗作為公司的核心流程，再造公司的所有流程。惠普提出的口號是要為客戶提供全面地、無縫隙的服務。這意味著徹底拋棄了以產品為中心的業(yè)務流程體系。發(fā)展商能否從中獲取勇氣呢？再造業(yè)務流程再造業(yè)務流程客戶服務是新的競爭平臺萬科20種體驗中，客戶的正面體驗只有2種，僅占所描述體驗的10%。這就是發(fā)展商業(yè)務流程的產出，一個可悲的數字。作者的語氣不乏調侃的味道，但說出來的卻是親身感受。 發(fā)展商仍然維系著以產品為中心的業(yè)務流程，客戶體驗到的是這個流程的產出。在這個前提下，發(fā)展商創(chuàng)建客戶理念、改善服務態(tài)度、提高服務質量的一切努力都會受到影響。案例案例1414：我的：我的2020種體驗種體驗案例案

15、例15:15:發(fā)展商發(fā)展商的核心的核心流程流程客戶服務是新的競爭平臺萬科 再造流程需要經過四個基本步驟：1、列舉客戶在什么時間，什么地點可能與企業(yè)發(fā)生接觸。2、分析在不同的接觸時點，客戶的要求是什么。3、根據客戶的需求，制定服務方案。4、根據服務方案，改造業(yè)務流程。案例案例1616：客戶的：客戶的“體驗流程體驗流程”客戶服務是新的競爭平臺萬科四、房地產開發(fā)的四、房地產開發(fā)的3030個關鍵時刻個關鍵時刻關鍵時刻，是斯堪的納維亞航空公司總經理卡爾松提出來的。關鍵時刻指的是客戶與公司發(fā)生互動，并能夠對公司產生印象的環(huán)節(jié)。關鍵時刻的提出，就是設身處地的為客戶著想，在接觸點上提供令客戶滿意的服務。惠普在

16、流程改造中提出了100個關鍵時刻，而卡爾松曾說航空公司每天要管理50000個關鍵時刻。每一個關鍵時刻的作用是不一樣的，這里僅提出發(fā)展商要面對的30個重要的關鍵時刻，它們都是客戶投訴的焦點，都曾經給發(fā)展商帶來深刻的教訓?？蛻舴帐切碌母偁幤脚_萬科設計階段的關鍵時刻設計階段的關鍵時刻1、室內噪音等物理污染：案例與方案、室內噪音等物理污染：案例與方案2、室內化學物質污染：案例與方案、室內化學物質污染：案例與方案3、室內生物污染：案例與方案、室內生物污染：案例與方案4、室內空間設計不合理：案例與方案、室內空間設計不合理：案例與方案5、設計變更：案例與方案、設計變更：案例與方案客戶服務是新的競爭平臺萬科

17、工程階段的關鍵時刻工程階段的關鍵時刻6 6、墻面裂縫與維修：案例與方案、墻面裂縫與維修：案例與方案7 7、防水工程與維修：案例與方案、防水工程與維修：案例與方案8 8、門窗安裝與維修：案例與方案、門窗安裝與維修：案例與方案9 9、水管爆裂與維修：案例與方案、水管爆裂與維修：案例與方案1010、分期開發(fā)的擾民：案例與方案、分期開發(fā)的擾民：案例與方案1111、冬季供暖問題：案例與方案、冬季供暖問題：案例與方案客戶服務是新的競爭平臺萬科銷售階段的關鍵時刻銷售階段的關鍵時刻1212、項目手續(xù)問題：案例與方案、項目手續(xù)問題：案例與方案1414、定金返還問題：案例與方案、定金返還問題：案例與方案1313、

18、銷售承諾問題：案例與方案、銷售承諾問題：案例與方案1515、違約還是欺詐：案例與方案、違約還是欺詐：案例與方案1616、樣板間問題：案例與方案、樣板間問題：案例與方案1717、補充協(xié)議問題：案例與方案、補充協(xié)議問題：案例與方案1818、產權證的辦理：案例與方案、產權證的辦理：案例與方案1919、面積差異問題：案例與方案、面積差異問題：案例與方案客戶服務是新的競爭平臺萬科入住階段的關鍵時刻入住階段的關鍵時刻2121、交房的質量標準：案例與方案、交房的質量標準：案例與方案2020、入住時間的確定：案例與方案、入住時間的確定：案例與方案2222、入住接待：案例與方案、入住接待：案例與方案2323、業(yè)

19、主驗房：案例與方案、業(yè)主驗房：案例與方案2424、入住收費：案例與方案、入住收費：案例與方案2525、保修期內的維修：案例與方案、保修期內的維修：案例與方案客戶服務是新的競爭平臺萬科物業(yè)服務階段的關鍵時刻物業(yè)服務階段的關鍵時刻2626、裝修管理：案例與方案、裝修管理：案例與方案2727、物業(yè)管理收費：案例與方案、物業(yè)管理收費：案例與方案2828、小區(qū)安全：案例與方案、小區(qū)安全：案例與方案2929、物業(yè)維修：案例與方案、物業(yè)維修：案例與方案3030、社區(qū)文化：案例與方案、社區(qū)文化：案例與方案客戶服務是新的競爭平臺萬科五、追求房地產客戶的滿意五、追求房地產客戶的滿意 房地產客戶的不滿主要來自以上3

20、0個關鍵時刻。但是，客戶購買和使用房屋不是為了防止不滿，他們需要的是滿意的體驗。追求客戶的滿意，應該是發(fā)展商與客戶共同的目標。發(fā)展商都在比拼物的服務時，怎樣才能使客戶感覺到不同？是人的服務。人的服務才是客戶感受的關鍵，是構成客戶滿意的主要因素。物的服務與人的服務物的服務與人的服務案例案例1717：關于服務：關于服務的調查的調查客戶服務是新的競爭平臺萬科物的服務再好，也不能取代人的服務，因為客戶需要溝通，只有人才能與客戶溝通。賣房客戶常常有數不清的問題要問，有些問題即使知道了答案，他們還要再次從銷售人員嘴里得到確認。人與人的溝通是一種客戶需要的心靈體驗，物的服務是無法提供的。好的客戶服務人員是愿

21、意與客戶打交道、交朋友的人。他們知道，信任是任何交易的基礎，而僅僅提供物的服務是不足以取得客戶信任的。確保物的服務不會引起客戶不便是重要的，然而，更重要的是確保和維持人所提供的優(yōu)質服務。案例案例1818：好的環(huán)境：好的環(huán)境不如好的服務不如好的服務案例案例1919：與客戶交：與客戶交朋友的員工朋友的員工客戶服務是新的競爭平臺萬科 什么是超值服務？有的發(fā)展商認為超值服務就是將客戶奉為上帝，無條件地滿足客戶的要求。于是，“無可挑剔的服務”、“天上人間的享受”、“五星級的待遇”等等，紛紛成了客戶服務工作的口號。破解客戶的滿意公式破解客戶的滿意公式然而，發(fā)展商對服務的承諾越高，客戶的期望值就更高，因而也

22、就越容易使客戶失望。客戶對滿意的判斷是一種心理感受，沒有客觀明確的標準。要探討這種心理感受，有必要引入赫茨伯格的雙因素理論。 客戶服務是新的競爭平臺萬科在客戶服務中，也可以將影響客戶滿意度的服務分成兩類：一類是承諾服務，包括發(fā)展商在所有宣傳資料和合同中提供的承諾，以及市場上約定俗成的服務標準。承諾服務作用類似保健因素。另一類是額外服務，發(fā)展商沒有承諾過這些服務，它們也不屬于約定俗成的市場規(guī)范。額外服務作用類似激勵因素。按照這個公式，感受值感受值 期望值期望值 = = 滿意滿意當感受值高于期望值時，客戶就會滿意；感受值感受值 期望值期望值 = = 不滿意不滿意當感受值低于期望值時，客戶就會不滿意

23、；感受值等于期望值感受值等于期望值 = = 心安理得心安理得當感受值等同于期望值時，客戶就是心安理得。這樣從心理的角度分析，我們可以得到一個客戶的滿意公式：滿意度滿意度 = = 感受值感受值 / / 期望值期望值客戶服務是新的競爭平臺萬科在滿意公式中，滿意度是由感受值與期望值共同決定的。要提高客戶的滿意度，無非兩個辦法：第一、提高客戶的感受值，第二、降低客戶的期望值。當然也可以同時采用這兩個辦法。降低客戶的期望值是有限度的，其底線就是約定俗成的市場規(guī)矩， 另一方面，提高客戶的感受值則是沒有限度，發(fā)展商可以從以下三個方面采取措施： 增加額外服務 提供更多便利 增強客戶體驗客戶服務是新的競爭平臺萬

24、科額外服務是提高客戶滿意度的訣竅。發(fā)展商可以提供的額外服務幾乎不受限制，關鍵要看是否具備這個意識。額外服務也不用多，只要比客戶的心理預期多一點點，就可以使他們喜出望外。為客戶提供便利，就是減少他們的時間、精力等投入成本，這就加大了客戶的感受值，增加了客戶的滿意度。發(fā)展商為客戶提供便利是沒有止境的。案例案例2020：額外服務：額外服務發(fā)展商可以發(fā)展商可以提供的便利提供的便利客戶服務是新的競爭平臺萬科增加客戶的體驗，就是通過商品與服務去觸動客戶的內心情感。客戶不僅是理性的，也是有感情的。如果發(fā)展商能夠為客戶帶來心靈的愉悅，就創(chuàng)造了更高層次的滿足。這可以極大地增加客戶的感受值，從而大大提高客戶的滿意

25、度。發(fā)展商可以采取增強過程體驗、參與體驗和情感體驗的方法：發(fā)展商與客戶的關系升華到情感層面，就會形成一種長期的新型伙伴關系。以情感為基礎的體驗將培育忠誠的客戶。案例案例2121過程過程體驗體驗案例案例2222參與參與體驗體驗案例案例2323情感情感體驗體驗客戶服務是新的競爭平臺萬科六、如何處理客戶投訴六、如何處理客戶投訴在一些發(fā)展商眼里，房地產開發(fā)運作僅僅是拿地、設計、施工與銷售。他們從沒有想到，面臨大量的客戶投訴時，會令人如此難堪。出現問題后，客戶投訴是正常的，如果沒有客戶的聲音倒是不正常的。投訴客戶是信任公司的人，他們期待、相信公司能夠幫助解決問題。產生了不滿卻不投訴的客戶，往往是對公司不

26、利的客戶。案例案例2424：同樣的問題，：同樣的問題，不同的態(tài)度不同的態(tài)度客戶服務是新的競爭平臺萬科投訴客戶的一般要求包括：得到尊重，立即解決問題，得到賠償，懲罰過失者，保證不再發(fā)生。投訴客戶的需求投訴客戶的需求不了解投訴客戶的需求，按照自己的意圖解決投訴問題，只是一廂情愿。這里，行政命令是行不通的。不同的投訴客戶會有不同的需求，只有了解他們的需求，才可能解決他們的問題。案例案例2525：了解投訴：了解投訴客戶的需求客戶的需求客戶服務是新的競爭平臺萬科客戶的投訴，雖然不令人愉快，但卻是市場送給發(fā)展商最好的禮物。因為:第一、客戶投訴指明了公司前進的方向，為企業(yè)提供了改善運作的平臺。第二、只要妥善地處理客戶投訴，投訴客戶更有可能成為公司的忠誠客戶。案例案例2626：投訴使他們：投訴使他們獲得白玉蘭獎獲得白玉蘭獎客戶服務是新的競爭平臺萬科處理客戶投訴的基本程序處理客戶投訴的基本程序認真聽取客戶訴求：案例認真聽取客戶訴求：案例28 營造適宜的談話氛圍：案例營造適宜的談話氛圍：案例27引起共鳴，平息不滿：案例引起共鳴，平息不滿：案例29降低不合理的期望值：案例降低不合理的期望值：案例30提出解決方案：案例提出解決方案：案例31 制訂執(zhí)行計劃制訂執(zhí)行計劃改改變變情情景景地地點點方方式式客戶服務是新的競爭平臺萬科群訴事件對投訴客戶和發(fā)展商都沒有好處，常常意味著兩敗俱傷。 群訴事件