翰威特-深圳九星人力資源項目全案-資料N：績效管理手冊

1、Hewitt Associates LLC績效管理體系方案及管理手冊(草稿)九星印刷包裝中心2003年2月關(guān)于本管理手冊此文件為九星績效管理的建議方案及實施的指導(dǎo)手冊，旨在向九星的各級管理人員以及人力資源部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個文件包括三部分:· 九星績效管理概覽· 九星績效管理操作指南 · 九星績效管理工具項目后期培訓(xùn)將對下文中的材料加以說明和補充。理解績效管理的目的、運作方式及員工在該程序中的職責(zé)是非常重要的，因為它可以確保九星績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進員工的個人發(fā)展。目錄關(guān)于本管理手冊Error! Bookmark not defi

2、ned.績效管理系統(tǒng)概覽5什麼是績效管理？Error! Bookmark not defined.績效管理的目的Error! Bookmark not defined.績效管理體系的適用范圍Error! Bookmark not defined.績效管理體系的角色Error! Bookmark not defined.績效管理系統(tǒng)如何運行？Error! Bookmark not defined.第一部分：公司目標(biāo)的制定和分解Error! Bookmark not defined.公司確定和溝通目標(biāo)Error! Bookmark not defined.公司目標(biāo)的分解流程Error! Bookm

3、ark not defined.第二部分：個人績效與發(fā)展計劃階段Error! Bookmark not defined.什麼是個人績效目標(biāo)？Error! Bookmark not defined.制定績效目標(biāo)的原則Error! Bookmark not defined.績效目標(biāo)的例子Error! Bookmark not defined.第三部分：反饋與輔導(dǎo)和季度評審階段Error! Bookmark not defined.反饋與輔導(dǎo)的定義Error! Bookmark not defined.季度評審Error! Bookmark not defined.第四部分：年末績效評估Error!

4、 Bookmark not defined.年末績效評估Error! Bookmark not defined.下屬進行的準(zhǔn)備工作Error! Bookmark not defined.第五部分：績效管理系統(tǒng)與其他人力資源系統(tǒng)的關(guān)系Error! Bookmark not defined.附件績效管理系統(tǒng)工具23績效目標(biāo)計劃表23年中進度評審表26年終業(yè)績評估表27績效管理週期表29 績效管理系統(tǒng)概覽績效管理系統(tǒng)概覽什麼是績效管理？績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進公司戰(zhàn)略實施的流程。在九星，績效管理是一個包括“制定績效計劃”、“持續(xù)反饋與輔導(dǎo)及季度評審“以及“年終績效評估”的周期

5、性循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康?#190; 幫助九星建立起目標(biāo)管理機制：將員工個人目標(biāo)和部門、公司目標(biāo)相聯(lián)系，促進公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)；¾ 獎勵員工為公司作出貢獻(xiàn)，使員工獲得工作成就感以激勵和留住優(yōu)秀員工；¾ 建立健全內(nèi)部監(jiān)督機制，管理制度化，提高公司和個人的工作效率，優(yōu)化資源配置，吸引和留住公司所需要的人；¾ 建立高效的企業(yè)團隊，為員工提供發(fā)展機會和空間，增強企業(yè)的市場競爭力。¾ 提高公司的整體管理水平；績效管理體系的適用范圍· 高層，中層管理人員· 專業(yè)人員績效管理體系的角色所有員工· 逐步建立對自己的績效和發(fā)展負(fù)責(zé)的意識與能

6、力· 根據(jù)部門/團隊的目標(biāo)制定個人績效和發(fā)展目標(biāo)· 根據(jù)需要要求上級對自己的業(yè)勣給予反饋· 保留有關(guān)于自己績效的信息，同管理人員和主管人員進行交流管理人員· 同員工進行一對一的會談，討論并幫助員工制定績效和發(fā)展目標(biāo)· 提供持續(xù)的績效反饋與輔導(dǎo)· 定期進行公平的績效評估· 按時提供書面年度績效評估· 同員工進行一對一的會談，反饋年度績效評估的結(jié)果高級管理人員· 傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn) · 績效循環(huán)啟動之前進行正式的溝通，并在以后的溝通中持續(xù)地反復(fù)強調(diào)· 協(xié)助中層

7、管理者制定部門目標(biāo)并監(jiān)督實施· 為實現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證，包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源人力資源部· 協(xié)調(diào)、組織績效管理循環(huán)的實施· 對績效系統(tǒng)進行維護、評審和調(diào)整· 開展績效管理培訓(xùn)，確保所有員工對績效管理系統(tǒng)有明確的認(rèn)識· 確保主管與所有員工在績效管理過程中進行了一對一雙向溝通· 確保公司的獎金、獎勵性加薪和提升決定是公正統(tǒng)一的，確保勞資矛盾得到及時公正的化解績效管理系統(tǒng)如何運行？績效管理是一個設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進行評估(通常使用正式評估方法)的循環(huán)流程。在九星，績效管理系統(tǒng)包括四個主要步驟：制定績效和發(fā)展計劃

8、、持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)、中期跟蹤評估，以及年末績效評估。 每年，在設(shè)定部門和個人目標(biāo)之前，公司高層先設(shè)定公司目標(biāo)及工作重點。這是連接各項經(jīng)營活動與經(jīng)營目標(biāo)的第一步。公司目標(biāo)確定之後，高層應(yīng)指導(dǎo)部門經(jīng)理將公司的目標(biāo)分解到各個部門。公司目標(biāo)(包括部門目標(biāo))一旦確定，在高層充分地與員工溝通后，員工將從個人工作出發(fā)來思考如何為公司和部門目標(biāo)的實現(xiàn)作出自己的貢獻(xiàn)，明確自己在其中所扮演的角色，并制定詳細(xì)的行動計劃以實現(xiàn)期望的結(jié)果。持續(xù)不斷的反饋，輔導(dǎo)及定期跟蹤評審會議的目的在于：確保員工按正確的軌道有效地實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo),督促員工提高能力。在跟蹤評審時可根據(jù)需要(如：公司經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整或經(jīng)營環(huán)境改變，如：國家有關(guān)政

9、策的改變等)對年初制定的目標(biāo)進行相應(yīng)的調(diào)整。在年末，將有一個正式的績效評估來檢查員工每個既定目標(biāo)的實現(xiàn)程度，同時明確下一績效周期需要改進的領(lǐng)域。評估主要側(cè)重于員工的發(fā)展。評估結(jié)果也可作為決定薪酬、員工培訓(xùn)及發(fā)展方向，以及人員調(diào)配、流動或退出的依據(jù)。九星績效管理體系具體如下圖所示： 達(dá)成共識高層溝通企業(yè)的重點與目標(biāo)明確目標(biāo)根據(jù)公司目標(biāo)制定個人及團隊績效目標(biāo)獎勵認(rèn)可 對員工的績效給予獎勵與認(rèn)可以 激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度給予反饋與指導(dǎo)經(jīng)理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導(dǎo)，提高員工能力和績效九星績效管理流程持續(xù)不斷的反饋與指導(dǎo)公司和部門制定與傳達(dá)下一年度的公司經(jīng)營目標(biāo)與重點主管與員工準(zhǔn)備本年績

10、效評估與新年度的績效計劃主管與員工針對本年度的績效評估和新年度績效計劃進行一對一會談人力資源部通知進行季度評估 人力資源部向所有員工發(fā)出關(guān)于績效評估及績效計劃的通知主管與員工進行季度跟蹤評估員工根據(jù)一對一會談結(jié)果修改并確定新年的目標(biāo)績效評估與計劃結(jié)果歸檔主管與員工進行單獨會談 人力資源部跟蹤全過程并提供各部門所需幫助第一步 第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步 績效管理程序中的角色與職責(zé)第一步： 人力資源部通知所有主管和員工進行本年度績效評估與下年度計劃人力資源部應(yīng)該：q 應(yīng)發(fā)出的通知說明績效評估與計劃的目的與指導(dǎo)方針；q 設(shè)定明確的績效攷評日期：¾ 過去一年的績效評估日

11、期；¾ 公司及部門新年度目標(biāo)傳達(dá)時間；¾ 新的一年的績效與發(fā)展計劃的時間；q 說明具體的歸檔與管理事宜。第二步：公司與部門傳達(dá)各自目標(biāo)高級管理層：q 召開管理會議，制定公司年度目標(biāo)，同時確定各部門工作重點；q 高級管理層用各種手段向所有員工傳達(dá)公司下年度目標(biāo)與重點。部門主管:q 部門主管制定部門目標(biāo)；q 部門主管向部門內(nèi)所有員工傳達(dá)并確定新一年部門目標(biāo)。第三步：員工與主管各自準(zhǔn)備過去一年的績效評估與下一年的績效與發(fā)展計劃主管應(yīng)該：q 準(zhǔn)備評估員工在過去一年中目標(biāo)的完成狀況(包括確定評估日期，地點，回顧員工績效表現(xiàn)記錄)；q 初步評定員工各項目標(biāo)的分?jǐn)?shù)；q 根據(jù)公司/部門/單

12、位的目標(biāo)、工作職責(zé)和員工在過去一年的實際績效 來準(zhǔn)備：¾ 為新一年度制定四至五個的績效目標(biāo)提案(從關(guān)鍵職責(zé)及公司/部門/單位目標(biāo)等方面)，員工應(yīng)該：q 評估自己過去一年目標(biāo)的實現(xiàn)情況，并作出初步評分；q 根據(jù)公司/部門/單位目標(biāo)與工作職責(zé)及過去一年的實際績效，準(zhǔn)備：¾ 為新一年度制定四至五個的績效目標(biāo)提案；第四步：主管與員工就員工過去一年的績效評估與下一年的績效計劃進行單獨會談主管應(yīng)該：q 就員工目標(biāo)的實現(xiàn)情況與員工進行雙向式交流；q 分析未實現(xiàn)目標(biāo)的原因；q 確定員工上一年度目標(biāo)的最終評分，并簽署評估表格；q 就員工新一年度的目標(biāo)與員工進行雙向式交流并最終確定目標(biāo)，通過為

13、各目標(biāo)評定不同的權(quán)重來確定個人績效的相對重要性。員工應(yīng)該：q 介紹并與主管討論自身在過去一年目標(biāo)實現(xiàn)情況的自我評估結(jié)果；q 與主管討論所需改進之處；q 介紹自身下一年度的目標(biāo)，與主管探討并最終確定這些目標(biāo)；q 簽署評估表格并發(fā)表意見。第五步：員工修改下一年度的目標(biāo)主管應(yīng)該：q 簽署員工下一年度績效與發(fā)展計劃表格。員工應(yīng)該：q 根據(jù)與主管所進行討論的結(jié)果來修改目標(biāo)；q 簽署績效與發(fā)展計劃表格。第六步：績效評估與計劃結(jié)果歸檔主管應(yīng)該：q 保留一份員工績效評估結(jié)果和新年績效與發(fā)展計劃；q 向人力資源部門提交一份員工績效評估結(jié)果和新年績效計劃。員工應(yīng)該：q 保留一份上一年度的績效評估結(jié)果及新年績效與發(fā)

14、展計劃。人力資源部門應(yīng)該：q 審閱績效評估結(jié)果；q 發(fā)現(xiàn)問題及原因，協(xié)調(diào)解決，特別是當(dāng)員工不同意評估結(jié)果時；q 提供發(fā)展與培訓(xùn)支持；q 將績效結(jié)果與其他人力資源項目掛鉤；q 匯總分析影響績效的因素，擬定支持性計劃；q 向公司管理層提出組織改進建議。第七步：人力資源部向所有主管與員工發(fā)出關(guān)于季度業(yè)勣評審的通知人力資源部門應(yīng)該：q 通知進行季度績效評審(包括時間，要求等)。第八步：主管/員工準(zhǔn)備進行季度業(yè)勣評審主管應(yīng)該：q 回顧給予員工反饋的記錄；q 從其它方面征詢有關(guān)員工績效方面的反饋信息。員工應(yīng)該：q 對照績效計劃表格中的業(yè)勣目標(biāo)以及發(fā)展目標(biāo)來評估自身的績效。第九步：主管/員工單獨進行中期績效

15、評估會談主管應(yīng)該：q 傾聽員工的意見；q 針對員工績效和預(yù)期行為提供積極型反饋意見；q 幫助明確所出現(xiàn)的偏差并制定矯正行動計劃；q 制定跟蹤行動計劃。員工應(yīng)該：q 與主管進行討論，明確所出現(xiàn)的偏差；q 制定相應(yīng)的行動計劃。持續(xù)反饋與指導(dǎo)：主管應(yīng)該：q 營造積極、輔助型的氛圍，進行富有建設(shè)性的交流；q 及時確認(rèn)員工所取得的成績；q 幫助員工明確所需改進之處；q 就績效問題達(dá)成共識；q 探討行動計劃；q 確定后續(xù)行動；q 記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見；q 提供必要的幫助。員工應(yīng)該：q 主動尋求反饋意見；q 開誠布公地接受反饋意見；q 與主管就績效問題和行動計劃達(dá)成共識；q 針對所需要的額外支持為主管提供

16、反饋?？冃Ч芾硐到y(tǒng)操作指南第一部分：公司目標(biāo)的制定和分解公司確定和溝通目標(biāo)公司根據(jù)市場和行業(yè)變化、自身狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略制定年度業(yè)勣目標(biāo)。這些目標(biāo)反映在財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部運作流程以及增強企業(yè)關(guān)鍵能力等四個方面。這些目標(biāo)是九星所有部門及員工努力的方向，也是部門、個人目標(biāo)設(shè)定的前提和依據(jù)。九星的績效管理是由公司的經(jīng)營目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)所決定的。在各部門和個人設(shè)定目標(biāo)之前，公司向所有員工傳達(dá)公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點、策略和公司所遵循的價值觀(核心能力)，使所有員工對九星的經(jīng)營方向和理念有一個共同的認(rèn)識。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個年度中，這些信息將在各種

17、講話和輔助性溝通工具（如：公司簡訊，經(jīng)營動態(tài)報告等）中反復(fù)強調(diào)。公司目標(biāo)的分解流程程 序 高層對公司目標(biāo)達(dá)成廣泛的共識和承諾 制定公司均衡計分卡 公司制定資源預(yù)算分配計劃 全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點和衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié) 果 各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司目標(biāo)制定本部門目標(biāo)，并根據(jù)所有相關(guān)部門對本部門的期望對目標(biāo)進行必要調(diào)整 高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響 各部門對主要行動、時間安排和資源配置作出承諾 各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門的目標(biāo)、重點和工作計劃 高層與各部門負(fù)責(zé)人一起進一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確財政預(yù)算及對各部門的期望要求步驟 1步驟 3

18、步驟 4步驟 5明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響公司工作計劃會個人目標(biāo)設(shè)定流程開始步驟 2公司管理會議步驟1：明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)公司高層確定公司在下一年度的經(jīng)營目標(biāo)、重點、策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)(即公司均衡計分卡)。這些確定公司來年的發(fā)展方向。高層在決定公司發(fā)展目標(biāo)之後應(yīng)對目標(biāo)所需要的資源與預(yù)算進行詳細(xì)地計劃與分配。之后，高層將向九星所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對公司的經(jīng)營方向有著共同的認(rèn)識。步驟2：公司管理會議高層管理人員進一步向部門負(fù)責(zé)人溝通、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各個部門的影響及期望，確定下一個財政年度的財務(wù)預(yù)算。各部門

19、開始考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動計劃。步驟3：制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響各部門根據(jù)1).公司目標(biāo)、經(jīng)營重點、策略;2).本部門的職責(zé);3).內(nèi)、外部客戶的要求等制定部門的工作目標(biāo)、側(cè)重和衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時明確每個目標(biāo)的行動計劃以及完成時間等。步驟4：公司工作計劃會議高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響，各部門對主要行動、時間安排和資源配置作出承諾。步驟5：個人目標(biāo)設(shè)定流程開始各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門的目標(biāo)、重點和工作計劃。 第二部分：個人績效計劃制定什麼是個人績效目標(biāo)？主管與直接下屬就下一年度的勣效達(dá)成的為期十二個月的協(xié)議。制定勣效計劃是績

20、效管理循環(huán)的開始。員工在每年年初，與其主管共同制定個人的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo):反映崗位職責(zé)最重要的部分；對公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具影響力；四至五個全年需要努力的工作目標(biāo)；績效目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。所有目標(biāo)均需與公司及部門年度目標(biāo)、重點、戰(zhàn)略和個人所承擔(dān)的崗位職責(zé)相符。個人目標(biāo)所涵蓋的范圍必須是員工能夠控制和影響的領(lǐng)域。讓員工對其無法控制的工作負(fù)責(zé)是不合理的。如果是團隊目標(biāo)，則可以通過合作的方式來確定團隊內(nèi)每個人的目標(biāo)。如果多個員工做同樣的工作，那麼每個人的目標(biāo)都應(yīng)是相同的。制定績效目標(biāo)的原則· “聰明的(SMART)”的原則績效協(xié)議中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的

21、(SMART)”，也就是說每一個目標(biāo)都是：具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實現(xiàn)目標(biāo)后有何可觀察到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實現(xiàn)了目標(biāo)？實現(xiàn)程度？可實現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門目標(biāo)和個人的主要職責(zé)相關(guān)？是否可以滿足員工發(fā)展？有時限(Time-Based)實現(xiàn)日期是什麼？如何在實施過程中對進展進行追蹤？· 制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)所有的目標(biāo)都應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說要想實現(xiàn)目標(biāo)，員工應(yīng)盡其所能。如果目標(biāo)定得太低，對公司的資源是一種浪費。即使實現(xiàn)，員工也無法

22、從中獲得成就感。如果目標(biāo)定得太高，員工會感到沮喪和無望。他們對公司的敬業(yè)和奉獻(xiàn)熱情會減少，所以制定目標(biāo)時把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和每個員工個人能力的最佳結(jié)合點。制定績效目標(biāo)的流程部門經(jīng)理召開部門計劃會員工制定自己的年度目標(biāo)主管與下屬的一對一面談個人目標(biāo)的確定和歸檔步驟 1步驟 2步驟 3步驟 4 員工根據(jù)公司目標(biāo)制定個人目標(biāo) 員工填寫下一年度的業(yè)勣目標(biāo)計劃表，并交部門負(fù)責(zé)人歸檔結(jié) 果程 序 各部門負(fù)責(zé)人與下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業(yè)勣目標(biāo)達(dá)成共識 各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門員工的期望步驟

23、 1：部門計劃會部門經(jīng)理將邀請員工參加部門會議，溝通部門的年度工作目標(biāo)和重點，幫助員工了解來年部門的工作方向。部門經(jīng)理將利用這個機會向所有下屬加強溝通并解答下屬可能的問題。員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。在這個會議中，員工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的(SMART)”原則制定目標(biāo)。經(jīng)理將：· 解釋個人如何為實現(xiàn)公司和部門目標(biāo)做貢獻(xiàn)； · 溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)(如：財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等)；· 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域；· 討論內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題；并· 檢查員工對部門和公司

24、目標(biāo)的理解程度步驟2：主管輔導(dǎo)員工寫出個人績效目標(biāo)草案在部門經(jīng)理向員工溝通和解釋了部門目標(biāo)之后，員工必須制定2至5個個人年度績效目標(biāo)。在員工考慮設(shè)定目標(biāo)時，員工必須確保該目標(biāo)： · 績效目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)、重點以及員工的崗位職責(zé)是一致的· 績效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的SMART”原則；并且· 每個績效目標(biāo)的權(quán)重合理步驟3：主管與下屬進行一對一的面談員工與主管會面，討論員工的目標(biāo)。這個會議將明確員工與主管之間對于實現(xiàn)目標(biāo)的承諾。員工的主管將根據(jù)需要建議員工調(diào)整目標(biāo)。如果雙方對目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，將以主管的意見為主。確保在安靜的地方進行這個會議。告訴了其他人不要打擾你

25、們。在這個會議中需要考慮如下問題：· 目標(biāo)是否清楚？· 衡量指標(biāo)是否合理？· 設(shè)定的目標(biāo)是否太容易了，還是需要付出一些努力？如果太容易，員工需要重新設(shè)定目標(biāo)。· 權(quán)重是否反映了每個目標(biāo)的相對重要性？· 員工是否需要對一些說明進行文本描述？主管請注意： 一些下屬可能具有相似的目標(biāo)，并且所有下屬的目標(biāo)結(jié)合在一起，一定包括了部門目標(biāo)的所有領(lǐng)域。而且，還有許多部門或經(jīng)營目標(biāo)要求不同部門間的合作。不同部門的經(jīng)理必須合作考慮跨職能部門的目標(biāo)如何幫助實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。步驟4：個人目標(biāo)的確定和歸檔主管和下屬雙方在績效目標(biāo)計劃表上面簽字并留下復(fù)印件后，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)

26、一向人力資源部門提供所有下屬的績效目標(biāo)計劃表的復(fù)印件。 績效目標(biāo)范例：1. 截至2003年11月15日，將逾期30天以上的應(yīng)收帳款數(shù)量降低40%。2. 截至2003年底，將人員流動率從20%降低到15%。3. 截至7月底，與兩家供應(yīng)商進行談判，將采購價格降低5%。4. 8月底之前完成ISO9000認(rèn)證。5. 在6月份進行管理技能培訓(xùn)，合格率達(dá)到70%。第三部分：反饋與輔導(dǎo)和季度評審階段反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論。反饋:是幫助員工了解他們的行為對公司業(yè)勣或別人產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時進行，而且應(yīng)

27、關(guān)注行為。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠實，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對員工個人的態(tài)度進行攻擊。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進行探討。輔導(dǎo):是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式績效討論，使員工充分了解并實踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的過程，而非主管和員工之間的單向操作。如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進展，應(yīng)及時給予肯定。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時進行討論。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。這種方式對于所有參與的人員都有好處對員工是一個提高和發(fā)展的機會；對主管是發(fā)展員

28、工和實現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對九星是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證。反饋與輔導(dǎo)的目的· 幫助員工達(dá)成目標(biāo)，提高核心能力· 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)· 及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計劃· 針對具體成績給予積極的反饋意見· 防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺· 確?？冃Оl(fā)展不被視為一年一次的活動不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，改進型反饋與無反饋：積極的反饋：是一種表揚，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可。表揚的關(guān)鍵是鼓勵員工，繼續(xù)好的表現(xiàn)。消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。改進型反饋：旨在使員

29、工意識到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關(guān)鍵是鼓勵員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見九星的管理人員應(yīng)經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或改進型反饋。積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可強化公司所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評詁，使接受者更容易采納建議，改進工作。消極的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進工作。不管是積極的反饋與還是改進型反饋，時效性對反饋的有效性十分重要。及時的積極的反饋會使員工體會到認(rèn)可和成就感；即時的改進型反饋，可以使員工及時校正行為方式，少走彎路，并

30、從中學(xué)習(xí)提高。輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進時；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項新的任務(wù)和活動時。輔導(dǎo)一般采用正式的會談的方式。范例1：積極的反饋 謝謝你按時完成周報。報表的內(nèi)容也十分詳盡。我星期一把報告交給了我的主管。管理層對你的工作十分滿意。請你以后繼續(xù)保持這種工作態(tài)度。范例2：消極的反饋 你好象按時完成周報有困難。比如上周五，我直到下午五點鐘才收到你的報告，而且這是你四周以來第三次遲交報告了。我直到周一才把我的報告交給我的主管。你讓我很難堪。我擔(dān)心管理層不再信任我。你要是做不了這項工作就直說。范例 3 ：改進型反饋你好象按時完成周報有困難。比如上周五，我直到下午五點鐘

31、才收到你的報告，而且這是你四周以來第三次遲交報告了。結(jié)果，我不得不到周一才將我的報告交給我的主管。我擔(dān)心管理層不再信任我們。你認(rèn)為是什原因造成的？你認(rèn)為我們應(yīng)該采取什措施來改進這種狀況？根據(jù)我的經(jīng)驗，也許方法更有效。我們下周一定按時完成，你看還有什麼我能提供幫助的？季度評審季度評審是主管與員工針對年初制定的個人績效目標(biāo)的進展?fàn)顩r所進行的正式討論。雙方應(yīng)討論實現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見。在這個討論中，主管將解釋個人目標(biāo)的進展情況如何影響部門目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，員工的主管也將與員工對員工展示九星核心能力的情況以及發(fā)展目標(biāo)的完成情況進行討論。主管和下屬之間在五月或六月進行年中

32、評審。除次之外，也可根據(jù)需要(如：項目的完成日期，特殊里程碑等)自行增加評審次數(shù)。主管和下屬應(yīng)該對這個會議進行什麼準(zhǔn)備工作為召開這個會議，主管和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的績效目標(biāo)計劃表的復(fù)印件，同時準(zhǔn)備一份季度評審表。這個會議應(yīng)該在一個安靜的房間內(nèi)進行，并且避免他人的打擾。召開會議在這個評估過程中，主管和下屬應(yīng)該：· 評審每個績效目標(biāo)的進展情況；· 評審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果；并且· 確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源。如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，這也是調(diào)整員工個人績效目標(biāo)的機會。季度評審結(jié)果將是年末績效評估的

33、主要信息來源，年末評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)進行。主管和下屬在季度評審表中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。季度評審無需打分。如果員工沒有按計劃完成預(yù)期結(jié)果，則可能需要制定“績效改進計劃”。績效改進計劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動計劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。績效改進周期不少于3個月，在制定指日起開始使用。每兩個星期主管將與下屬溝通一次，確保其目標(biāo)的最終實現(xiàn)。第四部分：年末績效評估年末績效評估在這個階段中，員工和主管將進行一對一的會談來判斷員工是否已經(jīng)實現(xiàn)了員工的預(yù)期目標(biāo)。在進行評估之前，主管和員工應(yīng)該用一些時間進行會議準(zhǔn)備。每年在績效評估時，主管和員工一起也對員工的核心能力水平進行評估，確定員工

34、來年有待提高和發(fā)展的方面，其可成為員工來年發(fā)展目標(biāo)之一。員工的績效目標(biāo)及核心能力的評估結(jié)果將直接影響員工在這一年中所得獎金的數(shù)量。下屬進行的準(zhǔn)備工作員工應(yīng)該根據(jù)員工的目標(biāo)，衡量全年取得的成績。同時，員工應(yīng)該回顧整個績效循環(huán)當(dāng)中的反饋和輔導(dǎo)和中期評估記錄，了解自己的全年的績效結(jié)果是否滿足年初與主管共同設(shè)定的目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面的。但是，如果員工與主管之間有不同的意見，員工應(yīng)該準(zhǔn)備提供證據(jù)(取得的成績、季度評審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)進行說明。主管進行的準(zhǔn)備工作 在這個評估階段，主管必須搜集相關(guān)信息(如：客戶反饋、同事反饋等)，以保證全面、客觀地衡量下屬一年的績效。主管應(yīng)回顧整

35、個績效循環(huán)當(dāng)中所進行的反饋與輔導(dǎo)和中期評估記錄，以及績效改進計劃的結(jié)果。 年末績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個月或一個季度的績效情況。主管在進行評估時應(yīng)該特別注意這個情況。 主管也需要確保自己清楚地了解評估期的獎金問題。主管應(yīng)該了解下屬的獎金與實現(xiàn)目標(biāo)情況之間的聯(lián)系，以及如何使用這個聯(lián)系。這時人力資源部門應(yīng)該能夠提供全面的指導(dǎo)原則等信息。進行年末績效評估員工和主管召開一對一會議評估員工的每個目標(biāo)實現(xiàn)情況。這個會議將討論：· 員工的個人績效目標(biāo)實現(xiàn)情況并打分；· 如果對評估結(jié)果有不同意見，那麼；¾ 主管應(yīng)該征詢下屬為什麼下屬認(rèn)為自己已經(jīng)實現(xiàn)了或超越

36、了目標(biāo)；¾ 主管應(yīng)該向下屬解釋為什麼主管認(rèn)為下屬沒有實現(xiàn)或超越目標(biāo)；¾ 如果年初合理地制定了目標(biāo)，并且主管和下屬在整個績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進行了反饋與輔導(dǎo)以及季度評審，那麼這個討論應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺；· 主管與下屬就下屬的目標(biāo)實現(xiàn)情況進行雙向?qū)υ?#183; 年終業(yè)績效評估表上完整地記錄了每個目標(biāo)進展情況合評估結(jié)果第五部分：績效管理系統(tǒng)與其他人力資源系統(tǒng)的關(guān)系人力資源管理的各方面是相互緊密相聯(lián)的。也只有把各個人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。只有各個系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。下圖簡要地說明績效管理

37、系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)根據(jù)績效評估中影響績效的技能問題的分析，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求，有針對性地制定培訓(xùn)計劃。人員配置根據(jù)績效評估結(jié)果，將適合的人調(diào)整到更適合的崗位上。組織發(fā)展每年的評估結(jié)果可以使公司發(fā)現(xiàn)公司體制和政策方面的改進機會。職業(yè)生涯設(shè)計根據(jù)績效評估，發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人員，根據(jù)公司和個人的興趣，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。報償系統(tǒng)根據(jù)績效評估結(jié)果等，確定獎金和工資增長幅度。 培訓(xùn)體系績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。它是績效與發(fā)展的結(jié)合。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。步驟：· 通過上一年度影響績效因素的分析，歸納總結(jié)公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求

38、，把共同的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)計劃中；· 分析本年度員工績效與發(fā)展計劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，把共同的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)計劃中；· 按不同專業(yè)進行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求;· 彙總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定全公司年度培訓(xùn)計劃；· 協(xié)助各部門制定并實施培訓(xùn)計劃。薪酬回報績效攷核結(jié)果與員工的薪酬回報有直接的關(guān)系。公平的績效管理應(yīng)該回報那些高績效的九星員工。績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。步驟：· 評估員工的業(yè)勣，確定最終分?jǐn)?shù)；· 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及公司

39、的業(yè)勣，決定個人獎金；· 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及公司的勞動成本預(yù)算決定獎勵性調(diào)薪的幅度和範(fàn)圍；· 彙總所有的獎金及調(diào)薪方案，計算總成本；· 經(jīng)理層與員工進行一對一談話。經(jīng)理應(yīng)向員工解釋其獎金分配及是否調(diào)薪的原因。職業(yè)生涯設(shè)計績效攷核的結(jié)果應(yīng)該成為員工職業(yè)生涯設(shè)計的重要參攷依據(jù)。連續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。在分析績效結(jié)果時，管理者必須攷慮到員工今後的職業(yè)設(shè)計，與員工坦誠地進行職業(yè)生涯的討論。步驟：· 對績效結(jié)果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能；· 瞭解員工個人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)該發(fā)展的技能；· 在新的績效計劃中，制定能力提陞的目標(biāo)；· 耐心績效結(jié)果不理想的員工分析原因，明確員工是否應(yīng)該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓(xùn)或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；· 連續(xù)的不良績效表現(xiàn)者可以攷慮降級、工作調(diào)換、薪資變化，甚至淘汰。人員配置績效攷核的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部瞭解高績效，高潛質(zhì)員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。人力資源部應(yīng)對人力配置情況進行分析，幫助管理層作及時調(diào)整。步驟：· 總結(jié)高績效員工分配在哪些職位上；