星巴克服務(wù)質(zhì)量差距模型分析

1、星巴克服務(wù)質(zhì)量差距模型分析一、服務(wù)質(zhì)量差距模型星巴克作為全球最大得咖啡連鎖店，其提供得服務(wù)一直被作為研究對(duì)象進(jìn)行 研究，但就是通過(guò)查找文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，對(duì)其基于服務(wù)質(zhì)量差距模型一直空口，而其乂擁 有較高得研究?jī)r(jià)值,所以通過(guò)對(duì)成都地區(qū)星巴克部分門丿占得走訪調(diào)查以及總結(jié)歸 納，對(duì)星巴克服務(wù)質(zhì)量差距模型進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析。二、服務(wù)藍(lán)圖服務(wù)藍(lán)圖就是一種有效描述服務(wù)傳遞過(guò)程得可視技術(shù)。通過(guò)服務(wù)藍(lán)圖技術(shù), 將星巴克門店提供給一般消費(fèi)者服務(wù)得全過(guò)程記錄下來(lái)，以便于更好得觀察該服 務(wù)組織得服務(wù)質(zhì)量差距產(chǎn)生得位置。外部互動(dòng)分界臺(tái)活動(dòng)可枕分界線三、發(fā)現(xiàn)差距通過(guò)對(duì)成都星巴克總府路王府井店進(jìn)行觀察，并隨機(jī)對(duì)顧客進(jìn)行了詢問(wèn)，總結(jié)出

2、了兒條該丿占在服務(wù)上與顧客期望感知之間得差距。并對(duì)這些差距對(duì)照服務(wù)質(zhì)量差距模型進(jìn)行了分類匯總星巴克服務(wù)上與顧客期望感知之間得差距分類匯總表差距一：消費(fèi)者期望與管理者認(rèn)知之間得差距差距二：管理者得認(rèn)知與服務(wù)設(shè)計(jì)及服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之間得差距1、有顧客認(rèn)為門店空間太過(guò)狹窄。2、該門店顧客總就是那么多,好像每次前來(lái)消費(fèi)都就是人滿為患。1、在自助服務(wù)臺(tái)找不到"防燙杯墊"。2、大堂內(nèi)經(jīng)常無(wú)人照瞧，需要服務(wù)時(shí)無(wú)法及時(shí)得到響應(yīng)。差距三：服務(wù)質(zhì)量規(guī)范與質(zhì)疑傳遞之間得差距差距四：服務(wù)傳遞與外部傳播之間得差距1、咖啡甜度有把握不準(zhǔn)得情況出現(xiàn)。2、個(gè)別服務(wù)人員對(duì)星享卡積分不熟悉得情況岀現(xiàn)。3、個(gè)別服務(wù)

3、人員有服務(wù)態(tài)度消極情況岀現(xiàn)。1、有顧客認(rèn)為店內(nèi)環(huán)境過(guò)于噌雜。2、店內(nèi)桌椅秩序混亂，不能夠及時(shí)整理。3、與原本認(rèn)為得應(yīng)有得環(huán)境不相符,沒(méi)有體現(xiàn)"第三空間"所具有得得舒適特征。四、差距描述與原因診斷（一）消費(fèi)者期望與管理認(rèn)知之間得差距差距描述：顧客與星巴克得管理者直接對(duì)于門店合適得面積得觀點(diǎn)似乎并不一致。顧客 期望能夠得到一個(gè)寬松得，相對(duì)不太擁擠得環(huán)境。然而，星巴克總府路王府井門店 得面積與顧客期望之間就是有一定得差距得。經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，春熙路商圈內(nèi)得星巴克門店不少于五家。在與考察得門店相 隔一個(gè)天橋得對(duì)面便有兩家星巴克，然而，通過(guò)詢問(wèn)前來(lái)消費(fèi)得顧客得知，她們對(duì) 其她門店得存在并

4、不太清楚。原因:1. 營(yíng)銷研究導(dǎo)向不充分一一類似于星巴克這種服務(wù)提供組織,丿占鋪需要鋪設(shè)在高 地租得商圈內(nèi)，山于客流量大，經(jīng)常需要在同一個(gè)商圈中開設(shè)兒家門店?？梢圆扇?得措施就是在店內(nèi)標(biāo)示出附近星巴克門店得具體位置，以提醒消費(fèi)者周圉并不就 是只有這里一家。2. 缺乏向上溝通一一在一般得服務(wù)傳遞中，員工沒(méi)有及時(shí)向上級(jí)傳遞這一問(wèn)題。（二）管理者得認(rèn)知與服務(wù)設(shè)計(jì)及服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之間得差距差距描述：星巴克公司得文化就是為顧客提供相對(duì)自由、個(gè)性、寬松得消費(fèi)環(huán)境，所以 專門提供自助臺(tái)以使消費(fèi)者根據(jù)自己得喜好添加配料或就是抽取紙巾。但就是在 調(diào)查過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多顧客前往自助臺(tái)尋找“防燙杯墊”，而防燙杯墊得擺放

5、位置 并不在自助臺(tái)，結(jié)果往往使顧客找了很久卻一無(wú)所獲。原因：1、有形展示與服務(wù)場(chǎng)景不恰當(dāng)一一顧客期望得就是在自助臺(tái)得到自己需要得服 務(wù),然而卻沒(méi)有得到相應(yīng)得服務(wù)，而且也沒(méi)有明顯得防燙杯墊擺放位置得標(biāo)志。2、沒(méi)有設(shè)定服務(wù)質(zhì)量LI標(biāo)得正式流程，缺乏顧客驅(qū)動(dòng)得服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一一大堂內(nèi)經(jīng)常 沒(méi)有服務(wù)人員進(jìn)行照瞧，當(dāng)顧客需要服務(wù)人員得幫助時(shí)難以得到及時(shí)解決。（三）服務(wù)質(zhì)量規(guī)范與質(zhì)量傳遞之間得差距差距描述：通過(guò)對(duì)星巴克員工得詢問(wèn)得知，星巴克對(duì)于員工得培訓(xùn)就是十分重視得，有 相對(duì)專業(yè)得培訓(xùn)課程，包括服務(wù)態(tài)度、業(yè)務(wù)內(nèi)容（比如:星享卡得使用）甚至咖啡味 道得標(biāo)準(zhǔn)。管理人員已經(jīng)根據(jù)顧客期望制定了適當(dāng)?shù)梅?wù)標(biāo)準(zhǔn)，然而員工

6、在實(shí)際 得服務(wù)傳遞中卻形成了差距。原因：1、人力資源得缺乏，補(bǔ)償系統(tǒng)不恰當(dāng)。當(dāng)服務(wù)人員沒(méi)能按照服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)傳遞服務(wù)或 就是對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容不熟悉時(shí)，沒(méi)有及時(shí)給予顧客正確得補(bǔ)償。2、供給與需求不匹配一一沒(méi)有做出配合供需變化得人員安排。（四）服務(wù)傳遞與外部傳播之間得差距差距描述：星巴克公司一直以來(lái)都提倡得顧客體驗(yàn),就就是要讓顧客親身體驗(yàn)星巴克所? 1994-2014 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved, 提供得產(chǎn)品，服務(wù)與空間。然而，在實(shí)際得服務(wù)傳遞過(guò)程中，被調(diào)查者多數(shù)提到“環(huán) 境嘈雜”、“桌椅整理不

7、及時(shí)”等問(wèn)題。這就形成了供應(yīng)商得第四種差距。（五）消費(fèi)者與企業(yè)服務(wù)溝通之間得差距差距描述：星巴克公司宗旨一直就是以顧客為上，但實(shí)際得服務(wù)中卻出現(xiàn)了因?yàn)槿颂?而導(dǎo)致上餐速度慢，用餐環(huán)境差等問(wèn)題，這就形成了企業(yè)承諾與消費(fèi)者期望不一 致，影響企業(yè)形象與企業(yè)內(nèi)部分工等，出現(xiàn)過(guò)度承諾。五、應(yīng)對(duì)方案（一）全面服務(wù)補(bǔ)救策略1、避免服務(wù)失誤，增加服務(wù)得可靠性 針對(duì)新員工進(jìn)行累計(jì)不低于8小時(shí)得培訓(xùn)，從服務(wù)內(nèi)容、公司文化、服務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行系統(tǒng)得培訓(xùn)。并發(fā)放紙質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則。 雇傭第三方“神秘顧客”對(duì)店員得服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以督促積極服務(wù)態(tài)度。經(jīng)常觀察店員情緒，及時(shí)做好心理疏導(dǎo)工作，以為店員提供一個(gè)正面、向上得工

8、作 氛圍。2、收集投訴信息，鼓勵(lì)并方便顧客投訴 在自助臺(tái)設(shè)置服務(wù)反饋本，筆，以便顧客提出寶貴意見(jiàn)。 要求每家店店長(zhǎng)每周保證最低5小時(shí)得大堂服務(wù)時(shí)間。在這期間進(jìn)行顧客 訪問(wèn)，及時(shí)聽取顧客意見(jiàn)或建議，并每周做出總結(jié)。3、迅速行動(dòng)將顧客得抱怨按照復(fù)雜程度分成三級(jí)。一級(jí)為抱怨小，解決簡(jiǎn)單，由一線員工自行解決。二級(jí)為抱怨較大，解決較復(fù) 雜，由值班經(jīng)理妥善處理。三級(jí)為抱怨大，解決困難，山店長(zhǎng)親自處理，爭(zhēng)取將問(wèn)題立刻解決。（二）提高服務(wù)生產(chǎn)力1、擴(kuò)展現(xiàn)有能力根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)增加門店兼職人員得數(shù)量，保證在節(jié)假日等客流量多得情 況下得生產(chǎn)能力。3. 實(shí)行輪崗制度。每位店員要熟悉門店內(nèi)得每一部分得服務(wù)流程，以便在

9、急需時(shí)刻進(jìn)行人員調(diào) 配以滿足高峰期得人員需要。4. 當(dāng)顧客過(guò)多時(shí)，提詢請(qǐng)顧客點(diǎn)單。提前參與到服務(wù)得過(guò)程中,抵消等待得焦慮感。六、星巴克在服務(wù)營(yíng)銷方面得優(yōu)點(diǎn)星巴克得成功實(shí)質(zhì)上大部分并不在于所賣得咖啡，而就是細(xì)致入微得全方位 得服務(wù)。在她得服務(wù)體系中，不僅致力于減小顧客期望與顧客感知得差距,更就是 在一些方面超出了顧客得預(yù)期，使顧客對(duì)該組織得印象打上“非常滿意”得標(biāo)記。 下面結(jié)合服務(wù)營(yíng)銷得理論,總結(jié)了一些星巴克所做得一些可以稱得上典范得實(shí)例。（一）基于增加顧客得控制權(quán)所設(shè)置得自助臺(tái)個(gè)人控制就是人們以追求對(duì)周圍環(huán)境得控制作為自身驅(qū)動(dòng)力得一種心理狀 態(tài)。當(dāng)顧客感覺(jué)自己能夠控制得東西更多，心理上得滿意:

10、感就會(huì)越強(qiáng)。在每個(gè)星巴克門店中，都有一個(gè)自助調(diào)味臺(tái)，上邊擺放得有不同得調(diào)味料，比如白 砂糖、赤砂糖、香草粉等調(diào)料。鼓勵(lì)顧客自行調(diào)配，以增強(qiáng)顧客得控制感，達(dá)到增 強(qiáng)滿意度得效果。（二）服務(wù)場(chǎng)景得環(huán)境要素服務(wù)場(chǎng)景包括空間布局與功能、標(biāo)志、象征與制品等。星巴克在這些方面所 做出得努力都就是有LI共睹得，而前人也已做了許多說(shuō)明，在此也不再贅述。而有 非常重要得一點(diǎn)就是前人不曾描述過(guò)得，即星巴克得氣味環(huán)境。嗅覺(jué)作為人得基 本觸覺(jué)之一，對(duì)人體得喚醒程度有極強(qiáng)得作用。研究表明，人得大腦中負(fù)責(zé)處理嗅 覺(jué)得神經(jīng)與主管悄緒控制得中樞神經(jīng)緊密相連，因此氣味會(huì)強(qiáng)烈影響人得情緒。 以“第三空間”為L(zhǎng)I標(biāo)得星巴克自然不會(huì)錯(cuò)過(guò)利用氣味來(lái)打動(dòng)消費(fèi)者得嗅覺(jué)器官。 每一家星巴克都有濃濃得咖啡香味，就算您不進(jìn)入門店，從星巴克門口走過(guò)，都會(huì) 隱隱約約聞到咖啡得濃香味，如果剛好這時(shí)星巴克得門被打開，純正濃療