人力資源員工培訓

1、第五章第五章 員工培訓員工培訓十年樹木百年樹人十年樹木百年樹人TRAINING AND DEVELOPING 紹興文理學院經(jīng)濟與管理學院 周鴻勇教學重點教學重點 員工培訓概述 員工培訓定義、意義、類型 員工培訓流程 員工培訓的需求分析 員工培訓的計劃制定 員工培訓項目實施（方法與原理） 員工培訓項目效果評估 員工培訓內(nèi)容 職業(yè)生涯管理科學的培訓流程是什么？！科學的培訓流程是什么？！ 培訓需求分析培訓需求分析 培訓計劃的制定培訓計劃的制定 培訓方案組織與實施培訓方案組織與實施 培訓效果的反饋與評價培訓效果的反饋與評價 我們目前在哪里？我們目前在哪里？ 我們要達到哪里？我們要達到哪里？ 我們?nèi)绾蔚?/p>

2、哪里？我們?nèi)绾蔚侥睦铮?我們究竟到哪里沒有？我們究竟到哪里沒有？培訓計劃制定培訓方案的組織與實施培訓效果反饋與評估培訓需求分析培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓制定標準對參訓者預(yù)先測驗培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋需求分析階段需求分析階段 設(shè)計與實施階段設(shè)計與實施階段評估階段評估階段如何進行培訓如何進行培訓培訓方案設(shè)計的總體流程圖1 培訓需求分析2 環(huán)境支持體系分析3 培訓規(guī)劃設(shè)計4 培訓教學設(shè)計5 教學內(nèi)容設(shè)計6 教學方法選擇7 具體課程設(shè)計8 培訓活動實施與執(zhí)行9 培訓活動的評估設(shè)計系統(tǒng)評估系統(tǒng)反饋系統(tǒng)Its more important to do the right thin

3、gs than to do things right.彼得彼得德魯克德魯克培訓需求分析的層面培訓需求分析的方法 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃 溝通溝通 部門培訓計劃部門培訓計劃 反饋反饋 個人培訓計劃個人培訓計劃 培訓提供培訓提供企業(yè)需要與培訓提供之間的關(guān)系企業(yè)需要與培訓提供之間的關(guān)系經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓要求經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓要求戰(zhàn)略重點如何實現(xiàn)關(guān)鍵事項培訓重點集中戰(zhàn)略提高市場份額減少運營成本開拓并維持市場定位提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)率或革新技術(shù)流程按需要制造產(chǎn)品或提供服務(wù)技術(shù)交流現(xiàn)有勞動力的開發(fā)特殊培訓項目團隊建設(shè)交叉培訓人際交往技能培訓在職培訓內(nèi)部成長戰(zhàn)略市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)革新合資銷售現(xiàn)有產(chǎn)

4、品/增加分銷渠道拓展全球市場調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品創(chuàng)造新的或不同的產(chǎn)品通過合伙發(fā)展壯大創(chuàng)造新的工作任務(wù)革新支持或促進產(chǎn)品價值的高質(zhì)量的溝通文化培訓培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力工作中的技術(shù)能力 戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點重點如何實現(xiàn)如何實現(xiàn)關(guān)鍵事關(guān)鍵事項項培訓重點培訓重點對管理者進行反對管理者進行反饋與溝通技能培饋與溝通技能培訓、沖突和技巧訓、沖突和技巧培訓培訓外部成外部成長戰(zhàn)略長戰(zhàn)略（兼并）（兼并）橫向聯(lián)合橫向聯(lián)合縱向聯(lián)合縱向聯(lián)合發(fā)散組合發(fā)散組合兼并那些兼并那些處于產(chǎn)品處于產(chǎn)品市場鏈條市場鏈條上相同經(jīng)上相同經(jīng)營階段的營階段的公司，自公司，自己經(jīng)營那己經(jīng)營那些提供或些提供或購買產(chǎn)品購買產(chǎn)品的業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)整合公整合公司的富司的

5、富余人員、余人員、重組重組判斷被兼并公司判斷被兼并公司的雇員能力的雇員能力聯(lián)合培訓系統(tǒng)聯(lián)合培訓系統(tǒng)合并公司的方法合并公司的方法和程序和程序團隊建設(shè)團隊建設(shè)戰(zhàn)略重點如何實現(xiàn)關(guān)鍵事項培訓重點緊縮投資戰(zhàn)略節(jié)約開支轉(zhuǎn)產(chǎn)剝離債務(wù)清算降低成本減少資產(chǎn)創(chuàng)造利潤重新制定目標賣掉全部資產(chǎn)效率革新、目標設(shè)置、時間管理、壓力管理、交叉培訓領(lǐng)導技能培訓人際溝通培訓向外配置的輔助培訓尋找工作技能的培訓（1）培訓需求分析的層面 組織人力資源的需求分析 組織效率分析 組織文化分析 描述任務(wù) 任務(wù)分類 描述能力要求 描述各任務(wù)能力的重要性 人的能力、素質(zhì)和技能需求分析 工作績效評價培訓需求分析培訓需求分析分析組織分析任務(wù)分析

6、人員分析決定組織中哪里需要培訓決定培訓內(nèi)容應(yīng)該是什么決定誰應(yīng)該接受培訓和他們需要什么培訓目目 的的考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術(shù)需求將實際結(jié)果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環(huán)境分析個人工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務(wù)、成功完成任務(wù)所需的知識、技術(shù)、行為和態(tài)度通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進行培訓需求調(diào)查具具 體體 方方 法法 舉舉 例例組織層面培訓需求分析 主要考慮培訓的背景，判斷培訓與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和資源是主要考慮培訓的背景，判斷培訓與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和資源是否相適應(yīng)，培訓者的同事與上級管理者對培訓是否支持，以否相適應(yīng)，培訓者的同事與上級管理者

7、對培訓是否支持，以便它們能將培訓中學到的技能、行為等方面的信息運用到實便它們能將培訓中學到的技能、行為等方面的信息運用到實踐中去踐中去 組織目標和公司計劃組織目標和公司計劃 人事統(tǒng)計人事統(tǒng)計 退離會見退離會見 向高層經(jīng)理咨詢向高層經(jīng)理咨詢 產(chǎn)量、質(zhì)量和業(yè)績數(shù)據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量和業(yè)績數(shù)據(jù) 部門布局變化部門布局變化 財政預(yù)算財政預(yù)算組織狀況分析涉及三個問題組織狀況分析涉及三個問題 企業(yè)的發(fā)展目標分析：企業(yè)的發(fā)展目標分析：包括短期、中期包括短期、中期和長期目標，他們決定總體的培訓需求；和長期目標，他們決定總體的培訓需求； 企業(yè)的人力資源需求分析：企業(yè)的人力資源需求分析：指企業(yè)為實指企業(yè)為實現(xiàn)發(fā)展目標，在當

8、前和今后幾年中所需現(xiàn)發(fā)展目標，在當前和今后幾年中所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量；要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量； 企業(yè)效率分析企業(yè)效率分析：主要包括勞動成本、產(chǎn)：主要包括勞動成本、產(chǎn)量質(zhì)量、廢品率、設(shè)備使用、維修費用量質(zhì)量、廢品率、設(shè)備使用、維修費用等。等。為培訓的總體設(shè)計提供宏觀依據(jù)為培訓的總體設(shè)計提供宏觀依據(jù)。工作（任務(wù)）層面分析 決定培訓內(nèi)容應(yīng)該是什么，對任務(wù)分析的最終決定培訓內(nèi)容應(yīng)該是什么，對任務(wù)分析的最終結(jié)果應(yīng)該是有關(guān)工作活動的詳細描述，包括員結(jié)果應(yīng)該是有關(guān)工作活動的詳細描述，包括員工執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需要的知識、技術(shù)和工執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需要的知識、技術(shù)和能力的描述。能力的描述。 確認工作

9、目的及其組成部分、明確員工為了實確認工作目的及其組成部分、明確員工為了實現(xiàn)有效的工作業(yè)績必須學什么的過程?，F(xiàn)有效的工作業(yè)績必須學什么的過程。 調(diào)查表、群體討論、現(xiàn)場考察、工作日志法調(diào)查表、群體討論、現(xiàn)場考察、工作日志法工作狀況分析工作狀況分析工作狀況分析是對工作體系運行狀況的分工作狀況分析是對工作體系運行狀況的分析。具體分析兩方面的內(nèi)容：析。具體分析兩方面的內(nèi)容： 職位工作職責職位工作職責，包括各項工作任務(wù)及其，包括各項工作任務(wù)及其難易程度難易程度 職位任職資格條件職位任職資格條件 判斷現(xiàn)職工作人員和新錄用人員是否判斷現(xiàn)職工作人員和新錄用人員是否需要接受培訓和接受何種培訓需要接受培訓和接受何種

10、培訓。個人層面培訓需求分析 了解培訓是否能解決員工績效不佳的問題，了解培訓是否能解決員工績效不佳的問題，并決定組織中誰需要培訓。并決定組織中誰需要培訓。 績效評估績效評估 會談會談 調(diào)查表調(diào)查表 考察考察 工作抽樣工作抽樣人員狀況分析人員狀況分析 從任職者的角度來考察培訓需求從任職者的角度來考察培訓需求 公式：職位工作所需達到的績效公式：職位工作所需達到的績效-任職者目任職者目前的工作績效前的工作績效=任職者目前的培訓需求任職者目前的培訓需求1、整體分析法組織層面分析法2、任務(wù)分析法工作說明書和工作規(guī)范3、觀察分析法4、績效分析法缺陷分析法5、自我分析法6、問卷分析法7、前瞻性培訓需求分析員工

11、觀察記錄表被觀察者被觀察項目（崗位）工作進度工作效果存在問題解決方法觀察者觀察時間自我分析表姓名職務(wù)最近三年的工作成果工作崗位所需條件自身不足學習內(nèi)容及原因?qū)W習目標及標準員工能力分析表能力種類對員工重要性員工水平?jīng)]有一般重要很差一般較好很好責任心計劃性分析能力溝通能力創(chuàng)造能力協(xié)調(diào)能力判斷能力工作態(tài)度為工作調(diào)動做準備工作要求變化為晉升做準備預(yù)期的工作技能要求員工技能不充足員工技能充足培訓解決方案非培訓解決方案 確定培訓對象與確定培訓對象與 目標目標 培訓經(jīng)費的預(yù)算培訓經(jīng)費的預(yù)算 培訓課程設(shè)計培訓課程設(shè)計 培訓方式的選擇培訓方式的選擇 培訓機構(gòu)與培訓師資的選擇培訓機構(gòu)與培訓師資的選擇 可以改進目前

12、工作的人（使他們能更加熟悉自己的工可以改進目前工作的人（使他們能更加熟悉自己的工作）作） 有能力且組織要求他們掌握另外一門技術(shù)的人（培訓有能力且組織要求他們掌握另外一門技術(shù)的人（培訓后可考慮安排更重要、更復雜的崗位）后可考慮安排更重要、更復雜的崗位） 有潛力的人，（讓他們培訓后進入更高層次的崗位）有潛力的人，（讓他們培訓后進入更高層次的崗位） 注：培訓對象是根據(jù)個人情況、當時的技術(shù)經(jīng)濟環(huán)境、注：培訓對象是根據(jù)個人情況、當時的技術(shù)經(jīng)濟環(huán)境、組織的需要確定的。組織的需要確定的。GE人才六級培育系統(tǒng)人才六級培育系統(tǒng) 在大多數(shù)人的想象中，美國通用電氣公司在大多數(shù)人的想象中，美國通用電氣公司(GE公司公

13、司)之所以強大，是因為有韋爾奇這樣之所以強大，是因為有韋爾奇這樣的的“舵手舵手”。這話不錯，但更深層次的原因。這話不錯，但更深層次的原因是他抓了是他抓了育人育人，尤其是，尤其是育干育干。因此，。因此，GE競爭競爭力基本上蘊藏在力基本上蘊藏在GE各指揮層的領(lǐng)導之中。具各指揮層的領(lǐng)導之中。具體工作的核心機構(gòu)是體工作的核心機構(gòu)是GE公司設(shè)在紐約的克勞公司設(shè)在紐約的克勞頓學院的頓學院的“領(lǐng)導開發(fā)研究所領(lǐng)導開發(fā)研究所”，又被國內(nèi)企，又被國內(nèi)企業(yè)界稱為業(yè)界稱為“GE黨校黨?！薄?GE人才六級培育系統(tǒng)人才六級培育系統(tǒng) “領(lǐng)導開發(fā)研究所領(lǐng)導開發(fā)研究所”是是GE公司最重要的公司最重要的“領(lǐng)領(lǐng)導者培養(yǎng)基地導者培養(yǎng)

14、基地”，其培育對象與課程大致可，其培育對象與課程大致可以分成兩大類：一是以以分成兩大類：一是以尚末走上管理崗位但尚末走上管理崗位但具有領(lǐng)導潛能者具有領(lǐng)導潛能者為對象的初級課程；另一個為對象的初級課程；另一個則是以則是以經(jīng)理以上現(xiàn)任企業(yè)管理人員經(jīng)理以上現(xiàn)任企業(yè)管理人員為對象的為對象的高級課程。前者分為兩個等級，后者分為四高級課程。前者分為兩個等級，后者分為四個等級。個等級。 第一級第一級：在這個類似于金字塔形的人：在這個類似于金字塔形的人才培育系統(tǒng)中，最基本的是才培育系統(tǒng)中，最基本的是領(lǐng)導基礎(chǔ)領(lǐng)導基礎(chǔ)課程，參加學習的對象主要是在課程，參加學習的對象主要是在GE公司公司工作了工作了6個月至個月至3

15、年，有培養(yǎng)前途的年，有培養(yǎng)前途的20來來歲的年輕職員。這個課程每年要舉辦歲的年輕職員。這個課程每年要舉辦16次，有次，有820人參加，在一個星期內(nèi)打好進人參加，在一個星期內(nèi)打好進一步深造的基礎(chǔ)。具體內(nèi)容有答辯技巧、一步深造的基礎(chǔ)。具體內(nèi)容有答辯技巧、與不同國籍的學員組成小組順利開展教與不同國籍的學員組成小組順利開展教學活韻的方法、財務(wù)分析方法等。學活韻的方法、財務(wù)分析方法等。 第二級：第二級：是以未來經(jīng)理為培養(yǎng)對象的是以未來經(jīng)理為培養(yǎng)對象的新經(jīng)理成長新經(jīng)理成長課程。參加這個課程的人都是具有較高潛在能力，課程。參加這個課程的人都是具有較高潛在能力，在公司內(nèi)在公司內(nèi)達到達到“A”級的級的30歲左右

16、的職員歲左右的職員。在這里主。在這里主要學習經(jīng)營決策的方法、成功案例分析、評價下屬要學習經(jīng)營決策的方法、成功案例分析、評價下屬的方法、財務(wù)知識等。的方法、財務(wù)知識等。 第三級第三級：是進人了首席執(zhí)行官杰克：是進人了首席執(zhí)行官杰克韋爾奇親自參與韋爾奇親自參與執(zhí)教現(xiàn)任經(jīng)理的培訓隊伍。這個課程每年舉辦執(zhí)教現(xiàn)任經(jīng)理的培訓隊伍。這個課程每年舉辦7次，次，由六七十人組成一個班，進修期為三個星期。在這由六七十人組成一個班，進修期為三個星期。在這里學習的都是里學習的都是在在GE公司工作公司工作8-10年，持有本公司股年，持有本公司股份購股權(quán)資格的職員。份購股權(quán)資格的職員。參加者有參加者有30%是來自美國以是來

17、自美國以外的員工。學習內(nèi)容包括經(jīng)營戰(zhàn)略制定方法、如何外的員工。學習內(nèi)容包括經(jīng)營戰(zhàn)略制定方法、如何管理國際性集團、為解決目前管理國際性集團、為解決目前GE公司面臨的問題公司面臨的問題提供思路等。提供思路等。第四級第四級：是以來自世界各地的：是以來自世界各地的GE公司公司下屬企業(yè)負責人為對象的名為下屬企業(yè)負責人為對象的名為全全球經(jīng)營管理球經(jīng)營管理的課程，每年舉辦的課程，每年舉辦3次，次，每屆三個星期，一個班級每屆三個星期，一個班級40人，學人，學員要求至少員要求至少在在GE公司有公司有8年的工作年的工作年限，生產(chǎn)、銷售、市場和保障部年限，生產(chǎn)、銷售、市場和保障部門差不多以相等的比例派員進修門差不多

18、以相等的比例派員進修。 第五級第五級：GE公司在領(lǐng)導者培養(yǎng)中最重視的是公司在領(lǐng)導者培養(yǎng)中最重視的是在實踐中學習在實踐中學習課程，此課程的學習對企業(yè)課程，此課程的學習對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響是相當大的。這種學習差不多發(fā)展戰(zhàn)略的影響是相當大的。這種學習差不多就是一種共同探究就是一種共同探究GE公司面臨問題解決方案公司面臨問題解決方案的智囊活動。學員們與奮戰(zhàn)在海外第一線市場的智囊活動。學員們與奮戰(zhàn)在海外第一線市場的企業(yè)經(jīng)營者對話，他們雖然也是的企業(yè)經(jīng)營者對話，他們雖然也是GE公司的公司的一員，卻像公司外的智囊顧問一樣發(fā)揮自己的一員，卻像公司外的智囊顧問一樣發(fā)揮自己的聰明才智。具體的學習有：企業(yè)領(lǐng)導方法、

19、聰明才智。具體的學習有：企業(yè)領(lǐng)導方法、GE所處的競爭環(huán)境、組織的變革、企業(yè)倫理所處的競爭環(huán)境、組織的變革、企業(yè)倫理學、財務(wù)分析、戰(zhàn)略合作方式等。最后一個內(nèi)學、財務(wù)分析、戰(zhàn)略合作方式等。最后一個內(nèi)容是在以首席執(zhí)行官韋爾奇為首的容是在以首席執(zhí)行官韋爾奇為首的GE公司公司3位位最高領(lǐng)導者面前匯報成果，回答提問。最高領(lǐng)導者面前匯報成果，回答提問。 第六級第六級:是以是以高級企業(yè)負責人高級企業(yè)負責人為對象的為對象的經(jīng)營經(jīng)營者發(fā)展者發(fā)展課程。一年舉辦一次，一個班級課程。一年舉辦一次，一個班級40人，人，歷時三周。學員都是歷時三周。學員都是GE有有l(wèi)0年以上工齡的高級年以上工齡的高級經(jīng)營管理者。不同之處在于

20、其活動的獨立性，經(jīng)營管理者。不同之處在于其活動的獨立性，由由GE公司所屬集團的公司所屬集團的CEO提出援助資金，將提出援助資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個設(shè)想提交這個班級進行研自己行業(yè)發(fā)展的某個設(shè)想提交這個班級進行研討，提出實施方案，就像出錢請管理顧問公司討，提出實施方案，就像出錢請管理顧問公司幫助解決實際問題一樣。當然，除此以外，還幫助解決實際問題一樣。當然，除此以外，還要學習一個跨國企業(yè)領(lǐng)導者必須掌握的政治、要學習一個跨國企業(yè)領(lǐng)導者必須掌握的政治、經(jīng)汛經(jīng)汛 社會的發(fā)展趨勢以及參加社會的發(fā)展趨勢以及參加GE公司面臨的公司面臨的各種經(jīng)營課題的探討等。各種經(jīng)營課題的探討等。海爾識才觀：人人是人才，先造

21、人才，再造名牌（兩索一跳）海爾用人術(shù)：賽馬不相馬OEC管理模式賽馬不相馬、升遷靠競爭“三工”并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換管理者屆滿輪換、沉浮升遷1、在崗受控，末位淘汰；2、沉浮升遷，屆滿輪換（海豚潛下去越深，跳得越高）3、人才儲備?？杖边f補4、先造市場，再造就業(yè)，對冗員采取退休、退養(yǎng)、再培訓和創(chuàng)造再就業(yè)機會的方式處理。借梯登高，再造新梯拓寬渠道，機制引人海爾育人術(shù)：提高學習力（崗前、在崗、轉(zhuǎn)崗培訓；案例培訓、學歷培訓；出國培訓）海爾激將計：創(chuàng)新動力源1、“計量到位，計效聯(lián)酬”的分配機制，實行項目工資和技術(shù)入股2、注重精神激勵，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新（海爾獎、海爾希望獎、基層經(jīng)理明星獎）；3、強化溝通，以人為本中國人才

22、2002/1海爾人力資源開發(fā)體系確定培訓目標確定培訓目標具體的培訓目標應(yīng)包括三個構(gòu)成要素具體的培訓目標應(yīng)包括三個構(gòu)成要素： 內(nèi)容要素內(nèi)容要素：即企業(yè)期望員工做什么事情?？煞譃槿杭雌髽I(yè)期望員工做什么事情?？煞譃槿?，一是知識的傳授；二是技能的培養(yǎng)；三是態(tài)度類，一是知識的傳授；二是技能的培養(yǎng)；三是態(tài)度的轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)變 標準要素標準要素：即企業(yè)期望員工以什么樣的標準來做這：即企業(yè)期望員工以什么樣的標準來做這件事情。其界定必須清楚明確，使員工在培訓時有件事情。其界定必須清楚明確，使員工在培訓時有明確的努力方向。如明確的努力方向。如“在在1010分鐘內(nèi)準確地完成工作分鐘內(nèi)準確地完成工作”比比“迅速地完成工

23、作迅速地完成工作”更具體明確。更具體明確。 條件要素條件要素：即在什么條件下要達到這樣的標準。：即在什么條件下要達到這樣的標準。設(shè)定培訓目標設(shè)定培訓目標例例知識目標知識目標：培訓后受訓者將知道什么行為目標行為目標：受訓者將在工作中做什么結(jié)果目標結(jié)果目標：通過培訓組織獲得什么最終結(jié)果，此知識技能必須達到的績效水準為何？知識目標知識目標：什么是人力資源管理行為目標行為目標：設(shè)計、制定各種人力資源管理制度和方案結(jié)果目標結(jié)果目標：員工滿意度提高、流動率降低、效益提高某企業(yè)舉辦文書處理某企業(yè)舉辦文書處理word2000的的培訓課程之目標制訂培訓課程之目標制訂 培訓課程結(jié)束時（學習目標），學員必須能操作w

24、ord2000的電腦軟件（動作技巧），且于期末實際操作評估時（表現(xiàn)情境），得到75分以上的成績（績效水準）。 培訓課程結(jié)束后會到工作崗位時（遷移目標），學員于執(zhí)行文書作業(yè)時（表現(xiàn)情境），能運用課程所教導的word2000文書處理技巧（動作技巧）八成以上的原則，而且沒有錯誤（績效水準）。 在對商店的售貨員培訓所進行的顧客服在對商店的售貨員培訓所進行的顧客服務(wù)培訓中，培訓目標就應(yīng)當這樣設(shè)置：務(wù)培訓中，培訓目標就應(yīng)當這樣設(shè)置：“培訓結(jié)束后，應(yīng)當能夠在不求助他人培訓結(jié)束后，應(yīng)當能夠在不求助他人或者不借助資料的情況下（或者不借助資料的情況下（條件要素條件要素），），在半分鐘到一分鐘之內(nèi)（在半分鐘到一分鐘

25、之內(nèi)（標準要素標準要素），），向顧客解釋清楚產(chǎn)品的主要特點（向顧客解釋清楚產(chǎn)品的主要特點（內(nèi)容內(nèi)容要素要素）示例示例 確定培訓經(jīng)費的來源：企業(yè)承擔或企業(yè)確定培訓經(jīng)費的來源：企業(yè)承擔或企業(yè)與員工分擔與員工分擔 確定培訓經(jīng)費的分配與使用確定培訓經(jīng)費的分配與使用 進行培訓成本進行培訓成本收益計算收益計算 制定培訓預(yù)算計劃制定培訓預(yù)算計劃 培訓費用的控制培訓費用的控制組織培訓經(jīng)費主要來源于兩種途徑：組織培訓經(jīng)費主要來源于兩種途徑：一是組織內(nèi)部來源，主要指組織與員工分攤培訓費用；一是組織內(nèi)部來源，主要指組織與員工分攤培訓費用；二是社會集資，首先由政府通過稅收方式征收培訓費，二是社會集資，首先由政府通過稅

26、收方式征收培訓費，然后由國家組織，社會統(tǒng)籌各企業(yè)出資贊助。然后由國家組織，社會統(tǒng)籌各企業(yè)出資贊助。討論：關(guān)于員工培訓費用的承擔原則討論：關(guān)于員工培訓費用的承擔原則? ?培訓投資知多少培訓投資知多少1 1、國際大企業(yè)培訓總預(yù)算一般占上一年的總銷售額的、國際大企業(yè)培訓總預(yù)算一般占上一年的總銷售額的1%1%3%3%，最高達最高達7%7%，平均達，平均達1 15%5%，而我們許多企業(yè)都低于，而我們許多企業(yè)都低于0 05%5%，甚至，甚至不少企業(yè)在不少企業(yè)在0 01%1%以下。以下。 2 2、培訓公司的成本分割大致如下：、培訓公司的成本分割大致如下：20%20%培訓師費用，培訓師費用，20%20%開發(fā)開

27、發(fā)教材或支付版稅教材或支付版稅20%20%市場營銷費用，市場營銷費用，20%20%交稅和管理費用交稅和管理費用 10%10%操作費用，操作費用，10%10%利潤。利潤。 3 3、國內(nèi)培訓公司費用每人每天在、國內(nèi)培訓公司費用每人每天在50050020002000元之間，國際培訓元之間，國際培訓公司費用每人每天在公司費用每人每天在10010010001000美元之間。美元之間。 4 4、聘培訓師內(nèi)訓。國內(nèi)的培訓師水平參差不齊。優(yōu)秀的國內(nèi)培、聘培訓師內(nèi)訓。國內(nèi)的培訓師水平參差不齊。優(yōu)秀的國內(nèi)培訓師市場價大約每天訓師市場價大約每天30003000一一2000020000元之間。國際培訓師市場價元之間。

28、國際培訓師市場價大約在每天大約在每天8008002000020000美元之間。美元之間。5 5、聘請培訓公司內(nèi)訓。國內(nèi)培訓公司內(nèi)訓費用大約每天、聘請培訓公司內(nèi)訓。國內(nèi)培訓公司內(nèi)訓費用大約每天1000010000一一5000050000元之間，而國際培訓公司內(nèi)訓費用大約每天元之間，而國際培訓公司內(nèi)訓費用大約每天I I萬美元左右。萬美元左右。6 6、國內(nèi)一般企業(yè)培訓總預(yù)算，、國內(nèi)一般企業(yè)培訓總預(yù)算，50%50%用于企業(yè)內(nèi)部培訓，用于企業(yè)內(nèi)部培訓，40%40%用用于外部培訓，于外部培訓，10%10%為機動。為機動。 理查德理查德施費博士的施費博士的“5E5E”培訓課程設(shè)計模式培訓課程設(shè)計模式 吸引吸

29、引（充分激發(fā)學員好奇心的課程）（充分激發(fā)學員好奇心的課程） 探索探索（鼓勵學員相互溝通與交流的課程）（鼓勵學員相互溝通與交流的課程） 解釋解釋（傾聽他人的看法，訓練學員的判斷性思（傾聽他人的看法，訓練學員的判斷性思維與觀察力的課程）維與觀察力的課程） 擴展擴展（整合新技能與以前的知識，提出新問題（整合新技能與以前的知識，提出新問題并學習新信息的課程）并學習新信息的課程） 評估評估（提出開放型問題，鼓勵進一步調(diào)查研究（提出開放型問題，鼓勵進一步調(diào)查研究的課程）的課程）培訓課程的設(shè)計培訓課程的設(shè)計培訓方式的選擇培訓方式的選擇 根據(jù)培訓目標和培訓內(nèi)容，在條件許可根據(jù)培訓目標和培訓內(nèi)容，在條件許可的范

30、圍內(nèi)，確定最可行的培訓方式。的范圍內(nèi)，確定最可行的培訓方式。 包括選擇培訓的具體技術(shù)包括選擇培訓的具體技術(shù)講授法、研講授法、研討法、案例研究、行為示范、工作輪換、討法、案例研究、行為示范、工作輪換、角色扮演、管理游戲、現(xiàn)場觀摩等。角色扮演、管理游戲、現(xiàn)場觀摩等。培訓方法的選擇培訓方法的選擇培訓的內(nèi)容和目的培訓的內(nèi)容和目的培訓方法培訓方法知識類培訓知識類培訓講授法、專題講座法、研討法講授法、專題講座法、研討法以掌握技能為目的以掌握技能為目的工作指導法工作指導法、工作輪換、個、工作輪換、個別指導法別指導法綜合性能力提高與開發(fā)綜合性能力提高與開發(fā)案例研究法案例研究法、模擬訓練、模擬訓練行為調(diào)整和心理

31、訓練行為調(diào)整和心理訓練角色扮演法、行為模仿法、角色扮演法、行為模仿法、拓展訓練拓展訓練培訓機構(gòu)與培訓師資的選擇培訓機構(gòu)與培訓師資的選擇 如果企業(yè)決定從咨詢或供應(yīng)商那里獲得如果企業(yè)決定從咨詢或供應(yīng)商那里獲得培訓項目而不是自行開發(fā)，那么選擇一培訓項目而不是自行開發(fā)，那么選擇一個能夠提供高質(zhì)量產(chǎn)品的供應(yīng)商十分重個能夠提供高質(zhì)量產(chǎn)品的供應(yīng)商十分重要。供應(yīng)商包括咨詢?nèi)藛T、咨詢公司或要。供應(yīng)商包括咨詢?nèi)藛T、咨詢公司或研究所。企業(yè)可通過征詢建議書來選擇研究所。企業(yè)可通過征詢建議書來選擇供應(yīng)商。供應(yīng)商。征詢建議書的內(nèi)容征詢建議書的內(nèi)容 企業(yè)所尋求的服務(wù)種類企業(yè)所尋求的服務(wù)種類 所需參考資料的類型與數(shù)量所需參考

32、資料的類型與數(shù)量 需接受培訓的人員數(shù)量需接受培訓的人員數(shù)量 項目資金項目資金 服務(wù)的標準和流程服務(wù)的標準和流程 預(yù)期完成項目的時間預(yù)期完成項目的時間 公司接收建議的截止日期公司接收建議的截止日期選擇培訓供應(yīng)商應(yīng)考慮的因素選擇培訓供應(yīng)商應(yīng)考慮的因素 該公司在設(shè)計和傳遞培訓項目方面的經(jīng)驗該公司在設(shè)計和傳遞培訓項目方面的經(jīng)驗 該公司的人員構(gòu)成及對員工的任職資格要求該公司的人員構(gòu)成及對員工的任職資格要求 曾經(jīng)開發(fā)過的培訓項目或擁有的客戶曾經(jīng)開發(fā)過的培訓項目或擁有的客戶 為其客戶提供的參考資料為其客戶提供的參考資料 能證明其培訓項目有效的證據(jù)能證明其培訓項目有效的證據(jù) 該公司對本行業(yè)和本企業(yè)的了解程度該

33、公司對本行業(yè)和本企業(yè)的了解程度 培訓項目的開發(fā)時間培訓項目的開發(fā)時間 公司在業(yè)內(nèi)的聲譽公司在業(yè)內(nèi)的聲譽 咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費等事宜咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費等事宜培訓師資的選擇培訓師資的選擇培訓師的選擇培訓師的類型1. 卓越型培訓師2. 專業(yè)型培訓師3. 技能型培訓師4. 淺薄型培訓師5. 講師型培訓師6. 弱型培訓方案設(shè)計目的方案設(shè)計目的向新的基層主管提供人員有效管理所需的能力和知識。第一階段：課前活動第一階段：課前活動識別有成效與無成效的活動；與老板一起討論其工作的基本要素；選擇一個參加者和老板都要面對的重要機會和問題；將一個員工評價樣本送給培訓項目協(xié)調(diào)人。第二階段：第二

34、階段：5 5天的封閉課程天的封閉課程支持性題目（支持性題目（1.5天）天）我們?yōu)槭裁吹竭@兒來分析工作問題培訓特殊健康服務(wù)時間管理雇用依據(jù)第三階段：課后活動第三階段：課后活動通過并實施行動計劃方案給參加者和老板的問卷基層管理培訓方案：一個實例基層管理培訓方案：一個實例關(guān)鍵性題目關(guān)鍵性題目（2.5天）實施計劃及評論文件處理能力員工等級評定工資管理員工開發(fā)項目評價（項目評價（1天）天）制定行動計劃方案排列培訓題目評價項目學習效果的控制（1）運用合適的原理（2）培訓的原則（3）課堂學習的控制與突發(fā)事件的處理（4）培訓轉(zhuǎn)移（1）運用合適的原理運用合適的原理 考慮成人特點 激發(fā)學習動機 注意學習高原 充分

35、與人溝通 運用三人學習法成人學習特點成人學習特點 To hear is to forget 我聽我忘 To see is to remember 我見我記 To do is to know 我做我悟被動學被動學習者習者受阻學受阻學習者習者主動學主動學習者習者培訓中的皮革馬利翁效應(yīng)培訓中的皮革馬利翁效應(yīng)時間時間技術(shù)水平技術(shù)水平學習平臺學習平臺培訓中的學習高原現(xiàn)象培訓中的學習高原現(xiàn)象自知自知自不知自不知他他知知他他不不知知教學式教學式自學式自學式講授講授以群體以群體為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)以個人以個人為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)自我管理學習自我管理學習案例討論案例討論演講演講培訓方法培訓方法(1)因材施教原則(2)學以致用原

36、則(3)自愿原則(4)循序漸進原則訓練營（2）培訓的原則（3）課堂學習的控制與突發(fā)事件的處理 獲得并保持學生的注獲得并保持學生的注意力意力 向受訓者提供實踐的向受訓者提供實踐的機會機會 向受訓者提供反饋向受訓者提供反饋 錯誤錯誤1 1、教員的不適當培訓、教員的不適當培訓. .2 2、沒有使學習原理具體、沒有使學習原理具體化化. .時機時機規(guī)模規(guī)模場地場地（4）培訓轉(zhuǎn)移問題培訓轉(zhuǎn)移問題 培訓設(shè)計 受訓者特性 工作環(huán)境培訓轉(zhuǎn)移培訓轉(zhuǎn)移 過度學習過度學習. . 課程內(nèi)容與工作相匹課程內(nèi)容與工作相匹配配. . 利用行動計劃利用行動計劃. . 多階段培訓方案多階段培訓方案. . 培訓后跟蹤培訓后跟蹤.

37、. 建立支持性的工作環(huán)建立支持性的工作環(huán)境境. . 錯誤錯誤1 1、缺乏在職新技能的、缺乏在職新技能的強化強化. .2 2、培訓資料缺乏與工、培訓資料缺乏與工作的關(guān)聯(lián)作的關(guān)聯(lián). .3 3、回到工作崗位后記、回到工作崗位后記不住培訓所學材料不住培訓所學材料. .4 4、缺乏應(yīng)用培訓所學、缺乏應(yīng)用培訓所學技能的愿望技能的愿望. .培訓過程中的遷移原則培訓過程中的遷移原則 以動作和技巧方面的訓練最適合運用此原則，比如電腦技能的訓練，機器的操作和維修 訓練課程的特性與工作環(huán)境特性不盡相同，以智能技巧和態(tài)度行為方面的訓練 在工作中遇到困難時，可以快速提取記憶，并使用新的知識技能 列出可能出現(xiàn)的障礙，相應(yīng)

38、的排除方法，自我管理技巧 培訓評估流程 培訓評估內(nèi)容及方法 培訓評估的標準 培訓效果的測定方案(1)培訓評估流程建立培訓評估數(shù)據(jù)庫確立評估層次調(diào)整評估項目審核評估目標培訓評估結(jié)果溝通1）培訓評估數(shù)據(jù)庫 硬數(shù)據(jù)例如：質(zhì)量、成本、時間。 軟數(shù)據(jù) 例如：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。2）評估層次 一級評估：一級評估：觀察學員的反應(yīng)。檢查學員的學習結(jié)果。衡量培訓前后的工作表現(xiàn)。衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化?？驴伺撂乩锟耍驴伺撂乩锟耍↘irkpartrick)Kirkpartrick)的四層次評估的四層次評估模型：模型： 反應(yīng)層：受訓人員對培訓的印象與滿意反應(yīng)層：受訓人員對培訓的印象與滿意度

39、度 學習層：受訓者對培訓內(nèi)容的掌握程度學習層：受訓者對培訓內(nèi)容的掌握程度 行為層：受訓者在接受培訓以后的工作行為層：受訓者在接受培訓以后的工作行為的變化。行為的變化。 結(jié)果層：受訓者或企業(yè)的績效改善情況。結(jié)果層：受訓者或企業(yè)的績效改善情況。培訓效果評估反應(yīng)層面反應(yīng)層面評估層面評估層面評估內(nèi)容評估內(nèi)容評估方式評估方式受訓者對培訓的滿意度；受訓者對培訓的滿意度；受訓者對培訓的建議。受訓者對培訓的建議。問卷、面談、學問卷、面談、學員參與員參與實施條件評估時間評估時間培訓結(jié)束時培訓結(jié)束時知識層面知識層面受訓者的知識、技能、受訓者的知識、技能、態(tài)度、習慣等方面有態(tài)度、習慣等方面有多大程度的提高與改多大程

40、度的提高與改善？善？考試、現(xiàn)場演考試、現(xiàn)場演示、討論、角示、討論、角色扮演色扮演培訓結(jié)束時培培訓結(jié)束時培訓結(jié)束后半個訓結(jié)束后半個月月行為層面行為層面受訓者是否應(yīng)用培訓受訓者是否應(yīng)用培訓所學于工作？受訓者所學于工作？受訓者的行為有何改進？的行為有何改進？績效考核績效考核培訓結(jié)束培訓結(jié)束時下一個時下一個考核周期考核周期結(jié)果層面結(jié)果層面培訓為經(jīng)濟效益的提培訓為經(jīng)濟效益的提高產(chǎn)生多大貢獻？高產(chǎn)生多大貢獻？質(zhì)量、數(shù)量、利質(zhì)量、數(shù)量、利潤、投資回報率潤、投資回報率等指標考核等指標考核半年半年/ /年度年度視數(shù)據(jù)采視數(shù)據(jù)采集周期定集周期定（2）評估培訓的內(nèi)容及方法 學員評估 自我評估 培訓者及培訓管理人員進

41、行自我評估 閉卷考試評估 學員評估 技能競賽 外聘專家評估 定性評估 定量評估 S=(A2A1) TBD注：注：S：培訓效益：培訓效益 ； A1、A2：分別為培訓前、后每位學員的：分別為培訓前、后每位學員的年收益年收益T：學員數(shù)目；：學員數(shù)目；B：培訓效益可持續(xù)的年限；：培訓效益可持續(xù)的年限；D：培訓投資：培訓投資要注重培訓投入與產(chǎn)出的平衡要注重培訓投入與產(chǎn)出的平衡成本成本 培訓師的報酬培訓師的報酬 用于培訓的材料用于培訓的材料 培訓師的生活費用培訓師的生活費用 設(shè)施的成本設(shè)施的成本 設(shè)備設(shè)備 交通交通 受訓者的工資受訓者的工資 生產(chǎn)損失生產(chǎn)損失( (機會成本機會成本) )收益收益 生產(chǎn)率的提

42、高生產(chǎn)率的提高 錯誤率的下降錯誤率的下降 流動率的下降流動率的下降 必要監(jiān)督的減少必要監(jiān)督的減少 進步的能力提高進步的能力提高 新能力增加新能力增加 態(tài)度轉(zhuǎn)變態(tài)度轉(zhuǎn)變培訓效益的分析培訓效益的分析 培訓投資回報率培訓投資回報率=項目凈利潤項目凈利潤/ /項目成本項目成本 培訓投資收益率培訓投資收益率=項目收益項目收益/ /項目成本項目成本（3）培訓評估的標準1. 反應(yīng)標準2. 行為標準3. 業(yè)績標準（4）評估效果的測定方案1. 簡單測定2. 前后測定3. 多重測定4. 對比測定培訓評估報告的撰寫培訓評估報告的撰寫評估報告的基本結(jié)構(gòu)評估報告的基本結(jié)構(gòu) 導言（主要說明評估的實施背景，即被評估項導言（

43、主要說明評估的實施背景，即被評估項目的概況）目的概況） 概述評估實施的過程概述評估實施的過程 闡明評估的結(jié)果闡明評估的結(jié)果 解釋、評論評估結(jié)果并提供參考意見解釋、評論評估結(jié)果并提供參考意見 附錄附錄 報告摘要報告摘要培訓項目的優(yōu)化培訓項目的優(yōu)化培訓項目的優(yōu)化可以通過合理確定培訓的培訓項目的優(yōu)化可以通過合理確定培訓的內(nèi)容、形式、方法，改進培訓項目的投內(nèi)容、形式、方法，改進培訓項目的投入產(chǎn)出狀況來實現(xiàn)。入產(chǎn)出狀況來實現(xiàn)。 課程選擇課程選擇 教材設(shè)計教材設(shè)計 師資選擇師資選擇員工類型員工類型新員工入門和上崗培訓新員工入門和上崗培訓老員工培訓老員工培訓 專業(yè)技術(shù)人員培訓專業(yè)技術(shù)人員培訓管理人員培訓管理

44、人員培訓 領(lǐng)導者培訓領(lǐng)導者培訓 任何用來發(fā)展雇員的知識、技巧、行為或態(tài)任何用來發(fā)展雇員的知識、技巧、行為或態(tài)度，以有助于達到組織目標的系統(tǒng)化過程。度，以有助于達到組織目標的系統(tǒng)化過程。 根據(jù)實際工作的需要，為提高勞動者素質(zhì)和根據(jù)實際工作的需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和訓練。能力而對其實施的培養(yǎng)和訓練。1、新員工培訓的種類和內(nèi)容、新員工培訓的種類和內(nèi)容新員工培訓一般性培訓公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品知識、制造與銷售公務(wù)禮儀、行為規(guī)范專業(yè)性培訓就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險技術(shù)、業(yè)務(wù)

45、、會計等各種管理方法訓練2、老員工培訓內(nèi)容框架、老員工培訓內(nèi)容框架3、管理人員培訓的種類和內(nèi)容、管理人員培訓的種類和內(nèi)容管理人員培訓管理素質(zhì)培訓專業(yè)性培訓觀察、知覺力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達力管理基礎(chǔ)知識管理實務(wù)案例分析情商行政人事培訓財務(wù)會計培訓營銷培訓生產(chǎn)技術(shù)培訓生產(chǎn)管理培訓采購培訓質(zhì)量管理培訓安全衛(wèi)生培訓電腦培訓其它專業(yè)性培訓 管理人員的培訓方法實地訓練實地訓練案例研究案例研究管理競賽管理競賽行為模仿行為模仿內(nèi)部開發(fā)中心內(nèi)部開發(fā)中心領(lǐng)導者匹配培訓領(lǐng)導者匹配培訓拓展訓練拓展訓練實地訓練工作輪換輔導與實習初級董事會讓受訓者組成“初級董事會“，對公司發(fā)展和政策進行分析并

46、提出建議。受訓者直接與“師傅”一起工作，師傅負責對“徒弟”進行輔導。讓受訓者到各部門去實踐、學習、鍛煉和豐富工作經(jīng)驗。案例研究流程要點形成共識形成共識集體討論集體討論學員各自分析案例學員各自分析案例提供案例提供案例運用企業(yè)自身的實際問題作為研究案運用企業(yè)自身的實際問題作為研究案例；例；盡量讓受訓者陳述他們的看法，正視盡量讓受訓者陳述他們的看法，正視不同看法并做出決策；不同看法并做出決策；將對受訓者對導師的依賴程度降到最將對受訓者對導師的依賴程度降到最低限度；低限度；導師盡量少說導師盡量少說“對對”或或“不對不對”，那，那些不完善的研究才是真實的；些不完善的研究才是真實的；盡量創(chuàng)造適當?shù)膽騽雒鎭硗七M案例盡量創(chuàng)造適當?shù)膽騽雒鎭硗七M案例研究。導師應(yīng)是一種催化劑和教練。研究。導師應(yīng)是一種催化劑和教練。管理競賽管理競賽管理競賽是幾組管理人員通過用計算機模擬真實的公司經(jīng)管理競賽是幾組管理人員通過用計算機模擬真實的公司經(jīng)營，以做出決策并互相競爭的一種開發(fā)與培訓方法。營，以做出決策并互相競爭的一種開發(fā)與培訓方法。在管理競賽中，受訓者被分為若干個不同的在管理競賽中，受訓者被分為若干個不同的“公司公司”，每個，每個公司都在模擬的市場中與其他公司競爭每個公司設(shè)立一個目公司都在模擬的市場中與其他公司競爭每個公司設(shè)立一個目標，并授予