一體化經(jīng)營(yíng)下的全球管理控制機(jī)制(沃爾瑪)

1、精品一體化經(jīng)營(yíng)下的全球管理控制機(jī)制以沃爾瑪為例姓名：劉釗赫班級(jí)：09人力資源學(xué)號(hào)： 2009310729Walmart ：Save money. Live better目錄一、沃爾瑪簡(jiǎn)介3（一）沃爾瑪全球概況 3（二）沃爾瑪中國(guó)概況 3（三）沃爾瑪經(jīng)營(yíng)成果 4（四）沃爾瑪經(jīng)營(yíng)管理模式 6二、沃爾瑪全球一體化管理分析 7（一）顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略 7（二）卓越的供應(yīng)鏈管理 8（三）優(yōu)秀的成本管理能力 9（四）優(yōu)秀的客戶關(guān)系管理能力 10三、一體化經(jīng)營(yíng)下的全球管理與控制機(jī)制 11（一）一體化經(jīng)營(yíng)下全球管理與控制的重要性 11（二）如何建立正確的管理控制機(jī)制 11（三）結(jié)束語(yǔ)面對(duì)度機(jī)遇與挑戰(zhàn) 12-、

2、沃爾瑪簡(jiǎn)介（一）沃爾瑪全球概況沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾 頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的 發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和 世界上最大的連鎖零售商，多次榮登財(cái)富雜志 世界500強(qiáng)榜首及當(dāng)選最具價(jià)值品牌。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,400家商場(chǎng)，下設(shè)55個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人 次。2010財(cái)政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）銷售額達(dá)4050 億美元，2010財(cái)年慈善捐贈(zèng)資金及物資累計(jì)超過(guò) 5.12億美元，比09財(cái)年增長(zhǎng) 超過(guò)20%。2010年，沃爾瑪公司再次榮登財(cái)富世界 500強(qiáng)榜首，并在

3、財(cái) 富雜志“20何最受贊賞企業(yè)”調(diào)查零售企業(yè)中排名第一。與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持“尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”的核心價(jià)值觀，專注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，履行公司 的核心使命 “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”，以不斷地為我們的 顧客、會(huì)員和員工創(chuàng)造非凡。2（二）沃爾瑪中國(guó)概況沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國(guó)WAL-MART沃爾王馬1 資料來(lái)源：沃爾瑪官方網(wǎng)站http:/www.wal-2 資料來(lái)源：沃爾瑪官方網(wǎng)站http:/www.wal- -可編輯-精品經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店

4、等，截至 2010年8月5 日，已經(jīng)在全國(guó)20個(gè)省的101個(gè)城市開(kāi)設(shè)了 189家商場(chǎng)，在全國(guó)創(chuàng)造了超過(guò) 50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)，目前，沃爾瑪中國(guó)與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過(guò)95%;同時(shí)，沃爾瑪中國(guó)注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國(guó)超過(guò)99.9%的員工來(lái)自中國(guó)本土，商場(chǎng)總經(jīng)理100%由中國(guó)本土人才擔(dān)任，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中女性管理者占比達(dá) 43%。2009年公司成立了 “沃爾瑪中 國(guó)女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會(huì)”，以加速推動(dòng)女性的職業(yè)發(fā)展。（三）沃爾瑪經(jīng)營(yíng)成果爾瑪是全球最大零售企業(yè)。1991年其銷售額

5、突破400億美元，1995年更 是創(chuàng)世界紀(jì)錄的實(shí)現(xiàn)年銷售額 936億美元，相當(dāng)于全美所有百貨公司之和。今 天的沃爾瑪擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪 購(gòu)物廣場(chǎng)，遍布美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、中國(guó)、日本、墨西哥、加拿大、巴西、阿根 廷、南非、印尼等幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。沃爾瑪2006-2010 年報(bào)顯示，其營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)始終保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。下面是2006-2010年沃爾瑪凈銷售額走勢(shì)圖，其中各年凈銷售額增長(zhǎng)率分別為9.8%、11.6%、8.4%、7.3%、1.0% 3:數(shù)據(jù)來(lái)自：沃爾瑪 2010年年報(bào)2006-2010年沃爾瑪凈銷售額500,000| 400,000 0 300,000

6、 :200,000位> 100,0000年份 20062007200820092010T一凈銷售額圖1: 2006-2010 年沃爾瑪凈銷售額沃爾瑪最大的成功無(wú)可厚非的在于其巨大的國(guó)際影響力，在其幾十年的全球化管理與業(yè)務(wù)發(fā)展中，沃爾瑪將其經(jīng)營(yíng)管理扎根在了世界各地。更難得的是， 不論國(guó)際市場(chǎng)如何變化，全球化如何演進(jìn)，沃爾瑪始終在這個(gè)世界的市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中 占據(jù)著首屈一指的地位。下表為財(cái)富統(tǒng)計(jì)的2000-2006年世界企業(yè)500強(qiáng)前三名：表1 : 2000 2006年財(cái)富世界 500強(qiáng)前3名年度第一名第二名第三名2006埃克森美學(xué)沃爾瑪皇家殼牌石油2005沃爾瑪英國(guó)石油埃克森美學(xué)2004沃爾瑪英國(guó)

7、石油?？松缹W(xué)2003沃爾瑪通用汽車埃克森美學(xué)2002沃爾瑪?？松缹W(xué)通用汽車2001沃爾瑪埃克森美學(xué)通用汽車2000?？松缹W(xué)沃爾瑪通用汽車-可編輯-精品（四）沃爾瑪經(jīng)營(yíng)管理模式沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化趨勢(shì)的發(fā)展與加深，作為典型的國(guó)際型零售超市，沃爾瑪具有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理模式。1 、管理模式：店面設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化（所有新開(kāi)業(yè)的零售店的店址選擇都按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)） ；組織結(jié)構(gòu)扁平化（公司根據(jù)業(yè)務(wù)單元分為四個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理） ；管理程序規(guī)范化（日落原則，比滿意更滿意的服務(wù)原則，“1

8、英尺原則”）0。2、經(jīng)營(yíng)策略：消費(fèi)者定位策略；商品結(jié)構(gòu)策略（沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)商品品種選擇上主要以銷售量大、 周轉(zhuǎn)速度快、 購(gòu)買頻次多的中檔商品為主， 適度兼顧高低檔商品） ； 企業(yè)文化 （“顧客是上帝”、 “尊重每一個(gè)員工”、 “每天追求卓越”是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓） 。- 可編輯 -二、沃爾瑪全球一體化管理分析沃爾瑪作為世界零售業(yè)的航空母艦，憑借著其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)多贏等一系列成功的運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略， 40 多年來(lái)在美國(guó)及其以外的國(guó)家和地區(qū)獲得了迅猛發(fā)展， 其在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)中所展現(xiàn)的成功的管理模式與運(yùn)作機(jī)制， 是我們?cè)趯W(xué)習(xí)管理控制全球化公司的不可或缺的模板與范例

9、。（一）顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略1 、以顧客為中心的顧客至上服務(wù)戰(zhàn)略，保證顧客滿意。沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規(guī)定更是盡人皆知。第一條規(guī)定 “: 顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的” ； 第二條規(guī)定 “: 如果顧客恰好錯(cuò)了， 請(qǐng)參照第一條!更為與眾不同的，沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是顧客是員工的“老板”和“上司” 。2、沃爾瑪堅(jiān)持天天平價(jià)為顧客提供更多的實(shí)惠。沃爾瑪通過(guò)開(kāi)店將“天天平價(jià)”的銷售理念介紹到歐洲、亞洲、拉丁美洲，已被廣泛地接受。 “天天平價(jià)”的銷售理念是針對(duì)零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群的，即中等收入和低收入的階層， 因此， 它具有普遍性， 也成為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營(yíng)， 大幅度降

10、低管理成本， 堅(jiān)持微利原則， 才能實(shí)現(xiàn)向顧客提供低價(jià)格、高質(zhì)量商品的要求，贏得最廣大的消費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展?！痉治觥?全球化雖然意味著多元化：文化多元、顧客偏好多遠(yuǎn)、服務(wù)多元、風(fēng)俗多遠(yuǎn)。 沃爾瑪把握到了全球化的一個(gè)重要應(yīng)對(duì)辦法： 找出共性、 把握大同性。最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)永遠(yuǎn)是國(guó)際性的標(biāo)準(zhǔn)， 這讓沃爾瑪在全球的大環(huán)境下獲得了企業(yè)最 大的籌碼良好的口碑。（二）卓越的供應(yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)管理模式已經(jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。1 、沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運(yùn)用方面投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領(lǐng)先地位。 沃爾瑪投資四億

11、美元由美國(guó)休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000 多家門市店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可以在一小時(shí)內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會(huì)發(fā)生缺貨情況。2、沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統(tǒng)，由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運(yùn)輸及先進(jìn)的全自動(dòng)配送中心組成的完整物流系統(tǒng)遍布全美。 其高效率的物流過(guò)程具有以下幾個(gè)環(huán)節(jié):首先由采購(gòu)員向供貨商采購(gòu)商品，通過(guò)資料輸入發(fā)出訂單-供應(yīng)商將商品統(tǒng)一地送到配送中心-配送中心經(jīng)過(guò)處理之后由卡車運(yùn)去各個(gè)商店，擺放在商店內(nèi)讓顧客購(gòu)買商店通過(guò)電腦系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。如此不斷地循環(huán)。3 、沃爾瑪在美國(guó)建立了 70 個(gè)由高科技支持的物流

12、配送中心，配送中心面積一般在大約 10 萬(wàn)平方米左右， 可以同時(shí)供應(yīng)700 多家商店。 配送中心每周作業(yè)量達(dá) 120 萬(wàn)箱， 每個(gè)月自理的貨物金額大約在5000 萬(wàn)美元左右。 全部配送作業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，是當(dāng)今公認(rèn)最先進(jìn)的配送中心，實(shí)現(xiàn)了高效率、低成本的目標(biāo)，為沃爾瑪實(shí)行“天天平價(jià)”提供了可靠的后勤保證?！痉治觥?許多企業(yè)在全球化過(guò)程中遇到的一個(gè)重要問(wèn)題就是企業(yè)體制與企業(yè)規(guī)模的不匹配所帶來(lái)的企業(yè)效率的偏低。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)固然是降低成本提高利益的優(yōu)質(zhì)途徑， 然而許多企業(yè)在全球化的過(guò)程中， 無(wú)法控制住企業(yè)全局， 只能保證一時(shí)或一處的質(zhì)量， 從而出現(xiàn)公司在不斷成長(zhǎng)壯大的過(guò)程中其公司價(jià)值反而呈現(xiàn)降低趨勢(shì)。 沃

13、爾瑪正是在做到大而統(tǒng)一、 多而不亂的基礎(chǔ)上， 通過(guò)技術(shù)以及管理體制的創(chuàng)新來(lái)保障其質(zhì)量和價(jià)值的最優(yōu)的。（三）優(yōu)秀的成本管理能力1 、進(jìn)貨成本控制戰(zhàn)法。這是零售連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵，沃爾瑪采用中央采購(gòu)制統(tǒng)一進(jìn)貨， 買斷進(jìn)貨并固定時(shí)間結(jié)算， 從生產(chǎn)企業(yè)直接進(jìn)貨， 在大批量進(jìn)貨、大批量銷售的強(qiáng)力支持下，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷良性循環(huán)最大化。2、物流成本控制戰(zhàn)法。這是影響零售連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的重要因素，沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度，使得物流費(fèi)用率比同行低60% 以上，游刃有余地實(shí)現(xiàn)了物流、商流、信息流的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。3、營(yíng)銷成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪

14、90% 的商品均從生產(chǎn)廠商直接進(jìn)貨，并擁有了 35% 以上的自有品牌， 促使分銷成本降至總銷售額的 3% 以下， 從而形成了無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 低價(jià)質(zhì)優(yōu)的自有品牌一經(jīng)建立， 便成為沃爾瑪顧客的鐘愛(ài)商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。4、廣告成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪認(rèn)為“天天平價(jià)，始終如一”就是最好的廣告，消費(fèi)者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。5 、降低營(yíng)業(yè)成本，實(shí)行“反損耗戰(zhàn)” 。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車旅館； 而商店里諸如照明設(shè)施、 空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮， 也實(shí)行統(tǒng)一管理。 為了保持低價(jià)位， 沃爾瑪將損耗降到最低限度。【分析】 企業(yè)的最終目標(biāo)在于利

15、潤(rùn)最大化， 一方面沃爾瑪以低價(jià)與高質(zhì)量服務(wù)搶占市場(chǎng)， 另一方面又以各種得以降低成本的方式對(duì)其成本進(jìn)行控制。 從而在 贏得不凡的品牌信譽(yù)的同時(shí)又不斷的提高企了業(yè)利益。（四）優(yōu)秀的客戶關(guān)系管理能力1 、營(yíng)銷互補(bǔ)共生共榮的廠商模式，實(shí)現(xiàn)了廠商的雙贏。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、 共生共榮的關(guān)系放在重要位置， 沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪與 p&g 的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。 1987 年，沃爾瑪躋身為 p&g 的主要零售商。沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且從一開(kāi)始就產(chǎn)生了很好的效果。 這種合作關(guān)系可以讓p&am

16、p;g 更加高效地管理存貨，簡(jiǎn)化生產(chǎn)程序， 因而可以降低商品成本； 此外， 還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價(jià)格低廉、種類豐富，從而讓顧客受益。2、與員工關(guān)系形同伙伴、同仁，贏得了企業(yè)強(qiáng)大的凝聚力。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。員工們?cè)谖譅柆數(shù)募?lì)下貢獻(xiàn)著自己的力量。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式?！痉治觥?全球化的環(huán)境下，內(nèi)部的管理便會(huì)成為比封閉的環(huán)境中更大的問(wèn)題， 公司受到?jīng)_擊的可能性越大， 內(nèi)部結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定就越重要。 沃爾瑪正式把握了這一點(diǎn)，才在擴(kuò)大全球業(yè)務(wù)的同時(shí)又保持了內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的高度統(tǒng)一。三、一體化經(jīng)營(yíng)下的全球

17、管理與控制機(jī)制（一）一體化經(jīng)營(yíng)下全球管理與控制的重要性世界銀行邁向 2l 世紀(jì) 1999 2000 年世界發(fā)展報(bào)告，把全球化與地方化相并列著重加以討論，認(rèn)為相互聯(lián)系的這兩種力量將大大改變21 世紀(jì)初幾十年的發(fā)展前景。 該報(bào)告的解釋： “所謂全球化就是通過(guò)擴(kuò)大商品、 服務(wù)、 資本、勞動(dòng)力和觀念的流動(dòng)以及通過(guò)各國(guó)解決全球環(huán)境問(wèn)題的集體行動(dòng)而使世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)一體化。”在 19 世紀(jì)末特別是20 世紀(jì) 50 年代， 隨著跨國(guó)公司的興起， 全球化就已漸漸的為人們所關(guān)注， 國(guó)際市場(chǎng)也開(kāi)始出現(xiàn)這種趨勢(shì)。進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)，全球化進(jìn)程大大加速， 并且呈現(xiàn)出一系列特點(diǎn)， 例如國(guó)際貿(mào)易持續(xù)高速發(fā)展

18、， 國(guó)際直接投資大幅增長(zhǎng)，國(guó)際金融市場(chǎng)急劇擴(kuò)大。從中國(guó)加入 WTO 起， 我們的企業(yè)視野再不是國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)， 公司的競(jìng)爭(zhēng)背景也早已從中國(guó)擴(kuò)大到了整個(gè)世界， 市場(chǎng)的擴(kuò)大與全球的一體化帶來(lái)了機(jī)遇， 也帶來(lái)了更大的挑戰(zhàn)。在這個(gè)全球化的雙刃劍面前，如何借鑒成功的國(guó)際企業(yè)案例，融合國(guó)外優(yōu)秀的管理體制， 開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)， 跟上全球一體化的步伐， 便成為了國(guó)際企業(yè)管理的重要課程。（二）如何建立正確的管理控制機(jī)制通過(guò)對(duì)沃爾瑪經(jīng)營(yíng)管理模式的分析， 我總結(jié)了以下一體化經(jīng)營(yíng)下的優(yōu)秀全球管理與控制機(jī)制的特點(diǎn)與值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。1 、運(yùn)營(yíng)：保持內(nèi)部的高度集中不論是信息的傳遞還是產(chǎn)品的供應(yīng)， 隨著全球化的進(jìn)程， 都給企業(yè)帶來(lái)了因范圍與規(guī)模過(guò)大而造成的信息流失與內(nèi)部連接滯后等問(wèn)題， 因而建立正確高速的運(yùn)營(yíng)模式是企業(yè)成功運(yùn)轉(zhuǎn)的首要任務(wù)。2、市場(chǎng)：尋找目標(biāo)客戶群的共性全球化所帶來(lái)的多元化自然而然對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)帶來(lái)了極高的要求， 若果企業(yè)無(wú)法在多元化的環(huán)境下為客戶群量身定制產(chǎn)品與服務(wù)， 不如尋找客戶的共同點(diǎn)， 制定完善的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品與目標(biāo)并嚴(yán)格實(shí)施。 擁有固定廣泛且有針對(duì)性的客戶群是國(guó)際性企業(yè)建立良好的品牌信譽(yù)與公信力的前提。3、利潤(rùn)：收入與成本的正確