企業(yè)集團(控股)公司母子公司體制與規(guī)范管理培訓班

1、整理ppt企業(yè)集團管理模式企業(yè)集團管理模式某某控股某某控股(集團集團)公司公司2000年年7月月整理ppt第1頁目錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強集團規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團預算管理制度 第三講 經(jīng)濟運行分析 第四講 組織職能、規(guī)范體系與激勵機制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略思路整理ppt第2頁一、同集團管理模式有關(guān)的幾個問題一、同集團管理模式有關(guān)的幾個問題（一）授權(quán)經(jīng)營企業(yè)是特殊企業(yè) 1、與眾不同的形成方式 （1）投資形成的企業(yè)某些集團的母公司，其股本金是由其他投資者以投資方式進入的特點：該母公司本身也有股東 （2）授權(quán)形成的企業(yè)某些集團的母公司，其股本金是由其他投資者以授

2、權(quán)方式進入的特點：該母公司本身沒有股東 整理ppt第3頁2、與眾不同的治理結(jié)構(gòu) （1）治理結(jié)構(gòu)的一般概念治理結(jié)構(gòu)的三個層次股東會權(quán)力機構(gòu)董事會決策機構(gòu)總經(jīng)理執(zhí)行機構(gòu)三層次間關(guān)系股東會對董事會的信任托管關(guān)系董事會對總經(jīng)理的有線授權(quán)原則 （2）企業(yè)形成方式對治理結(jié)構(gòu)的影響投資形成的企業(yè)有完整的三層次治理結(jié)構(gòu)授權(quán)形成的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中缺少股東（會）這一層次 整理ppt第4頁 （3）某某控股（集團）公司治理結(jié)構(gòu) 股本金來源于國有資產(chǎn)管理機構(gòu)授權(quán) 治理結(jié)構(gòu)中沒有股東這一層次 由董事會待行除決定自身股權(quán)變動以外的股東會權(quán)力 （4）某某集團各自公司治理結(jié)構(gòu)授權(quán)企業(yè)基本上完成了公司制改造，建立了治理結(jié)構(gòu)新投資企

3、業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立治理結(jié)構(gòu)在各自公司的治理結(jié)構(gòu)中，儀電控股（集團）公司是股東 整理ppt第5頁3、沒有規(guī)范的管理體系和營運體系（1）國有資產(chǎn)管理體制改革正在探索之中“國家所有、分級管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督”的原則已經(jīng)確定國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督、營運規(guī)范體系尚未形成 （2）涉及國有資產(chǎn)體系構(gòu)思的幾個問題授權(quán)經(jīng)營國有資產(chǎn)，授的是什么權(quán)誰能代表國家授權(quán)（涉及分級管理）誰有資格接受授權(quán)授權(quán)機構(gòu)通受讓機構(gòu)的關(guān)系（設(shè)計營運體系）果子授權(quán)經(jīng)營機構(gòu)的使用法律 4、沒有專門適用的法律法規(guī) （1）公司法不適合授權(quán)經(jīng)營企業(yè)沒有授權(quán)這一出資方式?jīng)]有對授權(quán)經(jīng)營企業(yè)管理、監(jiān)督方面的調(diào)整內(nèi)容 （2）國資法尚未出臺 整理p

4、pt第6頁（二）集團的定位 1、企業(yè)集團的分類 （1）單純控股型集團特點；母公司不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要從事投資和投資管理業(yè)務 （2）混合型集團特點：母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，同時又從事投資和投資管理業(yè)務 2、集團的類型選擇 （1）類型的可轉(zhuǎn)換性單純控股性和混合型集團是可以互相轉(zhuǎn)換的企業(yè)集團選擇何種類型是綜合分析主客觀條件的結(jié)果 （2）國資授權(quán)集團定位的意義是設(shè)計集團管理模式的前提是母公司機構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提是子公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個前提 （3）某某集團類型定位單純控股型投資行業(yè)以原行業(yè)為基礎(chǔ)，相對集中 整理ppt第7頁（三）母、子公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整 1、任務的提出（1）母公司的現(xiàn)狀研究是否

5、適應從政府部門向企業(yè)轉(zhuǎn)變是否適應集團定位對母公司的要求 （2）子公司的現(xiàn)狀研究虧損面和虧損程度產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、布局結(jié)構(gòu)等方面的合理性是否適應集團的定位要求 2、某某母公司結(jié)構(gòu)調(diào)整 （1）母公司對體制轉(zhuǎn)換的不適應性精神狀態(tài)、工作方法、知識結(jié)構(gòu) （2）母公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整機構(gòu)設(shè)置調(diào)整人員結(jié)構(gòu)調(diào)整 整理ppt第8頁3、某某集團的子公司結(jié)構(gòu)調(diào)整 （1）調(diào)整的必要性虧損嚴重，大部分企業(yè)已經(jīng)難以為繼低水平重復生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)多基本上還是行政管理體系 （2）調(diào)整的主要做法產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為目標企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為載體工業(yè)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整為手段 （3）調(diào)整的特點群體結(jié)構(gòu)調(diào)整系統(tǒng)工程有效成分剝離、無效成分消化 整理ppt第

6、9頁（4）案例介紹 案例之一 、精科公司合并重組 精科公司七個工廠重組、同類產(chǎn)品企業(yè)合并 置換市區(qū)三塊土地、得到2億資金 投資兩個合資企業(yè) 存量盤活并形成新的增長點 案例之二 、金陵股份公司購并電度表廠 四個工廠同時生產(chǎn)電度表 （上海電度表廠、上海第四電度表廠、上海工業(yè)電度表廠、上海電表廠 一個微利、三個虧損 調(diào)整前在全國地位急劇下降 金陵購并兩個整廠，購并兩個廠的有效部分 控股公司消化兩個廠的無效成分 調(diào)整后銷售、利潤大幅度增長 整理ppt第10頁案例之三、飛樂股份二輪資產(chǎn)重組 第一輪重組注入通信企業(yè)有效成分 依據(jù)通信基礎(chǔ)，發(fā)展兩個合資通信公司 第二輪重組注入元件企業(yè)有效成分 資產(chǎn)迅速膨脹，

7、公司總股本從2101萬元膨脹到3.74億元 連續(xù)三念凈資產(chǎn)收益超過10% 今年預計產(chǎn)值30億元 電子元件百強首位案例之四、成立分公司集中消化困難企業(yè) 94年成立儀表分公司、電子分公司、儀聯(lián)公司重點解困 98年重組電子儀表分公司，集中解決困難企業(yè) 對有可能存獲得單體剝離重組，建立新機制 對其余人員組織分流，列入特殊預算 對空殼企業(yè)進行債務處理整理ppt第11頁(5)結(jié)構(gòu)調(diào)整初見成效 成效之一:虧損企業(yè)明顯減少 實際虧損面從90%降到10%以下 僅剩幾戶虧損企業(yè)有望從今年基本止虧 空殼企業(yè)有望在三年內(nèi)基本完成債務處理 成效之二:生產(chǎn)、效益持續(xù)增長 7年來，年平均增幅超過20%以上（今年上半年達41

8、%） 7年來利潤持續(xù)增長 成效之三：資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高 資產(chǎn)負債率明顯下降 凈資產(chǎn)大幅度增長 授權(quán)凈資產(chǎn)12億元 去年底凈資產(chǎn)36億元 整理ppt第12頁成效之四：形成較好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ) 改變圍繞一機轉(zhuǎn)的局面 五類產(chǎn)品在全國居領(lǐng)先地位 微電子、IC卡產(chǎn)業(yè)鏈、智能化儀表、新型元器件、綠色照明 成效之五：形成一批有實力的公司 上市公司在資產(chǎn)重組中不斷壯大 自我發(fā)展能力已經(jīng)形成 在調(diào)整中扮演重要角色 成效之六：調(diào)整成為共識 幾年前怕調(diào)整 居安思危難，小富即安 窮則思變難，不富也安 垂死掙扎難，臨危不懼 目前調(diào)整已成母子公司自覺要求 整理ppt第13頁（6）調(diào)整成功得益于政府的改革支持成立股份公司，確立國有

9、資產(chǎn)投資主體，使調(diào)整重組有一個操作基礎(chǔ)土地房產(chǎn)授權(quán)，為控股公司增加動力，為資產(chǎn)優(yōu)化重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了可靠保證在就業(yè)政策的制定，為解決富余人員開辟了通道 （7）調(diào)整工作二點體轉(zhuǎn)變觀念是調(diào)整工作的頭道工序轉(zhuǎn)換機制是調(diào)整工作根本目的 整理ppt第14頁二、某某集團管理模式介紹（一）體系構(gòu)思1、指導思想（1）常聽到的種種說法董事長是老板，總經(jīng)理是打工的母公司是當開明老板（意思使館的越少越好）母公司保值增值要到位（意思是不能不管）母公司要做子公司做不了的事（2）關(guān)鍵是建立和完善制衡機制兼顧股東、經(jīng)營者、職工等各方利益對經(jīng)營者既有激勵，又有制約母子公司治理結(jié)構(gòu)各層次之間關(guān)系和諧、運作高效 整理ppt第1

10、5頁2、制衡機制必須依托集團內(nèi)部法規(guī) （1）圍繞一個機制，建立一套規(guī)范 實際運作中需要一套母、子公司治理結(jié)構(gòu)各層次的行為規(guī)范 這套行為規(guī)范就是制衡機制的具體表現(xiàn) （2）內(nèi)部法規(guī)的依據(jù) 公司法和國家有關(guān)法律 國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的有關(guān)規(guī)定 成功企業(yè)集團的內(nèi)部管理經(jīng)驗 整理ppt第16頁3、某某集團規(guī)范體系 （1）總稱“工作規(guī)范體系”含各類文件共計280篇 自上而下份工作體系、三個子系統(tǒng)、11個工作系列、38項制度、222個規(guī)范 （2）制定規(guī)范的一般程序總結(jié)某項工作的經(jīng)驗，找出問題并研究解決辦法按進行程序理出大、小環(huán)節(jié)對每個操作環(huán)節(jié)三定（定崗位責任人、定工作要求、定下布流向）要求制定的過程是總結(jié)工作、

11、統(tǒng)一認識、解決問題、提高工作水準的過程 （3）體會形成規(guī)范體系的艱巨性、復雜性和長期性團體學習的重要性 整理ppt第17頁（二）直接管理系列（3+3+1）主要內(nèi)容 1、重大經(jīng)營決策權(quán)的行使 （1）什么是重大經(jīng)營決策權(quán)設(shè)定范圍 投資決策、融資決策、產(chǎn)權(quán)變動決策母公司 （本部）重大經(jīng)營決策具體內(nèi)容 各類投資 ，不動產(chǎn)處置，2000萬元以上的擔保等需經(jīng)母公司同意的子公司重大經(jīng)營決策具體內(nèi)容 兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)及其他產(chǎn)權(quán)變動 100萬美元以上的中外合資項目、1000萬人民幣以上 的技改項目或基建項目、所有海外和跨地區(qū)投資項目 3000萬元人民幣以上的擔保 （2）母公司如何做本部的重大經(jīng)營決策 （3

12、）母公司如何以股東身份行使對子公司的重大經(jīng)營決策權(quán)決策權(quán)在董事會著重解決董事會、董事長、總裁及相應機構(gòu)在決策前后的工作界面和權(quán)限劃分 法定程序和內(nèi)部程序決策權(quán)的大小取決于對子公司的控制力決策責任 整理ppt第18頁2、人事權(quán)的行使 （1）管理范圍對有直接投資關(guān)系的子公司行使權(quán)力對有控制權(quán)的子公司決定經(jīng)營者對無控制權(quán)的子公司按合同章程規(guī)定委派高級管理者 （2）任用手續(xù)法定程序 按公司法及國家有關(guān)法規(guī)規(guī)定的程序內(nèi)部程序 體現(xiàn)黨管干部原則的內(nèi)部考察和討論程序 體現(xiàn)母公司權(quán)利的母公司內(nèi)部討論程序 （3）考核以工作業(yè)績?yōu)榭己说闹饕獌?nèi)容（預算和重點工作完成情況） 儀工作界面來區(qū)分主要領(lǐng)導的工作業(yè)績?nèi)藢θ说?/p>

13、考核探索 （4）激勵的主要手段精神激勵物質(zhì)激勵 年收入分配辦法 一般加薪和特殊家加薪機會激勵目標激勵整理ppt第19頁3、收益權(quán)行使 （1）股東依法享有收益權(quán)（觀念） 未分配利潤是所有者權(quán)益 未分配利潤處置的決定權(quán)在股東 （2）母公司如何行使收益權(quán) 法定程序（不同性質(zhì)的公司有不同的治理結(jié)構(gòu)） 母公司以股東身份在股東會上表決分配方案 母公司通過法人代表組織在董事會上表決分配方案 內(nèi)部程序 對子公司有控制權(quán)的股東（母公司）直接參與 制定利潤分配方案 利潤分配方案在母公司內(nèi)部的確定過程 整理ppt第20頁4、預算管理 （1）重要性 是對子公司實施管理的重要手段 是考核子公司經(jīng)營者業(yè)績的主要依據(jù) （2

14、）主要內(nèi)容 集團的三級預算 三層次的預算編制要求（流量、損益、權(quán)益） （3）預算方案編審程序 法定程序 內(nèi)部程序 （4）有待改進的方面 認識還須進一步提高 方法還需進一步改進 整理ppt第21頁5、戰(zhàn)略管理 （1）重要性是對子公司具有導向作用的重要管理手段 （2）主要內(nèi)容戰(zhàn)略研究（對競爭對手、自己、客戶及市場環(huán)境進行研究 ）制定計劃（按時間段及內(nèi)容來劃分計劃種類） （3）前階段的主要做法母、子公司共同研究大類產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略母公司以新項目為主做切入點研究，子公司以現(xiàn)有產(chǎn)品為主做競爭策略研究母公司既做切入研究又做推出研究，子公司仍以現(xiàn)有重點產(chǎn)品為主做競爭 策略研究 （4）今年加強戰(zhàn)略管理的措施成立董

15、事會戰(zhàn)略委員會，把發(fā)展戰(zhàn)略研究作為董事會的一項重要任務成立戰(zhàn)略研究室，具體組織發(fā)展戰(zhàn)略研究母、子公司分別確定重點進行研究整理ppt第22頁（5）目前母公司戰(zhàn)略研究重點 集團總體定位及子公司總體定位研究 已進入領(lǐng)域的趨勢研究 待進入領(lǐng)域的跟蹤研究利用外資策略研究 提升核心競爭力研究 “入世”及市場國際化研究 重大資產(chǎn)運作研究（6）目前子公司戰(zhàn)略研究重點 自身總體定位研究 重點產(chǎn)品的競爭策略研究 待發(fā)展產(chǎn)品的切入研究 企業(yè)提升核心競爭力研究整理ppt第23頁6、運營監(jiān)控管理 （1）重要性 動態(tài)地掌握子分公司經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問 題，落實措施，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量 （2）監(jiān)控體系經(jīng)濟運行分析重點工作

16、任務分析報審報告制度審計制度 （3）經(jīng)濟運行分析的主要內(nèi)容投資分析生產(chǎn)分析財務分析綜合分析 （4）重點工作任務完成情況分析重點工作是發(fā)展戰(zhàn)略措施展開，也是預算的保證措施母子公司以討論的方式確定每年重點工作以評價方式來衡量子公司重點工作任務目標的先進性對實施情況進行跟蹤分析 整理ppt第24頁（5）報審報告制度的主要內(nèi)容 子公司報審的主要內(nèi)容 董事會、股東會議案 重大經(jīng)營決策（投資、融資、產(chǎn)權(quán)變動） 預決算預案、草案 規(guī)劃和計劃 內(nèi)部重大結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 子公司重大經(jīng)營活動報告的主要內(nèi)容 董事會、股東會紀要、決議 限額以下的經(jīng)營決策（投資、融資） 重要的人事變動 子公司日常工作報告的主要途徑 預算及

17、重點工作在這一階段的實施結(jié)果 對這一階段的簡要分析 對下一階段的打算 整理ppt第25頁（6）審計監(jiān)督的主要內(nèi)容 常規(guī)審計（年度、離任、項目等） 調(diào)查審計（針對薄弱環(huán)節(jié)或傾向性問題） 遵循審計（稽核工作）（7）運營監(jiān)控的幾項配套制度 之一：控股公司受報人工作制度 主要職責 控股公司受報人 實施鼓動投資管理事務的母公司責任人 接受子公司董事長請示、報告 接受子公司董事長、總經(jīng)理日常工作報告 對子公司 董事長提出工作要求 對子公司董事長、總經(jīng)理日常工作進行考核 之二：專職董事工作制度 專職董事 專職從事子公司董事公司的董事 是控股公司受報人的主要助手 是子公司董事長的重要助手 主要職責 協(xié)助受報人

18、處理子公司請示報告事項 及時向受報人提供子公司運行情況 參與子公司運行分析工作整理ppt第26頁之三：專職監(jiān)事工作制度專職監(jiān)事專職從事子公司監(jiān)事工作的監(jiān)事是受報人的主要助手是子公司監(jiān)事工作的具體組織者是母公司紀委聯(lián)絡員主要職責 負責對子公司資產(chǎn)水分的跟蹤分析工作 負責對子公司經(jīng)濟數(shù)據(jù)真實性稽核工作 負責對子公司遵循審計工作 負責對子公司其他審計的報告分析工作 負責對子公司領(lǐng)導干部黨風廉正的監(jiān)督整理ppt第27頁7、產(chǎn)權(quán)事務管理 （1）產(chǎn)權(quán)事務管理的含義 是政府管理和股東管理的結(jié)合 （2）產(chǎn)權(quán)事務管理的主要內(nèi)容 產(chǎn)權(quán)登記管理 產(chǎn)權(quán)界定管理 企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易管理 資產(chǎn)評估管理 （3）產(chǎn)權(quán)評估的關(guān)鍵 評

19、估立項前確定基本原則和意向 審核中介機構(gòu)資質(zhì) 確保評估全過程授權(quán) 整理ppt第28頁目錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強集團規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團預算管理制度 第三講 經(jīng)濟運行分析 第四講 組織職能、規(guī)范體系與激勵機制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略思路整理ppt第29頁 企業(yè)集團預算管理制度一、推行全面管理的必要性二、預算管理的原則三、預算工作的組織設(shè)置四、預算管理的內(nèi)容與做法五、推行預算管理的成效六、實施預算管理的體會整理ppt第30頁 1、單個企業(yè)需要預算管理：降低成本，加強管理股東權(quán)益最大化現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分2、企業(yè)集團需要預算管理：除上述原因外集團完善母子公司

20、體制的必要手段集團實施統(tǒng)一戰(zhàn)略和決策的保證對子公司實施監(jiān)控的工具激勵考核子公司經(jīng)營者重要依據(jù)3、全面預算管理是國際上大集團、跨國公司通行的做 法，是保證他們具有國際競爭力的重要企業(yè)制度：預算剛性強控制力強操作細致、規(guī)范全球信息網(wǎng)絡化管理一、推行全面預算管理的必要性整理ppt第31頁（一）一致性原則。各級預算必須服從于集團的經(jīng)營目標 和長期發(fā)展目標（二）分級預算目標。按一級管理二級，二級管理三級的 原則分級預算，分級管理（三）全面預算原則。具體包括損益預算、現(xiàn)金預算、權(quán)益 預算的全面預算管理（四）實事求是原則。從實際出發(fā)，保證預算在執(zhí)行過程中 切實可行，充分發(fā)揮指導和控制作用。（五）不調(diào)整原則。

21、保證預算的嚴肅性與合法性二、編制預算的原則整理ppt第32頁董事會預算委員會財務部組織人事部發(fā)展部綜合部審計部三、預算工作的組織設(shè)置整理ppt第33頁（一）董事會在預算中的職能審議批準預算、草案深夜半年預算執(zhí)行情況審議批準年度決算批準預算變動（二）預算委員會在預算中的職能布置預算工作審核預算單位報告預算目標提示草案報告預算、草案、決算（三）相關(guān)部門在預算中的職能 部門財務部綜合部發(fā)展部人事部審計室職能預算委員會日常執(zhí)行機構(gòu)編制審核母、子公司預算審核子公司銷售收入、應收帳款、存貨審核子公司人員費用審核母公司 直接投資審核子公司直接投資編制母公司工資、福利預算子公司預算考核與獎懲對子公司預算完成指

22、標真實性進行審核整理ppt第34頁現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算目的：監(jiān)控預算單位現(xiàn)金流入和流出防止企業(yè)盲目投資降低負債，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)內(nèi)容：銷售貨款回籠庫存產(chǎn)品銷售投資項目計劃資金融通計劃損益預算損益預算目的：監(jiān)控預算單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況控制預算單位主營利潤的比例事先預測利潤結(jié)構(gòu)的合理性內(nèi)容：銷售收入預算成本支出預算費用開支預算利潤結(jié)構(gòu)預算四、預算管理的內(nèi)容與做法整理ppt第35頁 權(quán)益預算權(quán)益預算目的：保證國有資產(chǎn)增值保值監(jiān)控凈資產(chǎn)的變動內(nèi)容：權(quán)益變動權(quán)益變動影響資產(chǎn)重組影響權(quán)益結(jié)構(gòu)變化預算管理的報表體系主表現(xiàn)金流量預算損益預算表資產(chǎn)負債預算表附表經(jīng)營現(xiàn)金收支預算投資現(xiàn)金收支預算融資收支預算銷售收入預算成本支

23、出預算費用開支預算主營利潤預算其他利潤預算債務結(jié)構(gòu)預算資產(chǎn)質(zhì)量預算權(quán)益預算整理ppt第36頁1、預算單位的確定 一級預算單位：控股（集團）公司（含本部）二級預算單位：由控股公司投資的全資子分公司或企業(yè)、 絕對和相對控股子公司三級預算單位：子公司所屬的全資子公司和絕對控股子公司其他預算單位：控股公司全資的計劃列入調(diào)整的特殊預算單位和 委托子公司管理的托管企業(yè)確定預算單位的目的 以資產(chǎn)為紐帶對子公司實施管理預算年度內(nèi)預算單位不變，保證預算數(shù)據(jù)可比性防止擅自變動預算范圍，保證預算的剛性和嚴肅性整理ppt第37頁某某控股（集團）公司一級預算單位預算單位級次示意圖全資子公司/企業(yè)二級預算單位控股子公司/

24、企業(yè)二級預算單位全資子公司/企業(yè)三級預算單位絕對控股子公司/企業(yè)三級預算單位三級預算單位絕對控股子公司/企業(yè)全資子公司/企業(yè)三級預算單位控股公司本部本部各職能部門整理ppt第38頁2、預算目標提示的確定確定依據(jù)：公司年度的發(fā)展計劃、預算單位上年經(jīng)濟運行結(jié)果。提示目標組成：發(fā)展狀態(tài)：調(diào)整期、發(fā)展期、調(diào)整發(fā)展期、發(fā)展調(diào)整期。利潤總額凈資產(chǎn)收益率確定原則：自上而下與自下而上相結(jié)合。3、預算預案階段預算單位編制預算，上報控股公司。控股公司各部門分頭審核預算預案，由資財部匯總經(jīng)由預算委員會 報董事會通過。將董事會通過的原酸預案和審核意見反饋至子公司。4、預算草案階段子公司在年度決算基礎(chǔ)上，修正預案，形成

25、草案，上報控股公司?？毓晒靖鞑块T分頭審核預算草案，由資財 部門匯總經(jīng)預算委員會 報董事會通過。5、下達預算目標將董事會通過的預算通過法人治理結(jié)構(gòu)通道下達給子公司。整理ppt第39頁預算預算跟蹤分析經(jīng)濟運行分析內(nèi)控審計監(jiān)督6、預算跟蹤分析整理ppt第40頁預算跟蹤分析：月度簡單分析季度詳細分析半年、年度全面分析目的：控制預算進度監(jiān)督預算執(zhí)行相互關(guān)系：預算分析和經(jīng)濟運行分析是控制預算進度、保證預算執(zhí)行的工具。內(nèi)控和審計監(jiān)督又是預算分析和經(jīng)濟運行分析數(shù)據(jù)正確性的保障。7、預算的考核決算完成情況必須經(jīng)過審計 只有經(jīng)過審計的決算數(shù)據(jù)才能作為業(yè)績評價的依據(jù)。預算指標完成情況作為業(yè)績評價的主要依據(jù)。整理p

26、pt第41頁（一）提高企業(yè)經(jīng)濟效益（二）促進資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化（三）提高企業(yè)管理水平（四）為激勵和約束提供了依據(jù)（五）在科學管理的情況下，提高集團的控制能力五、推行預算管理的成效整理ppt第42頁（一）提高企業(yè)經(jīng)濟效益1、通過預算管理，促使企業(yè)積極開拓銷售，增加銷售收入。2、通過預算管理，促進企業(yè)尋找降低成本的途徑，努力下降成本費用。3、通過預算管理，極力技術(shù)人員新產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)品贏利能力。4、通過預算管理，加強對投資企業(yè)的管理，增加投資回報。（二）促進資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化 資產(chǎn)負債率：1993年 92.8%1998年 55%1999年 50%（三）提高企業(yè)管理水平預算管理必須以企業(yè)一定的基礎(chǔ)管理為基礎(chǔ)推

27、行預算管理促進先觀的管理制度規(guī)范建設(shè)（四）為激勵約束機制提供依據(jù)經(jīng)營者考核中，預算指標權(quán)重在50%以上。如果經(jīng)審計發(fā)現(xiàn)虛假現(xiàn)象，則相應扣減獎勵。（五）在科學管理的情況下，提高集團的控制力通過預算管理，可以貫徹集團的戰(zhàn)略意圖。通過預算管理，可以實施有效的資產(chǎn)、投資、財務等方面監(jiān)控預算管理不是簡單的集權(quán)，而是有利于更科學的處理母子公司關(guān)系。整理ppt第43頁（一）領(lǐng)導重視、制度和組織落實（二）不斷完善，不斷改進。（三）與其他基礎(chǔ)管理相結(jié)合，相互促進。（四）重點抓基層企業(yè)預算管理。（五）要與管理信息電腦化、網(wǎng)絡化聯(lián)系起來。（六）嚴格執(zhí)行，持久堅持，必見成效。六、實施預算管理的體會整理ppt第44頁目

28、錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強集團規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團預算管理制度 第三講 經(jīng)濟運行分析 第四講 組織職能、規(guī)范體系與激勵機制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略思路整理ppt第45頁 經(jīng)濟運行分析一、概述二、經(jīng)濟運行分析的主要內(nèi)容三、經(jīng)濟運行分析的組織四、開展經(jīng)濟運行分析的體會整理ppt第46頁 經(jīng)濟運行分析是股東對子公司經(jīng)濟運行狀況的監(jiān)督、評價以及運行趨勢的預測 經(jīng)濟運行分析是控股公司3+3+1管理模式中運行監(jiān)控體系的組成部分 運行監(jiān)控體系包括：報審報告制度、重點任務分析、經(jīng)濟運行分析和審計監(jiān)督 經(jīng)濟運行分析結(jié)果的使用： 經(jīng)濟運行分析的結(jié)果直接向母公司董事會和總裁班子匯報

29、，供領(lǐng)導決 策時參考，但經(jīng)濟運行分析部門不能直接將經(jīng)濟運行分析的結(jié)果用于指揮和干預子分公司的正常運行一、概述整理ppt第47頁投資分析產(chǎn)銷分析資產(chǎn)分析綜合分析 二、經(jīng)濟運行分析的內(nèi)容整理ppt第48頁經(jīng)濟運行分析內(nèi)容之一 投資分析投資量分析在建項目分析建成項目分析 整理ppt第49頁 投資量分析投資量分析的范圍 新品開發(fā)、技術(shù)改造和對外長期投資投資量分析的內(nèi)容 分析子公司當期投資規(guī)模的合理性投資量分析的目的 確保子公司的可持續(xù)發(fā)展如何分析投資規(guī)模的合理性 以子公司的銷售規(guī)模作為主要依據(jù)，綜合控股公司發(fā)展戰(zhàn)略、 行業(yè)發(fā)展趨勢、子公司技術(shù)開發(fā)實力、子公司主體生產(chǎn)設(shè)備 的成新率和子公司的現(xiàn)金流量情況

30、整理ppt第50頁 在建項目分析主要依據(jù)經(jīng)董事會審定的預算分析項目的形象進度和資金使用進度力求使項目在資金方面嚴格按預算執(zhí)行在進度方面嚴格按計劃完成通過進度能發(fā)現(xiàn)的常見問題項目環(huán)境發(fā)生重大變化項目資金嚴重超預算項目資金不到位處理方法：專題分析和專題報告整理ppt第51頁 建成項目分析建成項目分析主要是根據(jù)投資收益來判斷投資決策的效果，確保 投資的有效性和成功率，落實投資決策責任如何判斷項目的成功率 投資成功率判斷的標準是：項目是否到了可行性報告確定的投資 收益率；如果項目的投資收益率達不到融資成本率和儀電系統(tǒng)的 平均收益率之和，該項目判定為失敗項目 投資分析的效果 FS報告從可批性報告變成了可

31、行性報告逐步樹立了投資必須取得回報的觀念 投資成功率分析結(jié)果的使用每年兩次向控股公司董事會報告子公司投資項目的成功率，使全公 司都了解投資項目的成敗情況通過公布投資成功率，促使子公司經(jīng)營者自覺審視自身的投資項目，特 別是如何清理投資失敗的項目整理ppt第52頁經(jīng)濟運行分析內(nèi)容之二： 產(chǎn)銷分析 生產(chǎn)銷售增長情況分析 工業(yè)產(chǎn)銷平衡情況分析 重點產(chǎn)品情況分析整理ppt第53頁 生產(chǎn)銷售分析的任務判斷子公司黨旗生產(chǎn)銷售運作是否正常 生產(chǎn)銷售增長情況分析 工業(yè)產(chǎn)銷平衡情況分析預測未來兩年子公司銷售增長的趨勢 重點產(chǎn)品市場分析 生產(chǎn)銷售增長情況分析計劃完成率銷售增長率如果計劃完成率和銷售增長率達不到預定的

32、目標，必須對企業(yè)的銷售受如進行結(jié)構(gòu)分析 產(chǎn)銷平衡分析目標：當期銷售量大于當期生產(chǎn)量指標：工業(yè)產(chǎn)銷率控制手段：產(chǎn)銷率100%；存貨占用率1分析的目的：防止利潤虛增整理ppt第57頁損益分析收入結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析利潤結(jié)構(gòu)分析權(quán)益分析權(quán)益構(gòu)成分析權(quán)益增量成因分析整理ppt第58頁經(jīng)濟運行分析內(nèi)容之四： 資產(chǎn)分析獲利能力分析 總資產(chǎn)報酬率 凈資產(chǎn)收益率償債能力分析 流動比率 資產(chǎn)負債率資產(chǎn)質(zhì)量分析 應收帳款占用率25% 存活占用率25% 凈資產(chǎn)水分率10%資產(chǎn)安全性分析 或有債務率 抵押財產(chǎn)比率 整理ppt第59頁資產(chǎn)分析總資產(chǎn)報酬率分析總資產(chǎn)報酬率=（利潤總額+利息支出）/當期平均總資產(chǎn)分析目的：

33、 判斷資產(chǎn)的總體效益 辨別資產(chǎn)報酬的合理性分析作用： 為調(diào)整子公司的負債結(jié)構(gòu)提供依據(jù)凈資產(chǎn)收益率分析確?？毓晒究傮w凈資產(chǎn)收益落實控股公司融資策略整理ppt第60頁資產(chǎn)負債率分析資產(chǎn)負債率=負債總額/（資產(chǎn)總額資產(chǎn)水分）分析目的：提醒子公司賬面資產(chǎn)負債率和實際資產(chǎn)負債率的差異； 促使子公司努力消化資產(chǎn)水分、降低負債規(guī)模，改善資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量分析儀電控股公司資產(chǎn)水分認定標準應收賬款：帳齡三年以上，100%為水分；兩年到三年50%為水分； 一年到兩年30%為水分存貨：兩年以上沒有周轉(zhuǎn)，100%為水分；一年到兩年沒有洲鉆，50%為水分無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)視為水分各種待攤費用和待處理資產(chǎn)全部認定為水

34、分各種潛虧掛帳全部認定為水分未入賬費用整理ppt第61頁資產(chǎn)安全性分析或有債務率=對外擔保總額/企業(yè)凈資產(chǎn)抵押財產(chǎn)比率=抵押資產(chǎn)賬面值/企業(yè)不動產(chǎn)賬面總值判斷資產(chǎn)安全性的標準：或有債務率50%，且被擔保企業(yè)的信 用等極達到B以上；抵押財產(chǎn)比率50%，且經(jīng)營必須的主體不 動產(chǎn)未被抵押整理ppt第62頁經(jīng)濟運行分析內(nèi)容之五： 綜合分析儀電綜合指數(shù)分析子公司運行趨勢分析 整理ppt第63頁整理ppt第64頁儀電綜合指數(shù)分析儀電綜合指數(shù)的作用全面、公正、定量地判斷子公司的經(jīng)濟運行狀況綜合指數(shù)作為控股公司對子公司定位的依據(jù)之一儀電綜合指數(shù)分析儀電綜合指數(shù)的指標體系儀電綜合指數(shù)的計算與分析儀電綜合指數(shù)指標

35、體系資產(chǎn)運轉(zhuǎn)狀況資產(chǎn)經(jīng)營狀況資產(chǎn)收益狀況資產(chǎn)結(jié)構(gòu)狀況資產(chǎn)質(zhì)量狀況子公司運行趨勢分析主要經(jīng)濟指標的預測利潤、銷售收入子公司發(fā)展趨勢的分析產(chǎn)業(yè)趨勢、資產(chǎn)質(zhì)量的演變趨勢整理ppt第65頁三、經(jīng)濟運行分析的組織1、經(jīng)濟運行分析的職責分工控股公司領(lǐng)導負責指導運行分析小組組織協(xié)調(diào)發(fā)展部負責投資分析資產(chǎn)財務部負責財務分析和資產(chǎn)分析綜合部負責生產(chǎn)銷售分析和綜合分析2、經(jīng)濟運行分析的工作節(jié)點信息收集充分利用現(xiàn)有資料綜合處理現(xiàn)有數(shù)據(jù)運行分析建立一套完整的運行分析工具逐步實現(xiàn)分析工作的電算化董事會審定 每年兩次向控股公司董事會匯報年度和半年度經(jīng)濟運行分析情況， 董事會對運行分析的結(jié)論進行審議反饋跟蹤 經(jīng)濟運行分析小

36、組根據(jù)董事會審定的意見，向子公司進行反饋并提出建議； 子公司的執(zhí)行情況由專門部門負責跟蹤3、分析工作的可操作性和成本整理ppt第66頁四、開展經(jīng)濟運行分析工作的體會領(lǐng)導的重視與指導量化的分析工具明顯的分析工具大膽、務實的趨勢預測閉環(huán)的反饋跟蹤系統(tǒng)整理ppt第67頁目錄目錄 第一講 理順母子公司體系,加強集團規(guī)范管理 第二講 企業(yè)集團預算管理制度 第三講 經(jīng)濟運行分析 第四講 組織職能、規(guī)范體系與激勵機制 第五講 組織再造 事業(yè)部架構(gòu) 發(fā)展戰(zhàn)略思路整理ppt第68頁一、某某簡介 某某控股（集團）公司是經(jīng)上海市人民政府批準，接受上海市國有資產(chǎn)管理委員會授權(quán)，在原上海市儀表電訊工業(yè)局基礎(chǔ)上改制而成的

37、國有資產(chǎn)運營機構(gòu)，屬單純控股性集團 1993年12月成立上海市儀電國有資產(chǎn)經(jīng)營管理總公司，保留儀表局 1995年5月撤銷儀表局，公司更名為某某控股（集團）公司上海儀控股（集團）公司注冊資本23.18億元，1999年末凈資產(chǎn)36億元1999年末從業(yè)人員4.7萬人土地使用權(quán)面積135.7萬平方米,建筑面積147.7萬平方米1999年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值142.43億元，同比增長25.86%完成工業(yè)銷售產(chǎn)值96.4億元,同比增長23.73%上市股份有限公司 上海金陵股份有限公司 持股26.38% 上海自儀股份有限公司 持股60.91% 上海飛樂股份有限公司 持股25.95% 上海飛樂音響股份有限公司 持股

38、17.95%整理ppt第69頁此外還有研究所、設(shè)計院7個，學校5所由各類公司投資以及由儀電集團投資并委托給各（分）公司 管理的企業(yè)有338家，其中三資企業(yè)有124家八大類產(chǎn)業(yè)大規(guī)模集成電路I C卡產(chǎn)業(yè)鏈智能化儀器儀表新型元器件照明電子產(chǎn)品網(wǎng)絡及相關(guān)產(chǎn)品系統(tǒng)集成與軟件其它產(chǎn)品整理ppt第70頁由某某控股(集團)公司 直接投資并管理的子公司和合資公司有26個全資公司6個上市公司4個全資公司10個控股有限公司6個參股有限公司4個整理ppt第71頁二、組織與職能董事會主要工作發(fā)展戰(zhàn)略研究確定階段性目標重大決策前的可行性研究內(nèi)部監(jiān)督履行章程規(guī)定職責所做的其它工作公司董事會及工作機構(gòu)董事會戰(zhàn)略委員會投資委

39、員會預算委員會內(nèi)審委員會整理ppt第72頁戰(zhàn)略委組成及職能有關(guān)部門負責人、有關(guān)子公司董事長儀電集團戰(zhàn)略研究直接投資項目的可行性研究子公司重大投資項目的可行性審查投資委組成及職能有關(guān)部門負責人、專職董事負責投資企業(yè)的經(jīng)濟運行分析組織審議評估子公司重點工作受理子公司董事會請示、報告預算委組成及職能有關(guān)部門負責人編制預算方案分析預算實施情況內(nèi)審委組成及職能紀委、監(jiān)察、審計室人員、專職監(jiān)事對本部執(zhí)行機構(gòu)進行遵循審計對子公司運行監(jiān)督整理ppt第73頁總裁班子的主要職能本部自身經(jīng)營活動（物業(yè)）投資企業(yè)的日常管理實施董事會決定事項本部的運轉(zhuǎn)公司執(zhí)行機構(gòu)總裁班子常設(shè)機構(gòu)分支機構(gòu)非常設(shè)機構(gòu)資產(chǎn)財務部規(guī)劃發(fā)展部綜

40、合管理部人力資源部物業(yè)開發(fā)部海外合作部科技發(fā)展中心培訓中心結(jié)構(gòu)調(diào)整辦公室社保服務中心辦公室整理ppt第74頁辦公室職能文秘工作信息工作檔案管理行政事務管理計算機系統(tǒng)管理經(jīng)過管理資產(chǎn)財務部職能產(chǎn)權(quán)事務管理預算事務管理資金管理財、稅業(yè)務管理經(jīng)過管理規(guī)劃發(fā)展部職能規(guī)劃管理調(diào)整事務管理項目事務管理經(jīng)過管理 項目報批、外經(jīng)工作、環(huán)境保護、基建管理整理ppt第75頁人力資源部職能人才規(guī)劃管理本部人事管理子公司人事管理經(jīng)過管理物業(yè)開發(fā)部職能不動產(chǎn)規(guī)劃管理不動產(chǎn)經(jīng)營管理海外合作部職能海外發(fā)展戰(zhàn)略研究海外投資事務外事管理經(jīng)過管理整理ppt第76頁 工作機構(gòu)有關(guān)工作結(jié)合點的界面 發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略有戰(zhàn)略微機研究室

41、負責 規(guī)劃編制有規(guī)劃發(fā)展部負責項目投資 項目可行性研究、審查由研究室負責 項目事務管理有規(guī)劃發(fā)展部負責運行分析 總體評價、綜合分析由投資委負責 專項分析由相應部門負責整理ppt第77頁 董事會工作權(quán)限在本部層面的決定權(quán) 本部長期投資、不動產(chǎn)處置、限上擔保和融資項目 本部經(jīng)營方針、預決算方案、利潤分配方案在本部層面的審定權(quán) 本部機構(gòu)設(shè)置方案、基本管理制度、各項規(guī)劃和工作計劃對本部執(zhí)行機構(gòu)的監(jiān)督權(quán)對子公司有關(guān)事項的審定權(quán) 子公司產(chǎn)權(quán)變動或資產(chǎn)重組方案 子公司限額以上的投資項目、擔保和融資項目 子公司經(jīng)營方針、各項規(guī)劃和工作計劃 子公司預決算方案、利潤分配方案對子公司運行的監(jiān)督權(quán)整理ppt第78頁

42、董事長工作權(quán)限決定董事會授權(quán)范圍內(nèi)的事項召開董事會處置事務 前是規(guī)定由法人代表簽署的各類文件 簽署涉及董事會決定事項的各類文件批準資金使用 本部管理費用超預算累計50萬元以上至500萬元 預算內(nèi)本部管理費用一次超50萬元以上加批 本部投資項目用款 預算內(nèi)特殊預算單位用款一次超50萬元以上加批緊急處置權(quán)整理ppt第79頁 總裁的工作權(quán)限 決定董事會授權(quán)范圍內(nèi)的事項召開總裁辦公會、司務會處置事務 簽署在實施董事會決議過程中的各類文件 簽署涉及經(jīng)過管理的各類文件批準使用資金 本部管理費用超預算累計50萬元以內(nèi) 預算內(nèi)本部管理費用 預算內(nèi)特殊預算單位用款黨群工作機構(gòu)黨委會黨委辦公室組織部宣傳部紀委儀電

43、工會團委整理ppt第80頁三、工作規(guī)范體系構(gòu)造1、總稱“工作規(guī)范體系”共分5個層次1個框架體系、3個子系統(tǒng)、7個系列、38個制度、222個規(guī)范 （1）第一層次為工作規(guī)范體系表 （2）第二層次分類設(shè)三個“子系統(tǒng)”，基本管理子系統(tǒng)含公司章程、子公司結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及部室職責等內(nèi)容工作指導子系統(tǒng)包含了經(jīng)營業(yè)務、行政業(yè)務、黨群關(guān)系等管理工作全部 內(nèi)容內(nèi)務管理子系統(tǒng)是專對控股公司本部的管理內(nèi)容 （3）第三層次分類在工作指導和內(nèi)務管理兩子系統(tǒng)中設(shè)7個“系列” 基本管理子系統(tǒng)下一層次不分設(shè)系列工作指導子系統(tǒng)下包含直接管理、輔助管理、經(jīng)過管理、子公司內(nèi)部基礎(chǔ) 管理、黨群工作等5個“系列”內(nèi)務管理子系統(tǒng)下包含內(nèi)部

44、人事管理及后勤管理兩個“系列”整理ppt第81頁（4）第四層次分類是在系列下設(shè)38個制度不包含基本管理類及子公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理系列的內(nèi)容制度是某一類工作的指導原則（5）第五層次實在制度下設(shè)222個規(guī)范、細則不包含基本管理類下的14個部室職責規(guī)范、細則是對一項具體工作操作的具體規(guī)定整理ppt第82頁2、主要系列功能介紹 （1）直接管理系列如何行使公司法確定的股東三項基本權(quán)利如何實施集團常用的三項管理如何進行產(chǎn)權(quán)事務管理等7個制度、62個規(guī)范 （2）輔助管理系列是行使股東基本權(quán)利、實施股東管理的手段包括公文管理、會議管理、檔案管理、動態(tài)信息管理、領(lǐng)導活動管理、 信息系統(tǒng)管理、督察工作、統(tǒng)計工作等8個

45、制度、38個規(guī)范整理ppt第83頁（3）經(jīng)過管理系列是對政府有關(guān)部門委托事務的管理，類似企業(yè)主管部門的功能含生產(chǎn)管理、項目審批管理、質(zhì)量管理、科技管理、勞動工資管理、 設(shè)備管理、安全管理、外事工作、專業(yè)人員管理9個制度、55個規(guī)范（4）黨群工作系列包括當?shù)慕M織、宣傳、紀律、統(tǒng)戰(zhàn)及工會、共青團等工作的10個制度、 37個規(guī)范（5）內(nèi)部人事管理系列本部人員管理方面涉及人事管理及工資福利2個制度、8個規(guī)范（6）行政后勤管理系列本部行政事務管理和生活后勤管理2個制度、17個規(guī)范整理ppt第84頁3、規(guī)范舉例（一）全資子公司收益分配管理細則 共分4個基本環(huán)節(jié)，9個工作節(jié)點 第一環(huán)節(jié) 利潤收繳的前期準備 節(jié)點1：贏利預測書的報收子公司每年11月底上報上報內(nèi)容包括三方面 節(jié)點2：贏利預測書的審查10天內(nèi)有資財部審查于子公司溝通情況 第二環(huán)節(jié) 利潤收繳預案的提出 節(jié)點1：對可分配利潤的確定 節(jié)點2：提出利潤收繳預案資財部在十二月二十日前提出預案報董事會審定 節(jié)點3：利潤收繳預案的下達將董事會確定的預案下達給子公司整理ppt第85頁第三環(huán)節(jié) 利潤收繳方案的確定 節(jié)點1 ：