企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理客觀題多選判斷

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理客觀題多項(xiàng)選擇判斷"多項(xiàng)選擇”企業(yè)集團(tuán)的存在與開展主流的解釋性理論有交易本錢理論、資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。以下企業(yè)或公司中，在法律意義上并不屬于企業(yè)集團(tuán)成員單位的有集團(tuán)參股公司、集團(tuán)協(xié)作企業(yè) 丨。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為集團(tuán)總部、控股公司、母公司 。以下比例是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有C35%、D51%、E100%。從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要表達(dá)在資本控制資源能力的較大、收益相對(duì)較高、風(fēng)險(xiǎn)分散。金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在稅負(fù)較重、

2、高杠桿性、“金字塔風(fēng)險(xiǎn)。與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局及整合、內(nèi)部運(yùn)營與管理協(xié)調(diào)。相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換、降低本錢、共享品牌。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)包括 集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向、多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展、財(cái)務(wù)管理 理念的戰(zhàn)略化、總部管理模式的集中化傾向、集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越法律關(guān)系。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、混合制式財(cái)務(wù)管理體制等類型。企業(yè)集團(tuán)H型組織構(gòu)造，

3、有總部管理費(fèi)用較低、可彌補(bǔ)虧損子公司損失、總部風(fēng)險(xiǎn)分散、總部可自由運(yùn)營子公司、便于實(shí)施侵權(quán)管理。N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有組織原那么分散化、密集的橫向交往和溝通、較大的靈活性、對(duì)市場(chǎng)的快速反響能力、良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程。影響企業(yè)集團(tuán)組織構(gòu)造選擇的主要因素有公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)表達(dá)在 資源整合、管理協(xié)同。企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理缺乏之處有存在決策風(fēng)險(xiǎn)、降低應(yīng)能力、不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性。企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)主要有有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性、使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決

4、策、具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性。企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任。履行財(cái)務(wù)管理與監(jiān)視、財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建立、企業(yè)會(huì)計(jì)根底管理、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管丨等職責(zé)。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于ABCDE企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級(jí)次包括有集團(tuán)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位及戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略未來開展方向、明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑、強(qiáng)化溝通、資源整合、躲避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制。相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理，它具有全局性、高層導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)性特征。從投資方向

5、及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略、穩(wěn)固開展型投資戰(zhàn)略。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型丨根本模式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括 投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購、子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式。集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作局面理解。以下?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖瞧髽I(yè)集團(tuán)投資方向、企業(yè)集團(tuán)增長速度。專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有 有利于在集國的專業(yè)做精做細(xì)、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新、投資風(fēng)險(xiǎn)較小。28、多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、有利于降

6、低交易費(fèi)用、有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效 率、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率。29 、企業(yè)集團(tuán)步入成長或成熟期時(shí)，任何戰(zhàn)略投資工程，都需要借助于是否具有“價(jià)值增值性來進(jìn)展財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。凈現(xiàn)值法、內(nèi)含報(bào)酬率法將成為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的根本方法。30、審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本風(fēng) 險(xiǎn)、勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn) 。31、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng) 險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn) 。32、并購中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括市盈率法、市場(chǎng)比擬

7、法、現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、賬 面資產(chǎn)凈值法、清算價(jià)值法 。33、并購中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比擬法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足行業(yè)一樣、 規(guī)模相近、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似、具有活潑交易等級(jí)條件。34、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下根 本原那么統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)決策、授權(quán)管理 。35、授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)別離的風(fēng)險(xiǎn)控制原那么，明確不同管理主體 的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)指的是決策權(quán)、控制權(quán)、監(jiān)視權(quán) 。36、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部結(jié)算中心

8、模式、內(nèi)部銀行模式、總 部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、財(cái)務(wù)公司模式 。37 、短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有節(jié)省財(cái)務(wù)本錢、籌資金額較大、融資本錢較低。38 、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制。39、一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的上下除考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境因素外，更取決于集團(tuán)所屬的行業(yè)特征、集 團(tuán)成長速度、集團(tuán)盈利水平、資產(chǎn)負(fù)債間的構(gòu)造匹配程度、集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 。40 、短期融資券籌資的缺點(diǎn)是發(fā)行期限短、籌資風(fēng)險(xiǎn)大。41 、財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)。42 、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制、預(yù)

9、算調(diào)整、預(yù)算考核。43 、預(yù)算管理具有以下根本特征： 戰(zhàn)略性、機(jī)制性、全程性、全員性 。44、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括業(yè)務(wù)收支預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤預(yù)算等內(nèi)容。45、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有收入、產(chǎn)品單位本錢、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。46、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額。47、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、利潤表預(yù)算等內(nèi)容。48 、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。49、集團(tuán)多級(jí)法人制要求建立多級(jí)預(yù)算管理組織。多級(jí)預(yù)算管理組織包括股東大會(huì)、董事會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算工 作組、各責(zé)任中心 。

10、50、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析至少包括集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析、集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析等大類。51、通過公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有自由現(xiàn)金流量、加權(quán)平均資本本錢、時(shí) 間上的可持續(xù)性 。52 、反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。53、盈利能力分析可以從權(quán)益投資與利潤的關(guān)系、資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系、規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系等維度進(jìn) 展。54、任何財(cái)務(wù)管理分析都是對(duì)信息的剖析與再利用。信息歸納起來主要內(nèi)部信息和外部信息兩大類。以下信息屬于內(nèi) 部信息的有集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)報(bào)表及附注、公司預(yù)算、管理報(bào)告 。55、要會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)投資活動(dòng)、籌資活

11、動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流量。56 、財(cái)務(wù)狀況主要表達(dá)在資產(chǎn)使用效率營運(yùn)能力、償債能力杠桿分析 等方面。57、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有現(xiàn)有資產(chǎn)效率* 是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn) * 總資產(chǎn)構(gòu)造是否合理 *現(xiàn)在設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求 。58、與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)具有多層級(jí)性、復(fù)雜性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性等特點(diǎn)。59、一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的維度主要包括營運(yùn)能力、盈利能力、成長能力、償債能力等方面。60、集團(tuán)股東對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主要包括財(cái)務(wù)業(yè)績和非財(cái)務(wù)業(yè)績兩方面。以下指標(biāo)屬于財(cái)務(wù)業(yè)績的有償債風(fēng) 險(xiǎn)指標(biāo)、經(jīng)營與增長指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)

12、、資產(chǎn)運(yùn)營能力指標(biāo) 。61 、以下指標(biāo)中，屬于反映盈利能力的指標(biāo)的有利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值 。62 、償債能力可以分為短期償債能力、長期償債能力 等大類。63 、學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有員工滿意度、人均產(chǎn)出效率、員工人均培訓(xùn)時(shí)間 。64、 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具主要有360度評(píng)價(jià)、多棱角業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、平衡計(jì)分卡BSC等。65、 集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評(píng)價(jià)指標(biāo)* 多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評(píng)價(jià)指標(biāo)"判斷"1、 以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)'應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的組帶。V2、在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、

13、管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢(shì)。V3、 企業(yè)通過資本市場(chǎng)融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性開展。X4、 西方國家經(jīng)濟(jì)開展經(jīng)歷說明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)， 既是內(nèi)源性開展的產(chǎn)物， 但更是并購性增長的結(jié)果。 V5、 “先有子公司、后有母公司是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。V6、 交易本錢理論認(rèn)為，“市場(chǎng)與“企業(yè)是一樣并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。X7、 依據(jù)“會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)的定義標(biāo)準(zhǔn)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。V8、 企業(yè)集團(tuán)是由母公司、 子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)本身也具有法人資格。X9、 從母公司的角度，金

14、融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具體高杠桿性。X10、 節(jié)約交易本錢是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右?。X11、提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩 者互為因果。 V12、 在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。X13、 在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)安康開展的保障。V14、 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。V15、 從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在：“上下級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系。 X16、 企業(yè)集團(tuán)的組織構(gòu)造大體分三種類型，即U型構(gòu)造、H型構(gòu)造和M型構(gòu)造V。17、

15、 從企業(yè)集團(tuán)開展歷程看，U 型組織構(gòu)造主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。X18、 在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織構(gòu)造的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。V19、 企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)表達(dá)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。X20、企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。對(duì)21 、一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合 制式財(cái)務(wù)管理體制。對(duì)22、在集團(tuán)治理框架中，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。錯(cuò)23、集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對(duì)其各級(jí)次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種 細(xì)劃與設(shè)計(jì)。錯(cuò)24、一般情況下，集團(tuán)內(nèi)部

16、各級(jí)財(cái)務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主要受集團(tuán)公司規(guī)模大小、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)或事項(xiàng)的多少、集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理體制尤其指權(quán)力劃分的影響。對(duì)25 、 “戰(zhàn)略決定性構(gòu)造、構(gòu)造追隨戰(zhàn)略 ，也就是說，影響集團(tuán)組織構(gòu)造的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對(duì)26、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大局部的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。對(duì)27、集團(tuán)的經(jīng)營者含總會(huì)計(jì)師可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯(cuò)28、總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場(chǎng)區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。錯(cuò)29、事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對(duì)30、混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對(duì)子公司進(jìn)展監(jiān)視。錯(cuò)31、企業(yè)

17、集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。對(duì)32、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團(tuán)合局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。 錯(cuò)33、可持續(xù)增長率說明，任何企業(yè)的開展速度都不是任意而定。集團(tuán)開展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對(duì)34、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財(cái)務(wù)能力弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對(duì)35、融資方式大體分為“股權(quán)融資和“內(nèi)源融資兩類。錯(cuò)36、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。錯(cuò)37、并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。對(duì)38、集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同

18、類型。對(duì)39、集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。錯(cuò)40、對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動(dòng)機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯(cuò)41、西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為資產(chǎn)或子公司的動(dòng)因是一樣的。對(duì)42、固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。錯(cuò)43、在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理本錢最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對(duì)44、折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯(cuò)45、利潤留存資本本錢情況在顯性的支付本錢，但無有時(shí)機(jī)本錢。錯(cuò)46、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。投資工程財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬?解的內(nèi)容。錯(cuò)47、通常單方上，投資方

19、向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向主要針對(duì)地 域方向選擇而言。錯(cuò)48、任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對(duì)49、企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。對(duì)50、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯(cuò)51、在投資工程的決策分析過程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評(píng)估工程的現(xiàn)金流量。對(duì)52、在兼并活動(dòng)中補(bǔ)兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負(fù)承當(dāng)著。對(duì)53、并購的第一步就是搜錄適宜的并購對(duì)象。錯(cuò)54、通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)5

20、5、測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。 錯(cuò)56、并購中對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。對(duì)57、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司的估值都會(huì)存在差異。對(duì)58、對(duì)于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比擬高。錯(cuò)59、管理層收購中多采用杠桿收購方式。對(duì)60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價(jià)格及不同 的支付方式對(duì)未來資本構(gòu)造與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。對(duì)61、企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡(jiǎn)單加總

21、。錯(cuò)62、不管是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和和配置。對(duì)63、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。對(duì)64、內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，不屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。錯(cuò)65、企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其效勞對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)效勞，也可以向社會(huì)提供金融效勞。錯(cuò)66、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。對(duì)67、企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以防止因過度使 用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。對(duì)68、集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須

22、由總部統(tǒng)一審批。對(duì)69、融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。對(duì)70、集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。對(duì)71、集團(tuán)內(nèi)部資本商場(chǎng)的交易文體是財(cái)務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資時(shí)機(jī)或資源使用 效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯(cuò)72、集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯(cuò)73、集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作提供有效平臺(tái)，因此，財(cái)務(wù)公司注冊(cè)資本金只 能從成員單位中募集。錯(cuò)74、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。對(duì)75、對(duì)企業(yè)

23、集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對(duì)76、與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。對(duì)77、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。錯(cuò)78、集團(tuán)選擇“做大、 “做強(qiáng)路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。 “做大導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重利潤總額、 凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。錯(cuò)79、持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實(shí)現(xiàn)性和挑 戰(zhàn)性。對(duì)80、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為 常

24、設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立。錯(cuò)81、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。對(duì)82、如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，那么總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。對(duì)83、“自上而下預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍的模式。錯(cuò)84、確定并下發(fā)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)與核心。對(duì)85、預(yù)算執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會(huì)到達(dá)預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并 不等于預(yù)算固化。對(duì)86、資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團(tuán)總部母公司扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本 進(jìn)展工程直接投資。錯(cuò)87、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落

25、實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。對(duì)88、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。錯(cuò)89、“自下而上預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。錯(cuò)90、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評(píng)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。錯(cuò)91、財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲。錯(cuò)92、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分局部析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對(duì)93、盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者股東、債權(quán)人、員工等利益訴求的程度。對(duì)94 、資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時(shí)段的財(cái)務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源負(fù)債和股東權(quán)益 ，資產(chǎn)構(gòu)造與資 本構(gòu)造等。錯(cuò)95、營業(yè)利潤反映了在一定時(shí)期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對(duì)96 、企業(yè)總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大局部構(gòu)成。錯(cuò)97、“資產(chǎn)是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。對(duì)98、“負(fù)債是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。錯(cuò)99、“投入資本總額是指某一野戰(zhàn)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者如債權(quán)人和股東為企業(yè)所提供的資本 總額。對(duì)100、“資本構(gòu)造是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)101、營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯(cuò)102、人們可以將“營業(yè)收入 -營業(yè)本錢營業(yè)稅金及附加定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額