分析安踏學院組建時組織情況

1、安踏學院組建時組織情況及分析21 世紀以來，經(jīng)濟的全球化，企業(yè)的跨國化，致使企業(yè)的管理不斷地 擴張，企業(yè)在向管理要績效上，在人才需求上也不斷地提升，但大學教育， 社會教育遠遠不能滿足企業(yè)的需求， 那么企業(yè)對自己人員的培養(yǎng)投入不斷加 大，進而企業(yè)大學應運而生?？鐕髽I(yè)的企業(yè)大學也在不斷影響著企業(yè)管理方向，在人才建設(shè)上確 實給企業(yè)帶來了較好的效果，而中國國內(nèi)的企業(yè)也在此方面也在不斷地探 索，知名的如：海爾大學，聯(lián)想學院，美的大學等等。2006年一次機會，我接觸了國內(nèi)知名的體育用品公司 - 安踏；并且了 解到安踏要建立一所自己公司的培訓學院。我于 2006 年加入安踏（中國）有限公司，參與組建安踏學

2、院，歷時近3 年的時間，將組建期間所有的過程作一總結(jié)，也許有利于人力資源，管理 的提升。我在加入之后，才比較清楚的了解到， 在這之前，安踏試圖做過一個“安 踏管理學院”，但后來終止運作的原因并不清楚。安踏學院創(chuàng)立初期，安踏學院的定位也在管理層引起過爭議， 安踏學院 的管理歸屬也同樣爭議頗大。創(chuàng)立階段：2006年 9月創(chuàng)立安踏學院， 初期；安踏學院口號： 打造一個不斷學習的 組織；這是非常振奮的，與安踏學院的定位相關(guān)，當時的定位為：為安踏各 級訓練管理人員。 這個定位在當時提出來后， 作為總裁的丁志忠先生在 2006 年 9 月 27 日安踏學院第一次工作會議上提出：安踏有幾千家店鋪，安踏需 要

3、有做生意能力的店長。經(jīng)過調(diào)整， 2006 年 10 月-11 月間，以當時學院的副院長，銷售管理中 心副總監(jiān)，分管分公司的區(qū)域總經(jīng)理等一起召集了： “安踏零售戰(zhàn)略及培訓 研討會”，邀請了所有分公司總經(jīng)理，副總，銷售經(jīng)理等參加，在北京，常 熟，廣州，成都召開了四次會議。由當時安踏學院的團隊提出全員培訓的方 案，這個方案主要包括了：培訓管理體系的基本框架；培訓費用核算；分公 司培訓的組織配備；培訓課程的基本方向；安踏店長俱樂部等。與會的分公 司總經(jīng)理討論的很熱烈。并基本同意了對終端店鋪的培訓工作。2006年 11 月-2007 年 1 月，我主管的培訓師團隊，在借鑒其他優(yōu)秀公 司對零售終端的管理手

4、冊，并針對安踏現(xiàn)行的狀況，從新編輯出一套安踏 零售終端管理手冊 ；手冊包括了：零售經(jīng)理手冊，區(qū)域主管手冊，店長手 冊，店員手冊，制度手冊，店鋪標準等方面。在編制初期， 考慮到當時安踏的終端管理的千店千樣， 管理人員來自四 面八方，各種管理經(jīng)驗都有，希望通過規(guī)范的管理手冊，將終端零售管理的 方式基本的統(tǒng)一起來，打通零售管理的執(zhí)行通道，提高執(zhí)行能力。2007年 1月 26日，在已經(jīng)裝修完成的北京豐臺五里店 2000平米的安踏 學院北京培訓基地教室中，我們開展了第一期：零售管理手冊研討培訓班； 我們請了北京，廣州，常熟，等分公司的零售經(jīng)理，區(qū)域主管，培訓主管， 店長對手冊展開了學習，研討，提建議的工

5、作。隨后我和培訓師團隊再次根 據(jù)意見修訂了安踏零售終端管理手冊 ；并根據(jù)手冊使用漫畫形式制作了 適用店長店內(nèi)培訓，店員日常學習的口袋書。至此，安踏學院創(chuàng)立初期的工作告一段落。我的總結(jié)：安踏管理層非常關(guān)注終端，其主要是，安踏是一家以渠道見 長的企業(yè)，在 16 年的企業(yè)發(fā)展中，渠道，生產(chǎn)，品牌一直是其發(fā)展的三套 馬車。渠道終端的利潤實現(xiàn)是重中之重。所以，以學院的形式來開展終端的 訓練，是安踏在實踐中找出的自己的一條路。同時，安踏是以經(jīng)營為主的公司，在組建類似的學院等機構(gòu)上，管理層 有意識，但無認識，這就導致，需要前期大量的溝通，交流工作，做通管理 層，分公司總經(jīng)理等人員的工作。關(guān)于培訓師人才問題：

6、 在組建培訓團隊初期，我認為，優(yōu)秀的團隊要的是互補，有異才會有力 量。在后來的實踐中也確實如此；培訓部副經(jīng)理馬琳；原諾基亞公司培訓主管；培訓師周輝，美國馬歇爾大學培訓管理學碩士，離開安踏后，加入LG（中 國）培訓主管；培訓師杜丹，原李寧北京旗艦店店長，離開安踏后，加入美津濃公司培 訓專員；培訓師張立新，原平安保險組訓經(jīng)理；培訓師陳蓉，原科健手機培訓經(jīng)理，深圳管理咨詢協(xié)會培訓經(jīng)理；培訓師孫紹偉，原清華大學EMBAff寧波協(xié)會秘書長；培訓師劉皓，原北京家樂福方莊店營運兼培訓專員，后調(diào)入安踏陳列及 產(chǎn)品知識部；培訓師高千雅，原沈陽國美培訓專員，離開安踏后，加入凌志服裝； 培訓師許平，原聯(lián)想廣州培訓專

7、員； 培訓師申欣欣，原李寧西安公司零售主管，離開安踏后，加入中國動向（卡帕） 在團隊組成上，有培訓授課經(jīng)驗豐富的張立新，陳蓉；有零售經(jīng)驗豐富 的申欣欣， 杜丹，劉皓；有在培訓組織及理論上見長的馬琳， 周輝，孫紹偉； 有大型企業(yè)培訓實踐經(jīng)驗的高千雅，許平；可以說，這樣一個培訓團隊是我這樣的組建者認為很有力量的團隊。應 為，我所面對的是一個，在體育用品行業(yè)前所未有的工作，是安踏在16 年發(fā)展中，非常重要的一個戰(zhàn)略性的決策，所以團隊的對于各方面的工作都必 須有應對，那么，多層次，多方面的人才就是保證工作向前發(fā)展的核心。關(guān)于培訓課程（手冊）： 基礎(chǔ)標準化，建立較統(tǒng)一的終端管理方法或思路；是手冊的重要作

8、用， 一家全新的企業(yè)， 人才來自多方面， 有李寧，耐克， 阿迪，百麗，咨詢公司， 沃爾瑪?shù)鹊?，必然會有一些的不一致。那么手冊就成了最低的終端管理工作 完成綱領(lǐng)與標準?；谑謨裕匍_發(fā)課程，課程就是有本之木，有根之樹。 課程依據(jù)崗位，在基本的崗位上，告訴員工該如何做事較簡單，較系統(tǒng) 的，同時也可以貫穿上下管理溝通的語言與方法。工作調(diào)整階段： 由于公司組織結(jié)構(gòu)變化，在 2006年 12月 23日，安踏學院歸屬零售管 理中心管理。之后，我們在不斷地根據(jù)手冊，與分公司零售管理人員的溝通，以及培 訓團隊的理論基礎(chǔ)和以往的工作經(jīng)驗，修訂培訓課程，力圖讓培訓課程更加 適合安踏，適合安踏的工作群體，在保留原群

9、體的優(yōu)點上做到提升。（此時的安踏，已經(jīng)進入了在香港上市的關(guān)鍵時刻。）在課程基本完成之后，我們展開了通過培訓來驗證課程有效性的過程， 我們在北京，廣州等地，開展了培訓，由分公司（上市后改為分銷商）的零 售終端的人員來聽課，同時，在課程結(jié)束后，聽取學員的意見與建議。在這樣的工作過程中，我認為，當時的安踏在培訓上有三個需要解決的 問題：一、培訓人員的問題；部分分銷商沒有專職的培訓人員，課程沒有人培 訓；有培訓人員的分銷商，培訓人員授課的能力，培訓計劃的能力，培訓管 理的能力，培訓反饋的能力均有所缺乏；我們面臨的問題是，有了基本的標 準課程，分銷商沒有有專業(yè)能力的人向下傳遞。二、培訓信息溝通與傳遞的問

10、題；分銷商由于經(jīng)營規(guī)模，管理成本等問 題，中小型分銷商無法建立培訓團隊，很對分銷商的培訓專員是在“獨立作 戰(zhàn)”，工作難度可想而知。三、終端管理標準的問題；要統(tǒng)一，就必須有標準；有標準，就必須有 獎懲；有獎懲，就必須有培訓提升；這樣的三個問題，對于當時安踏學院來說，是一個課題，同時也是一個 系統(tǒng)工程，靠安踏學院的培訓師是完不成這樣的工程的。另：在課程初期的培訓中，我們發(fā)現(xiàn)，其實作為培訓課程的開發(fā)傳遞部 門，我們也有缺陷。如：給到分銷商培訓師的品牌發(fā)展信息的滯后性，商品 信息的滯后性等；我則請示公司領(lǐng)導，主動向各個管理中心獲取信息，向品 牌管理中心要安踏發(fā)展過程中視頻，各階段的電視廣告等，向商品中

11、心了解 商品的材質(zhì)的特點，科技含量等。通過這樣的方式，我們橫向打通了信息溝通的渠道，可以更快，更準確 的將各類信息綜合整理，并及時下發(fā)到分銷商的培訓專員的手中。那時，公司的由科爾尼做的戰(zhàn)略出臺，按戰(zhàn)略及文化敘述的內(nèi)容，我的 想法是，要提高美譽度，那么企業(yè)內(nèi)部的培訓人員必須了解公司商品的優(yōu)勢， 品牌的優(yōu)勢，服務的優(yōu)勢等等，由培訓人員將這樣的信息傳遞到零售終端一 線，那么那些天天接觸我們消費者的員工們就有了向消費者傳遞的優(yōu)勢信 息，而這些優(yōu)勢信息是提高美譽度的一個重要環(huán)節(jié)，或者說是落地環(huán)節(jié)。我的總結(jié)：培訓部門是公司的信息向內(nèi)傳遞的部門，首先做到信息的橫 向溝通，能夠使優(yōu)質(zhì)的信息資源讓培訓系統(tǒng)的人員

12、得到，由此讓培訓人員成 為公司優(yōu)勢的宣傳隊。其次，整理信息，讓信息迅速傳遞到各個終端網(wǎng)絡(luò)， 使優(yōu)勢信息的能量成幾何倍數(shù)不斷擴大，塑造終端的信息優(yōu)勢，同時，通過 這些信息優(yōu)勢，塑造終端員工對品牌的信心與合力，使終端員工更加信任自 己所服務的企業(yè)與品牌，這樣，員工的自信就會影響到消費者，從而讓消費 者感到品牌信息帶來的正面影響。漫談：很多年前，在咨詢公司時，同事們討論，品牌美譽度如何建立？ 我們縱看國內(nèi)企業(yè)品牌發(fā)展的過程，發(fā)現(xiàn)，從內(nèi)部散發(fā)出來的對企業(yè)的信任， 是品牌建立美譽度最有效的環(huán)節(jié)，應為，信任品牌是一個較空洞的事情，但 品牌有三個環(huán)節(jié)是會讓人信任的：一是品牌的形象，代言人信息，品牌所傳 遞的

13、文化與標志給予消費者的感受； 二是品牌的產(chǎn)品實質(zhì)上給消費者帶來的 好處；三是品牌的經(jīng)營的人員在各種場合傳遞的各類信息； 而在現(xiàn)今的中國, 消費者越來越不信任廣告，特別是產(chǎn)品類廣告，而越來越接受品牌文化傳遞型的廣告內(nèi)容，同時社會在對于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量上，服務上的問題的不信任， 而更傾向于那些賣東西給他的人所傳遞的信息， 或者說這些信息對于消費者 來說，是可以互動來判斷真?zhèn)蔚?，這時，在信息交流的瞬間，正面信息的傳 遞，往往會起到“潤物細無聲”的效果。2007年 7 月安踏正式在香港聯(lián)交所上市；2007年 7月 23日，在新的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中， 安踏學院并入大銷售體系，更加直接的管理與接觸分銷商，為以后

14、的培訓奠定了組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，應為在大銷售體系中，學院就具備了直接向分銷商下達指令與傳遞信息的能力。2007年 7月-2008 年，我們圍繞人員，信息傳遞，管理標準的問題；通過開展了培訓師培訓，解決培訓人員的工作能力問題；通過電子信息平臺，解決信息傳遞問題；通過參與公司的全國神秘顧客調(diào)查管理，協(xié)助解決了管理標準問題；通過一系列的努力，我們建立起了一支有能力，有方法，能傳 遞，同標準的培訓管理體系?？偨Y(jié)分析 從組建安踏學院的過程來看，從公司的組織層面，通過明確工作方向， 工作重點來確定組織定位，這是一種倒退的方式，這樣的方式好處在于：目 標及完成的結(jié)果明確直接，問題是：初期的溝通，協(xié)調(diào)的成本較大。從人員的組成來看，我們力圖通過差異來獲得較強的工作力量，但對于 我直接的管理人員， 管理的難度較大， 特別是在項目進行中， 思維差異較大， 雖然有利的部分，同時也會出現(xiàn)分歧較大，這樣，綜合意見，協(xié)調(diào)一致是最 重要的工作，但總體看來，差異人員的團隊是利大于弊的，但管理人員需要投入的精力是較大的從影響上級及分銷商的工作方法與思路來看，重要的問題在于，我們面 對的是一批非常有經(jīng)驗的生意人，那么，當他們知道需要培訓來解決終端的 管理，服務問題時，從他們的思維上是不清楚所需要的時間，投入，及產(chǎn)出 的結(jié)果的，所以，溝通，并