現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題發(fā)掘與分析解決技巧

1、由于不同的行業(yè)其特性相差是很大的，因此可能存在的問(wèn)題也會(huì)是林林總總、各不相同 的。但是如果集中在制造業(yè)生產(chǎn)制造現(xiàn)場(chǎng)這個(gè)領(lǐng)域，不難發(fā)現(xiàn)，所存在的問(wèn)題實(shí)際上是有 著相當(dāng)多的共性的，這就為尋求原則性的應(yīng)對(duì)方法提供了可能性。1、制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的定義制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)所指代的范圍就是研究問(wèn)題的范圍界定，包括以下兩個(gè)部分：直接從事生產(chǎn)制造的車(chē)間這是制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)最直觀的表現(xiàn)場(chǎng)所，在各種車(chē)間中（例如機(jī)加工車(chē)間、組裝車(chē)間等）所發(fā)生的活動(dòng)和環(huán)節(jié)都有可能對(duì)企業(yè)整體的產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生巨 大的影響。技術(shù)支援部門(mén)這是制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)所包括的另一個(gè)方面。所謂的技術(shù)支援部門(mén)，就是與直接從事生產(chǎn)制造的車(chē)間密切聯(lián)系的、通過(guò)對(duì)各種資源的管理（例如行 政資

2、源和技術(shù)資源等）而給其生產(chǎn)活動(dòng)提供各類支持的其他部門(mén)，它們往往會(huì)涉及到企業(yè) 內(nèi)部的工藝、生產(chǎn)管理、設(shè)備保養(yǎng)維修以及質(zhì)量管理等方面。2、制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的基本目標(biāo)問(wèn)題總是伴隨著目標(biāo)而出現(xiàn)的，只有既定的目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)才意味著過(guò)程中存在著這樣或那樣的問(wèn)題。對(duì)于制造業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)而言，應(yīng)該設(shè)計(jì)和達(dá)到的目標(biāo)包括以下六個(gè)方面， 如下圖所示：制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的基本六大目標(biāo)示意圖在以上六大目標(biāo)中，重點(diǎn)是“PQCD四個(gè)方面： 產(chǎn)量（Production） 產(chǎn)量目標(biāo)對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的，因?yàn)橹圃鞓I(yè)通常情況下毛利率都不會(huì)很高，因此企 業(yè)往往采取“薄利多銷”的方式來(lái)獲取利潤(rùn)，所以只有在產(chǎn)量達(dá)到損益平衡點(diǎn)之后才有可 能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最

3、大化。品質(zhì)（Quality）所謂“品質(zhì)”目標(biāo)是指制造型企業(yè)的產(chǎn)品必須要有合格的質(zhì)量，這樣才能使投入的資源要素（例如人力、物力或設(shè)備等）創(chuàng)造出 真正具有價(jià)值的商品。 成本（Cost）“成本”目標(biāo)，即要求企業(yè)的產(chǎn)品必須能夠擁有成本優(yōu)勢(shì)。在目前的市場(chǎng)形勢(shì)下，只有盡可能地壓縮企業(yè)的生產(chǎn)成本，才有可能最 大限度地保證企業(yè)的利潤(rùn)水平。交期（Delivery）“交期”目標(biāo)，意味著企業(yè)的交貨期必須能夠滿足客戶的要求，否則將根本無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。3、在目標(biāo)引導(dǎo)下現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的型態(tài)及其對(duì)產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的影響以“ PQCD的目標(biāo)作為引導(dǎo)，制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的型態(tài)和對(duì)企業(yè)產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的影響表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：產(chǎn)量 如果產(chǎn)量方面無(wú)

4、法達(dá)到既定的目標(biāo)，就說(shuō)明企業(yè)整體的績(jī)效（生產(chǎn)力）已低落，進(jìn)一步會(huì)導(dǎo)致 較低的周轉(zhuǎn)率以及間接成本費(fèi)用分?jǐn)偟炔焕闆r。品質(zhì)在產(chǎn)量得到保證的前提下，如果產(chǎn)品品質(zhì)存在著較大問(wèn)題（表現(xiàn)為售出產(chǎn)品退回率高或客戶維修需求高），則 意味著企業(yè)內(nèi)部制程不良率高、存在返工損耗和檢驗(yàn)的煩擾。成本 品質(zhì)低下對(duì)成本也會(huì)造成負(fù)面的影響，但成本的居高不下則必然會(huì)導(dǎo)致售價(jià)的攀升和利潤(rùn)的降低， 直接與制造企業(yè)的產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)目的相違背。交期如果經(jīng)常性地出現(xiàn)交期延誤， 則勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)，最終導(dǎo)致企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的衰亡結(jié)局。1、制造型企隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，制造型企業(yè)所面臨的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題將日趨嚴(yán)峻。業(yè)面臨的新經(jīng)營(yíng)環(huán)境目前大部分

5、的國(guó)內(nèi)企業(yè)都是采用OEM或ODM的訂單生產(chǎn)型態(tài)。所謂 OEM （ Original Equipment Manufacture ），即定牌生產(chǎn)和貼牌生產(chǎn)，最早流行于歐 美等發(fā)達(dá)國(guó)家，是國(guó)際大公司尋找各自比較優(yōu)勢(shì)的一種合作規(guī)則，能降低生產(chǎn)成本，提高 品牌附加值（具體來(lái)說(shuō)，OEM，代表原始設(shè)備制造商；而 ODM，Original DesignManu facture，則代表原始設(shè)計(jì)制造商）。在目前情況下，實(shí)際上制造型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是 日趨嚴(yán)酷的，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 多品/多批/小量生產(chǎn)越來(lái)越多的制造型企業(yè)開(kāi)始面對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)同時(shí)（短時(shí)間內(nèi)）生產(chǎn)多項(xiàng)產(chǎn)品（如極小批量投產(chǎn)）的挑 戰(zhàn)，這就要求能夠?qū)崿F(xiàn)

6、迅速的生產(chǎn)批量轉(zhuǎn)換。訂單交期大幅縮短制造企業(yè)不僅要面對(duì)大幅縮短的訂單交期，還得應(yīng)付經(jīng)常出現(xiàn)的緊急插單以及客戶訂單內(nèi)容的多變等 問(wèn)題，這些都無(wú)疑增加了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的難度。產(chǎn)品壽命周期快速縮短隨著新技術(shù)和新工藝的日新月異，現(xiàn)在新產(chǎn)品的更替速率明顯加快了，因此，制造型企業(yè)就不 得不迎來(lái)快速縮短的產(chǎn)品壽命周期。 訂單售價(jià)滑落現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了制造型企業(yè)的“微利時(shí)代”，由于同類品的急劇增加，產(chǎn)品的售價(jià)不得不大幅滑落，甚至已經(jīng)迫 近到了制造成本的邊緣。2、形成嚴(yán)酷經(jīng)營(yíng)環(huán)境的因素分析嚴(yán)酷經(jīng)營(yíng)環(huán)境的形成是有著深刻原因的，具體原因包括以下內(nèi)容，如下圖所示：產(chǎn)品育申經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變示意圖圖解：如圖所示，不難發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)生

7、如此嚴(yán)酷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的一個(gè)重要原因，即在于客戶不愿意繼續(xù)囤積過(guò)多的庫(kù)存，而是一旦發(fā)現(xiàn)庫(kù)存不足，再提交訂單給制造商，并要 求快速交貨，這就直接造成了制造企業(yè)的短交期產(chǎn)銷、多批多品小量的生產(chǎn)以及產(chǎn)品壽命 周期的縮短等問(wèn)題。而客戶對(duì)降低庫(kù)存的要求，則來(lái)自于消費(fèi)者喜新厭舊程度的不斷提升以及業(yè)界新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度的日益提高。3、更深層現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的挑戰(zhàn)為了應(yīng)對(duì)日趨嚴(yán)酷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制造型企業(yè)不得不通過(guò)內(nèi)部挖潛，嘗試在制造現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行以下的挑 戰(zhàn)：極短的制程周期時(shí)間；不容許出錯(cuò)的作業(yè)，因?yàn)橐坏┏鲥e(cuò)就難以補(bǔ)救； 靈活快速解決現(xiàn)場(chǎng)阻滯現(xiàn)象的能力；快速達(dá)到高水平的要求，包括作業(yè)熟練度； 低庫(kù)存之下仍能應(yīng)對(duì)訂單需求，需要更緊密有

8、效的備料管理；低毛利之下還能經(jīng)營(yíng)的體制。1、消處理任何問(wèn)題，人們初始的態(tài)度通常都可以分為兩種，即消極的態(tài)度和積極的態(tài)度，引申 到制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的應(yīng)對(duì)和處理方面，同樣也有著消極思維和積極思維的劃分。極思維的表現(xiàn) 消極思維是指在處理制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題時(shí)，就好像鴕鳥(niǎo)遇到突發(fā)事情一 樣，第一反應(yīng)就是將頭埋到沙子里，從而對(duì)問(wèn)題采取回避、悲觀的態(tài)度。 【案例】 菲 律賓小家電工廠的停工待料問(wèn)題 某菲律賓企業(yè)是一家華人成立的公司，主要從事電熨 斗烤面包機(jī)等小家電的生產(chǎn)。該企業(yè)經(jīng)營(yíng)了六七年的時(shí)間，始終虧損。為了改變企業(yè)的現(xiàn) 狀，他們邀請(qǐng)資深的咨詢顧問(wèn)到企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研。在最后由董事長(zhǎng)主持包括副總經(jīng) 理級(jí)的主

9、管以及廠長(zhǎng)級(jí)的主管都參加的調(diào)研報(bào)告會(huì)上，資深顧問(wèn)首先向董事長(zhǎng)反映了現(xiàn)場(chǎng) 調(diào)研的結(jié)論，即停工待料是交期延誤和現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)力低落的原因，并因此發(fā)生連鎖反應(yīng)造成 產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率低以及連續(xù)虧損多年的狀況。在聽(tīng)到如此的結(jié)論后，董事長(zhǎng)的第一反應(yīng)就是認(rèn) 定在各種軟硬件都配備的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效低下都是由于在座的高階干部的無(wú)能所 致，竟然黯然神傷，獨(dú)自離席回到董事長(zhǎng)辦公室不肯繼續(xù)主持會(huì)議解決問(wèn)題。 在董事 長(zhǎng)離席之后，由咨詢顧問(wèn)主持并繼續(xù)開(kāi)會(huì)。首先，咨詢顧問(wèn)對(duì)該企業(yè)的信息部門(mén) ERP 系統(tǒng) 實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了評(píng)論，提出了暫時(shí)不要理會(huì)已經(jīng)上馬的 ERP 系統(tǒng)所能夠提供的幫助。這是 因?yàn)樵谄髽I(yè)基本管理問(wèn)題沒(méi)有得到解決的情況

10、下，再好的管理軟件也無(wú)法發(fā)揮其真正的作 用。其次，咨詢顧問(wèn)進(jìn)一步提出，應(yīng)該將分析改進(jìn)的重點(diǎn)放在影響非常嚴(yán)重的停工待料問(wèn) 題上，以此作為全面提升企業(yè)整體績(jī)效的出發(fā)點(diǎn)和契機(jī)。 從以上的內(nèi)容可以看到，董 事長(zhǎng)和咨詢顧問(wèn)在面對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的時(shí)候就分別采用了消極思維和積極思維。值得注意的 是，在很多制造型企業(yè)中，類似的消極思維還相當(dāng)普遍，此時(shí)，應(yīng)該首先強(qiáng)調(diào)的是將企業(yè) 內(nèi)部消極的東西摒棄掉，努力嘗試用積極正面的方式來(lái)解決問(wèn)題。2、積極思維的立場(chǎng)在面對(duì)和處理制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的時(shí)候，正確的做法應(yīng)該是首先樹(shù)立起積極思維的立場(chǎng)，以 下四種是基本的積極思維的立場(chǎng)： 早一步改善就可以存續(xù)經(jīng)營(yíng)在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，不同企業(yè)所碰到的

11、問(wèn)題不會(huì)相差多少，企業(yè)只要能夠先于別人解決實(shí)際問(wèn)題，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的 比拼中就能夠占得上風(fēng)。站在上風(fēng)的贏家，永遠(yuǎn)讓次級(jí)對(duì)手跟不上沿著上一個(gè)思維，必須強(qiáng)調(diào)的是只有上風(fēng)的贏家才能夠讓自己的對(duì)手跟不上。換言之，在任何一個(gè)行業(yè) 中真正成功的名利雙收的企業(yè)其實(shí)只有極少數(shù)，企業(yè)只要能夠爭(zhēng)取進(jìn)入到行業(yè)的前列或者 中上層就能夠取得自己的成績(jī)。天下沒(méi)有不能解決的問(wèn)題正所謂“只要方法對(duì)，結(jié)果不會(huì)錯(cuò)到哪里去”，所有的問(wèn)題溯根求源總是能夠找到其癥結(jié)所在的，不能因?yàn)殡y度大 而喪失解決問(wèn)題戰(zhàn)勝困難的勇氣。成功者永遠(yuǎn)在找方法，失敗者永遠(yuǎn)在找借口對(duì)于任何制造型企業(yè)而言，只要能夠堅(jiān)定地腳踏實(shí)地地嘗試解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，就一定能夠有機(jī)會(huì)

12、獲得成功。如果，連這種想法都沒(méi)有，實(shí)際上就意味著永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)。 對(duì)制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，努力用積極思維來(lái)應(yīng)對(duì)和解決出現(xiàn)的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題是至關(guān)重要的，具體而 言，應(yīng)該掌握以下幾方面的內(nèi)容：（一）積極思維的模式1、應(yīng)用積極思維模式的可行性 積極思維有著其固定的一些模型和模式，它們之所以在生產(chǎn)實(shí)際中具有可行 性，是因?yàn)椋?解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題有一定模式 制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)與管理的內(nèi)容是相當(dāng)具體而實(shí)際的，并且不同的現(xiàn)場(chǎng)都有著不同程度的共性特征，所以將有實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)的方法 延伸為某種模式來(lái)進(jìn)行嘗試或印證是比較容易的。與此同時(shí)，由于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的“質(zhì)變”過(guò) 程相當(dāng)緩慢，在沒(méi)有重大技術(shù)變革的情況下，將成功模式進(jìn)行借鑒使用也是相當(dāng)有把握

13、 的。 先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)累積演化出有效的方法正因?yàn)橛邢冗M(jìn)企業(yè)的大膽嘗試和積累，使得總結(jié)得到的很多具體的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。只要能 夠與自身企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，進(jìn)行光明磊落的參考和借鑒，使得實(shí)際問(wèn)題得以解決和 改善，就都是值得提倡的。 有太多的經(jīng)驗(yàn)案例可以學(xué)習(xí)套用同樣的，有很多同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)案例可以進(jìn)行對(duì)比和參照，這也使得應(yīng)用積極思維模式成為可能。對(duì)照前車(chē)之 鑒，應(yīng)該可以防微杜漸，避免重蹈覆轍。2、應(yīng)用積極思維模式的關(guān)鍵在應(yīng)用積極思維模式的過(guò)程中，需要強(qiáng)調(diào)的是“方法”的重要性，因?yàn)椤胺椒ㄊ墙鉀Q問(wèn)題的最重要依 賴”，應(yīng)該把握的具體方法如下： 明確聰明與智慧的分界 在制造型企業(yè)中

14、，“聰明”與“智慧”是涇渭分明的：?jiǎn)蝹€(gè)人員處理問(wèn)題的能力稱之為“聰明”，而能夠形 成為所有部門(mén)及人員共同執(zhí)行的方法準(zhǔn)則或制度則稱之為集體的“智慧”。無(wú)論何時(shí)，個(gè) 人的聰明也抵不過(guò)利用好方法使得全員得以遵行而獲得的智慧，因此，科學(xué)管理應(yīng)該強(qiáng)調(diào) 把好的方法固定下來(lái)，形成制度。 稍具規(guī)模的企業(yè)都不能依賴超人正因?yàn)樵谄髽I(yè)里存在著“聰明”與“智慧”的分界，因此任何稍具規(guī)模的企業(yè)都不應(yīng)該過(guò)分依賴非常 能干的面面俱到的“超人”。之所以得出如此的結(jié)論另外的原因還在于，超人是非常有限 的資源，往往是可遇而難求的。而且，在我國(guó)這樣一個(gè)人治的社會(huì)，超人經(jīng)常會(huì)面臨“加 速折舊”的境況，在企業(yè)中很快就會(huì)“人亡而政息”。

15、 勤于對(duì)西方先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行思考與我國(guó)企業(yè)不同的是，西方國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行的內(nèi)部管理大都是依靠方法和相應(yīng)的體制。因?yàn)椋鼈冋J(rèn)為正確的流程（機(jī)制）必定會(huì)產(chǎn)生正確的產(chǎn)品（經(jīng)營(yíng)），良好的方 法也勢(shì)必會(huì)造成良好的結(jié)果，而所謂的管理就是在于減少“異?！保箖?nèi)部的狀況經(jīng)常地維持在“正?！钡臓顟B(tài)。以此作為基礎(chǔ)，相應(yīng)的“機(jī)制”可以定義為“全員正確良好，企業(yè)自然經(jīng)營(yíng)良好”的狀態(tài)。因此，國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理人員應(yīng)該更多地對(duì)西方先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行思考和 比對(duì)。（二）對(duì)幾個(gè)必要的積極思維模式的說(shuō)明以下是對(duì)幾個(gè)積極思維模式下面臨和解決問(wèn)題的必要模式：1、運(yùn)用科學(xué)管理方法進(jìn)行改善科學(xué)管理是積極思維模式下應(yīng)對(duì)和解決制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題時(shí)始終需要

16、強(qiáng)調(diào)的一個(gè)方面，例如IE改善技巧（在后文中詳細(xì)展開(kāi)）“ PDCA管理循環(huán)”等，其中“PD（管理循環(huán)”是一種比較重要的科學(xué)管理的既定思考模式，詳細(xì)內(nèi)容如下圖所示： “ PDCA管理循環(huán)”的基本原理PDCA管理循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部 過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制定和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。 PDCA是英語(yǔ)單詞Plan （計(jì)劃）、Do （執(zhí)行）、Check （檢查）和 Action （處理）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)是一種按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下

17、去的科學(xué)程序。制造型企業(yè)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的運(yùn)作，離不開(kāi)管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)，這就是說(shuō)，改進(jìn)與解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么 程度，不合格品率降低多少，要有個(gè)計(jì)劃；這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實(shí)現(xiàn)這個(gè) 目標(biāo)需要采取的措施；計(jì)劃制定之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果， 有沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過(guò)檢查找出問(wèn)題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制 定成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度?！?PDCA管理循環(huán)”在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用其實(shí)在很多領(lǐng)域（包括其應(yīng)用指出的質(zhì)量管理領(lǐng)域），絕大多數(shù)管理者對(duì)PDCA循環(huán)這

18、個(gè)管理工具都有所了解。但問(wèn)題在于大家所掌握的這些知識(shí)、方法或者工具，還停留在一種粗放式管理的 水準(zhǔn)上面。而實(shí)際上，只有知其然，并知其所以然，才能進(jìn)一步地由粗放式的管理提升到 精益化的管理水平。在生產(chǎn)管理領(lǐng)域應(yīng)用PDCA循環(huán)應(yīng)該包括四個(gè)階段、八個(gè)步驟，具體如下表所示：PDCA循環(huán)所包括的“四個(gè)階段八個(gè)步驟”所屬階段步驟內(nèi)容管理工具和具體操 作計(jì)劃（Plan）1分析現(xiàn)狀、找岀問(wèn)題排列圖、直方圖、控制圖2 分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因魚(yú)刺圖3 尋找核心原因排列圖、相關(guān)圖4.針對(duì)核心原因擬定措 施、制定計(jì)劃6W3H1C1Q實(shí)施（Do）5 執(zhí)行并貫徹計(jì)劃和措 施按計(jì)劃執(zhí)行，嚴(yán)格 落實(shí)檢查(Check)6.檢查計(jì)劃

19、執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖分析(An alysis)7 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，處理 差錯(cuò)，納入標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化8 把遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)入下一期計(jì)劃在“分析現(xiàn)狀、找出問(wèn)題”的步驟中需要強(qiáng)調(diào)的是，無(wú)論多么優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)過(guò)仔細(xì)深入 的檢查，都會(huì)有管理問(wèn)題存在，并且這些問(wèn)題應(yīng)該是由問(wèn)題所在區(qū)域的責(zé)任人去發(fā)現(xiàn)和解 決的。在很多情況下，相關(guān)責(zé)任人之所以并沒(méi)有去發(fā)現(xiàn)和解決這些問(wèn)題，可能的原因有兩 點(diǎn)：首先，責(zé)任人的專業(yè)技術(shù)水平不足以支撐其發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；其次，責(zé)任人不具備對(duì)其工作 的職業(yè)敏感度（或稱之為職業(yè)嗅覺(jué)）。對(duì)于管理者而言，僅僅按照要求操作一線員工的工 作責(zé)任感來(lái)開(kāi)展工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，作為一個(gè)生產(chǎn)管理者

20、應(yīng)該努力提高自己，使自己具備 并對(duì)設(shè)備、工藝方法、操作流程等的敏感度。在分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因時(shí)，生產(chǎn)管理者可以從“人”（企業(yè)的勞動(dòng)力或人員）、“機(jī)”（設(shè)備）、“料”（生產(chǎn)所涉及的物 料）、“法”（生產(chǎn)環(huán)節(jié)的加工工藝）、“環(huán)”（生產(chǎn)環(huán)境）、“測(cè)”（測(cè)量的方法）等 六個(gè)方面來(lái)著手。 可能在一個(gè)階段中，能夠找到的原因非常多，但是因?yàn)闀r(shí)間和精力是有限的，所以這些原因通常不可能在下一個(gè)階段全部地逐一解決，因此在下一個(gè)階 段，應(yīng)該集中精力解決那些核心的原因。這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)該把握“八二法則”，即80%的缺陷往往是由20%的主因造成的，那么，在下一個(gè)階段中，生產(chǎn)管理者就應(yīng)該集中精力處 理這20%的主因。在“執(zhí)行

21、并貫徹計(jì)劃和措施”的步驟中，有必要強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)通過(guò)企業(yè)的教育，塑造員工的職業(yè)化水準(zhǔn)，強(qiáng)化員工的職業(yè)道德，以此來(lái)避免以往做事打折扣 的毛病。2、建立系統(tǒng)化機(jī)制這里所說(shuō)的“建立系統(tǒng)化機(jī)制”，可以定義為在企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理中建立剛性的作業(yè)流程表單，使每個(gè)執(zhí)行者不得不遵行，以達(dá)到“長(zhǎng)治久安” 的效果，例如與產(chǎn)能負(fù)荷規(guī)劃結(jié)合的進(jìn)度計(jì)劃展開(kāi)。它強(qiáng)調(diào)的是將處理的事情或環(huán)節(jié)變成 每一個(gè)可執(zhí)行的流程和步驟，并具備相應(yīng)的明確表單，運(yùn)用信息來(lái)進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行、查核 以及彌補(bǔ)改善對(duì)策的流程。在建立起來(lái)的流程中，步驟是不可以偏離的，其好處在于： 可以事先找出瓶頸問(wèn)題所在，并及早修正計(jì)劃，使執(zhí)行更順暢； 可以在事中或事后及時(shí)找出

22、問(wèn)題點(diǎn)，以便及早進(jìn)行彌補(bǔ)與改善。制造企業(yè)中常見(jiàn)的系統(tǒng)化機(jī)制包括： MPS主生產(chǎn)計(jì)劃：是產(chǎn)銷配合順暢的基礎(chǔ)模塊；生產(chǎn)缺料分析：使生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃更得到保證；進(jìn)料品質(zhì)檢查機(jī)制：使投產(chǎn)所需材料得到品質(zhì)保證?！景咐?】某汽車(chē)組件工廠的缺料問(wèn)題分析遼寧某汽車(chē)組件工廠進(jìn)行生產(chǎn)管理方面的咨詢。在該廠生產(chǎn)計(jì)劃處處長(zhǎng)陪同下進(jìn)行的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研中，咨詢顧問(wèn)發(fā)現(xiàn)其倉(cāng) 庫(kù)料賬的做法非常奇怪：每一頁(yè)料賬對(duì)應(yīng)的不是相應(yīng)的物料，而是對(duì)應(yīng)某一個(gè)供料廠商。 很明顯，這種做法并不是為了給生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)提供支持，而是為了給財(cái)務(wù)上的賬款項(xiàng)目提 供數(shù)據(jù)。在這種情況下，料賬無(wú)法連接主排程生產(chǎn)計(jì)劃，使得該生產(chǎn)計(jì)劃處處長(zhǎng)只能帶著 其下屬經(jīng)常性地到倉(cāng)庫(kù)對(duì)

23、用料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)以保證生產(chǎn)用料的需要，而這種盤(pán)點(diǎn)不僅費(fèi)力耗 時(shí)，而且必然存在著相當(dāng)嚴(yán)重的誤差。這就是一個(gè)明顯的物料管理缺乏良好機(jī)制的問(wèn)題， 它不僅給相關(guān)的管理人員帶來(lái)很多困擾，而且直接導(dǎo)致了該廠缺料問(wèn)題的產(chǎn)生。【案例2】紡織業(yè)的制程品質(zhì)稽查紡織業(yè)中氖隆布料的生產(chǎn)，需要捻線機(jī)進(jìn)行假捻作業(yè)，其間必須依賴正確的錠子轉(zhuǎn)速以及溫度控制箱的溫度。為了避免制程 品質(zhì)差異出錯(cuò)，紡織業(yè)中通行的做法是由生產(chǎn)技術(shù)工程師用一個(gè)叫做紅外線測(cè)速器的設(shè)備 測(cè)定捻線機(jī)中的錠子轉(zhuǎn)數(shù)，而后用一個(gè)探針測(cè)定溫度控制器中的溫度，當(dāng)以上測(cè)定都符合 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才允許作業(yè)員進(jìn)行相應(yīng)的實(shí)物操作。不僅如此，在其后的操作中每隔兩三個(gè)小時(shí)生 產(chǎn)技術(shù)工程師還

24、會(huì)有規(guī)律地繼續(xù)進(jìn)行相關(guān)的測(cè)定，這就是所謂的“制成品質(zhì)稽核”?；?的對(duì)象是實(shí)際的作業(yè)條件，如果不符合就立刻停機(jī)，改善后再繼續(xù)作業(yè)。這個(gè)過(guò)程如果只 憑借作業(yè)員的經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行判斷，相應(yīng)的產(chǎn)品不良率必然是很高的，只有作業(yè)前稽查及作業(yè) 中定時(shí)稽查這種機(jī)制建立起來(lái)之后，才能使產(chǎn)品的品質(zhì)得以保證。3、運(yùn)用計(jì)量化模式 “計(jì)量化模式”是指在計(jì)劃、分析以及管制中應(yīng)注意強(qiáng)調(diào)將結(jié)果轉(zhuǎn)化為具體的數(shù) 字，它能夠使計(jì)劃、分析以及管制更具實(shí)效性。在計(jì)劃或管制過(guò)程中，周詳?shù)膬?nèi)容一定由 數(shù)字來(lái)構(gòu)成，如果僅用臆測(cè)圖像，則肯定無(wú)法實(shí)現(xiàn)精確和嚴(yán)密。以計(jì)劃為例，首先要有一 個(gè)原定計(jì)劃的數(shù)字作為稽查的標(biāo)準(zhǔn)，而后將實(shí)際情況與之進(jìn)行比較、找出

25、之間的差異，最 后再依據(jù)差距的大小來(lái)采取相應(yīng)的措施。只有經(jīng)過(guò)這樣的過(guò)程，才能將流程中的瓶頸環(huán)節(jié) 很快地識(shí)別出來(lái)，并應(yīng)用輔導(dǎo)等方法進(jìn)行處理，從而提高整體的績(jī)效水平，達(dá)到事半功倍 的改善效果?！景咐磕硻C(jī)臺(tái)制程品質(zhì)不良的改善某企業(yè)的一條生產(chǎn)線由多臺(tái)機(jī)臺(tái)合并構(gòu)成，不良率為 10% 以上。為了改善這種狀況，某工程師運(yùn)用 “制程能力指數(shù)分析法”對(duì)每一臺(tái)設(shè)備都做了相應(yīng)的檢查，通過(guò)繪制出的相關(guān)直方圖發(fā)現(xiàn) 只有一臺(tái)機(jī)臺(tái)的精確度和精密度偏差嚴(yán)重，其產(chǎn)品不良率高達(dá)8090，通過(guò)將該機(jī)臺(tái)重新整修，恢復(fù)其原有的精確度和精密度，隨即不良率降低到2% 以內(nèi)。這就說(shuō)明，要找尋所謂的“害群之馬”，只能依據(jù)數(shù)據(jù)而不能一味地憑借

26、感覺(jué)。4、注意工藝面的努力最后需要強(qiáng)調(diào)的一個(gè)積極思維的模式是“工藝面的努力”。之所以突出工藝面的作用，是 因?yàn)橹圃熳鳂I(yè)必須以工藝（生產(chǎn)技術(shù)）為基礎(chǔ)，可以說(shuō)“沒(méi)有工藝技術(shù)就沒(méi)有產(chǎn)品”。在 整個(gè)制造企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)毫無(wú)疑問(wèn)是屬于技術(shù)范圍的，而作業(yè)工藝標(biāo)準(zhǔn)與輔 助生產(chǎn)工具等也一樣是在技術(shù)的領(lǐng)域中。工藝技術(shù)（包括作業(yè)方法與輔助生產(chǎn)工具）差 勁，產(chǎn)品品質(zhì)一定難達(dá)高標(biāo)，至少是作業(yè)效率低下。與之相比較，管理作業(yè)只能保證“制 造資源”（例如材料、人和機(jī)臺(tái)的時(shí)間或數(shù)量）的供應(yīng)順暢，維系應(yīng)有整體生產(chǎn)力，但卻 不能保證個(gè)別作業(yè)的品質(zhì)與效率。【案例】豐田汽車(chē)沖床換模的改善在 40 多年前，豐田公司在開(kāi)發(fā)精益

27、生產(chǎn)（JIT ）的過(guò)程中，為了壓縮庫(kù)存、減小生產(chǎn)批量，就只能將換模時(shí)間進(jìn)行壓縮。原來(lái)?yè)Q模時(shí)間為五小時(shí)，在第一個(gè)階段中，通過(guò)模具標(biāo)準(zhǔn)化改善（極 座標(biāo)設(shè)定與鎖定方法改善），換模時(shí)間縮減到了兩個(gè)小時(shí)；在第二個(gè)階段，又進(jìn)一步通過(guò) 改善模具搬運(yùn)臺(tái)與搬運(yùn)方法，使得換模時(shí)間再一次縮減到35 分鐘。在如此的改善過(guò)程中不難發(fā)現(xiàn)，發(fā)生變化的因素都是技術(shù)方面，由此可見(jiàn)，在工藝面上進(jìn)行努力在制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn) 題的處理過(guò)程中的重要性?，F(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題發(fā)掘與分析解決技巧（上），形成解決問(wèn)題的機(jī)制。（一）用科學(xué)方法按步驟地分析解決問(wèn)題“用科學(xué)方法按步驟地分析解決問(wèn)題”，這是應(yīng)對(duì)制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的一個(gè)基本理念，在該理念的指導(dǎo) 下，有以下四

28、個(gè)步驟需要遵循，如下圖所示：lUs闖爾的扶巧1Ata對(duì)崔下再11itrQC扛丹1科學(xué)方法分析解決問(wèn)題的步驟示意圖圖解：在這個(gè)圖中有以下內(nèi)容需要進(jìn)行解釋和說(shuō)明： 在步驟1中，之所以要聚焦于有效的目標(biāo)，是因?yàn)橹圃鞓I(yè)現(xiàn)場(chǎng)的主體是實(shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)量，相應(yīng)的問(wèn)題改善只是 一個(gè)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中附帶該做的事情而已。生產(chǎn)管理者應(yīng)該將有限的時(shí)間和精力，放在重 點(diǎn)問(wèn)題上，并使其得以改善，簡(jiǎn)言之，在制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的挖掘和改善方面，“什么都 做”就意味著“什么都做不好”。 在步驟4中，計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中還應(yīng)該注重從支持部門(mén)獲取最大限度的支援和幫助，并積極帶動(dòng)它們共同來(lái)達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)。四個(gè)步驟的具體內(nèi)容將以上的四個(gè)步驟進(jìn)行具體的

29、細(xì)分，針對(duì)每個(gè)部分有以下的內(nèi)容需要特別注意和把握：1、選定改善的對(duì)象主題正如前文所提到的，改善不是面面俱到的，因此，應(yīng)該應(yīng)用各種發(fā)掘問(wèn)題的技巧來(lái)選定改善的對(duì)象主題。具體而言，可以從以下四個(gè)方面入手來(lái)進(jìn)行思 考： 現(xiàn)階段被指責(zé)最多的現(xiàn)象指責(zé)最多意味著意見(jiàn)最大并且問(wèn)題最嚴(yán)重，因此需要得到優(yōu)先解決，例如經(jīng)常延誤交期的產(chǎn)品以及經(jīng)常被退貨的產(chǎn)品等。造成損失最大的事項(xiàng)造成巨大的損失意味著對(duì)企業(yè)整體的績(jī)效產(chǎn)生了極大的負(fù)面影響，這個(gè)方面也應(yīng)該是著手予以改善的對(duì)象和主題，例如，制程不良的重制材料損失以及出貨品質(zhì)瑕 疵造成的賠償損失等。使中、高階主管焦頭爛額的現(xiàn)在困擾這個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容比較多且細(xì)微，但可能造成的負(fù)面影

30、響不容小視，主要可以分為以下六個(gè)方面： 物料供應(yīng)方面這個(gè)方面的困擾可以從以下角度來(lái)審視：“數(shù)量是否足夠或太多”、“是否符合質(zhì)量要求”、“標(biāo)牌是否正確”、“是否含有雜質(zhì)”、“進(jìn)貨周期是否適當(dāng)”、“材 料費(fèi)情況如何”、“材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎”、“加工過(guò)程正確與否”、“材料設(shè)計(jì)是否正確”以及“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否合理”等。機(jī)臺(tái)設(shè)備方面這個(gè)方面的困擾可以從以下角度來(lái)審視：“設(shè)備的能力是否足夠”、“能否按工藝要求進(jìn)行加工”、“是否正確潤(rùn)滑 了”、“保養(yǎng)情況如何”、“是否經(jīng)常出故障”、“工作準(zhǔn)確度如何”、“設(shè)備布置是否 正確”、“噪音如何”、“設(shè)備數(shù)量是否足夠”以及“運(yùn)轉(zhuǎn)是否正?！钡取Ｗ鳂I(yè)人員方面 這個(gè)方面的困擾可以

31、從以下問(wèn)題來(lái)進(jìn)行考察：“是否遵循標(biāo)準(zhǔn)”、“工作效率 如何”、“有解決問(wèn)題的意識(shí)嗎”、“責(zé)任心怎樣”、“還需要培訓(xùn)嗎”、“有足夠的經(jīng) 驗(yàn)嗎”、“是否適合于該工作”、“有改進(jìn)的意識(shí)嗎”、“人際關(guān)系怎樣”以及“身體健 康嗎”等。 作業(yè)方法方面 這個(gè)方面的困擾也可以從以下問(wèn)題來(lái)進(jìn)行考察：“工 藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎”、“工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎”、“工作方法安全嗎”、“此方法能保證質(zhì)量 嗎”、“這種方法高效嗎”、“工序安排合理嗎”、“工藝卡是否正確”、“溫度和濕度 適宜嗎”、“通風(fēng)和光照良好嗎”以及“前后工序銜接好嗎”等等。 營(yíng)業(yè)銷售部門(mén)引起的問(wèn)題 這個(gè)方面的困擾是指在沒(méi)有形成良好機(jī)制的前提下，由營(yíng)業(yè)銷售部門(mén)銷售 預(yù)測(cè)

32、不準(zhǔn)而造成的緊急插單會(huì)使得制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)排程混亂不堪。 生產(chǎn)管理部門(mén)引起的問(wèn)題 這個(gè)方面的問(wèn)題在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)的最多，包括工具、零部件的擺放、操作 員工不良的工作習(xí)慣等等。自己部門(mén)現(xiàn)在力所能及改善的困擾事項(xiàng)正所謂“求人不如求己”，自己部門(mén)內(nèi)部的困擾事項(xiàng)是自己最能夠感同身受并最能夠發(fā)現(xiàn)的，因此這 個(gè)方面也是選定改善對(duì)象主題的思路之一。2、深入分析問(wèn)題的原因深入分析問(wèn)題肇因是一個(gè)必不可少的階段。因?yàn)椤笆卤赜幸颍虮赜泄?，所以科學(xué)邏輯的根本在于“越精密的原因分析，越能找出隱藏的真相”。另外，必須認(rèn)清的是“解決問(wèn)題必須對(duì)癥 下藥”，只有在心定之后才能靜下心來(lái)，有集中心力的智慧；相反，如果采用“盲人騎

33、瞎 馬”的方式，就純粹是在賭運(yùn)氣了。還有一點(diǎn)值得強(qiáng)調(diào)的是，依據(jù)管理理論中的“二八原則”（即實(shí)際工作中 80% 的困擾幾乎集中在 20%的原因的影響之中），生產(chǎn)管理者應(yīng) 該認(rèn)識(shí)到“解決重大因素必然會(huì)產(chǎn)生重大影響”，因此一味地貪大求全、希望一步到位地 解決所有問(wèn)題是不切實(shí)際的，有的放矢、將真正的改善集中在兩三個(gè)重點(diǎn)上面才是明智之 選。3、研究構(gòu)思設(shè)定改善的方法 掌握其中技巧的必要性 正所謂“有謀有斷才可能成事”，僅知道分析得到問(wèn)題的原因是不夠的。做一個(gè)形象的比喻，診斷后還是 需要開(kāi)藥方才可能治病，對(duì)癥之后還是需要對(duì)藥。針對(duì)不同問(wèn)題的藥方也有區(qū)分，一種是 能夠“治標(biāo)”，它有藥到病除的功效；而另一種是

34、能夠“治本”，它通過(guò)培元固本使得問(wèn) 題能夠不再發(fā)生。在此基礎(chǔ)上，越是有效的藥方，越需要高明的用藥知識(shí)技巧。近百年的工業(yè)發(fā)展已經(jīng)累積很多有效的解決問(wèn)題的技巧，這些技巧應(yīng)該都可以靠學(xué)習(xí)（先進(jìn)者 教導(dǎo)）得到，制造型企業(yè)應(yīng)該善于借鑒并消化吸收，為己所用。 具體的改善技巧具體的改善技巧包括以下幾個(gè)大類： IE 手法，例如稼動(dòng)率分析法、程序圖分析法、人機(jī)配合程序圖法以及動(dòng)作分析法等 QC 手法，例如層別法、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理、抽樣檢驗(yàn)以及制程能力指數(shù)分析法等 其他的系統(tǒng)化手法4、設(shè)定落實(shí)執(zhí)行計(jì)劃在這個(gè)步驟中，需要掌握以下的基本要領(lǐng)： 做出改善執(zhí)行計(jì)劃 所謂“做出改善執(zhí)行計(jì)劃”，是指出臺(tái)具體的改善舉措之后，必須要

35、將其明確地落實(shí)到具體的部門(mén)中去， 并在規(guī)定展開(kāi)和完成的時(shí)間的基礎(chǔ)上，明確該舉措的稽查部門(mén)或人員，最終形成可追蹤的 文件。 做好進(jìn)度追蹤稽查 因?yàn)楹芏嗯c改善計(jì)劃有關(guān)的配合者可能比較忙碌，并 且它們之間又沒(méi)有多大關(guān)聯(lián)，所以需要以鍥而不舍的精神來(lái)不斷督促它們完成好相關(guān)的工 作。 激發(fā)基層人員的意愿 制造業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的任何改善，一定要讓作業(yè)員去執(zhí)行，而 并不是由制定者來(lái)具體操作。因此，非常有必要通過(guò)激發(fā)基層人員的改善意愿來(lái)發(fā)揮他們 的主觀能動(dòng)性，從而創(chuàng)造出良好的改善氛圍。 合理使用可以快速準(zhǔn)確地發(fā)掘出制造現(xiàn)場(chǎng)存在的真正問(wèn)題。1、“稼動(dòng)率分析”的定義和內(nèi)容 “稼動(dòng)率分析法”，就是用現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的手段，統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)場(chǎng)各

36、種實(shí)際事項(xiàng)的出現(xiàn) 次數(shù)并計(jì)算其所占比例，從而找出影響現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效的重點(diǎn)的一種方法。這種方法之所以能夠 卓有成效地發(fā)掘出現(xiàn)場(chǎng)所存在的各種問(wèn)題，其原因就在于實(shí)際的現(xiàn)場(chǎng)數(shù)字遠(yuǎn)比臆測(cè)更有說(shuō) 服力，也更切合實(shí)際需求（相反的，高階的想像經(jīng)常與現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生脫節(jié)）。此外，通過(guò)這種 方法還可以設(shè)定改善主題優(yōu)先順序并逐步進(jìn)行改善，很好地解決了“現(xiàn)場(chǎng)還是以生產(chǎn)作業(yè)為主，不太可能全時(shí)全力執(zhí)行改善工作”的矛盾狀況。從生產(chǎn)實(shí)際來(lái)看，這種方法可以通過(guò)了解生產(chǎn)機(jī)臺(tái)或作業(yè)人員的“動(dòng)態(tài)”，最有效率地得出浪費(fèi)的所在，并以此為基礎(chǔ) 展開(kāi)改善工作，使得生產(chǎn)機(jī)臺(tái)或作業(yè)人員都在做“有效的作業(yè)”，因此，產(chǎn)銷績(jī)效就不可 能太差。2、“稼動(dòng)率分析”的實(shí)

37、際操作方法稼動(dòng)率分析法的操作關(guān)鍵在于如何獲取制造現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)機(jī)臺(tái)或作業(yè)人員的動(dòng)態(tài)情況，通過(guò)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，可以歸納出以下的方 法： 通常使用的方法為了獲取制造現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)況，通常使用的方法有： 在制造現(xiàn)場(chǎng)布置專人時(shí)刻記錄每個(gè)機(jī)臺(tái)及每個(gè)作業(yè)人員的工作狀況。這種方法雖然直觀全 面，但是對(duì)統(tǒng)計(jì)人員而言則是耗時(shí)費(fèi)力的，并且作業(yè)員工容易產(chǎn)生被時(shí)刻監(jiān)督和壓迫的不 良情緒。 在制造車(chē)間的主要位置設(shè)置攝像機(jī)，錄制現(xiàn)場(chǎng)的狀況以提供后續(xù)統(tǒng)計(jì)分析的數(shù)據(jù)。這種方法雖然要相對(duì)便捷，但是同樣也會(huì)對(duì)作業(yè)員工的心態(tài)產(chǎn)生類似的“后遺 癥”。 就統(tǒng)計(jì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)作業(yè)員工調(diào)查表格，依據(jù)其填寫(xiě)的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行分析計(jì)算。這種方法也存在著很大的漏洞，

38、即主觀性太強(qiáng)，在實(shí)際工作環(huán)境中根本無(wú)法確保作業(yè)員工 填報(bào)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。倡導(dǎo)的方法一一工作抽樣在經(jīng)過(guò)以上方法的嘗試之后，在這里倡導(dǎo)使用“工作抽樣”的方法來(lái)克服以上方法可能帶來(lái)的問(wèn)題。所謂“工作 抽樣”，就是指派專門(mén)的人員以作業(yè)員或機(jī)臺(tái)為對(duì)象，對(duì)制造現(xiàn)場(chǎng)每日不同的時(shí)段進(jìn)行隨 機(jī)抽樣的現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)方式。在這種方式的應(yīng)用過(guò)程中，需要注意以下幾點(diǎn)： 針對(duì)作業(yè)員或機(jī)臺(tái)出現(xiàn)的狀況，只記次數(shù)，而不記錄該狀況所持續(xù)的時(shí)間。 制造現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)周期時(shí)間持續(xù)約3-6日，并且觀測(cè)資料不宜太少，應(yīng)該保證在1500份以上，這樣才能保證從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度的客觀有效性。在各個(gè)時(shí)段深入到現(xiàn)場(chǎng)的具體觀測(cè)時(shí)間跨度不要固定，否則，容易被作業(yè)

39、員工掌握到其中的規(guī)律，使得觀測(cè)資料不能如實(shí)地反映實(shí)際情況。不難看出，與其他的觀測(cè)方法相比較，工作抽樣不僅減少了人力和時(shí)間的耗費(fèi)，還能夠減 少作業(yè)人員不必要的誤解和疑慮。3、現(xiàn)場(chǎng)事項(xiàng)的分類與影響在獲取了現(xiàn)場(chǎng)實(shí)況數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)資料之后，接下來(lái)就應(yīng)該將其按照不同的現(xiàn)場(chǎng)事項(xiàng)進(jìn)行歸類，具體的類別有以下四 種： 有效的作業(yè)“有效的作業(yè)”，就是真正的產(chǎn)出產(chǎn)品（工序進(jìn)行）的作業(yè)，這類作業(yè)真正對(duì)制造企業(yè)的績(jī)效做出了貢獻(xiàn)。 假性作業(yè)“假性作業(yè)”，則是指只有忙碌卻沒(méi)有得到實(shí)際產(chǎn)出的作業(yè)。這類作業(yè)在制造現(xiàn)場(chǎng)也是很常見(jiàn)的，具體包括換 模、轉(zhuǎn)產(chǎn)、重制、返工、檢驗(yàn)以及搬運(yùn)等。 停閑 “停閑”，可以定義為一種制造資源的浪費(fèi)，例如機(jī)臺(tái)故障停工待修或處于維修中、作業(yè)人員等待機(jī)臺(tái)的自動(dòng)作業(yè)等。 停滯 “停滯”，則是指不得已的暫時(shí)