PDCA循環(huán)管理培訓(xùn)分解

1、 PDCAPDCA循環(huán)管理循環(huán)管理 PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)管理的特點(diǎn) PDCA循環(huán)管理的工具 案例介紹 PDCA循環(huán)在醫(yī)院質(zhì)量管理 中的應(yīng)用提綱提綱 由美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出，所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDCA來源 PDCA含義 P P（PlanPlan）-計(jì)劃 根據(jù)任務(wù)的目標(biāo)和要求，制定科學(xué)的計(jì)劃。 D D（DoDo)-執(zhí)行 實(shí)施計(jì)劃。 C C（CheckCheck)-檢查 檢查計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果與目標(biāo)是否一致。 A A（ActionActi

2、on)處理 對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。 PDCA循環(huán) PDCA是發(fā)現(xiàn)、改善各種管理困難。循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，大至醫(yī)院的策略管理，小到科室的項(xiàng)目管理、教育培訓(xùn)、自我管理等等。它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識或無意識地使用于自己所做的每件事和每項(xiàng)活動。PDCA的適用領(lǐng)域PDCA簡介 PDCA循環(huán)作為管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。 如下圖所示，一個PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個階段、8個步驟(如圖所示) 。P階段：分析現(xiàn)狀、找出問題分析問題產(chǎn)

3、生的原因找出主要要因擬定措施，制定計(jì)劃D階段：執(zhí)行措施，落實(shí)計(jì)劃C階段：檢查工作，調(diào)查效果A A階段：階段：標(biāo)準(zhǔn)化，固化成績遺留問題轉(zhuǎn)入下期PDCA第一個階段-Plan Plan計(jì)劃 步驟1. 找出問題分析現(xiàn)狀，找出存在的問題，包括產(chǎn)品（服務(wù)）品質(zhì)問題及管理中存在的問題。盡可能用數(shù)據(jù)說明，并確定需要改進(jìn)的主要問題。 如. 步驟2. 分析原因 分析產(chǎn)生問題的各種影響因素，盡可能將這些因素都羅列出來。 注意： 要逐個問題、逐個因素詳加分析。 切忌主觀、籠統(tǒng)、粗枝大葉。 如.Plan 步驟3. 確定主因，找出影響品質(zhì)、管理等問題的主要因素。 影響的因素往往是多方面的，從大的方面看，可以有人、機(jī)、料、

4、法、環(huán)、管-5M1E法。即使是管理問題，其影響因素也是多方面的例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人際關(guān)系等等。 每項(xiàng)大的影響因素中又包含許多小的影響因素。例如從操作者來說既有不同操作者的區(qū)別，又有同一操作者因心理狀況、身體狀況變化引起的不同原因，還有諸如質(zhì)量意識工作能力等多方面的因素。 在這些因素中，要全力找出主要的、直接的因素，以便從主要因素入手解決存在的問題；切忌“眉毛胡子一把抓”、“丟了西瓜撿芝麻”；切忌什么因素都去管，結(jié)果管不了而導(dǎo)致改進(jìn)的失敗。Plan 步驟4. 制定措施 針對主要因素制定措施，提出改進(jìn)計(jì)劃，并預(yù)計(jì)其效果。措施和活動計(jì)劃要具體、明確，切忌空洞、模糊 。措

5、施和活動計(jì)劃具體明確“5W1H”的內(nèi)容，也就是說，要回答：為什么制定這一措施計(jì)劃，預(yù)計(jì)達(dá)到什么目標(biāo)，在哪里執(zhí)行這一措施計(jì)劃，由哪個單位或哪個人來執(zhí)行，何時開始、何時完成，如何執(zhí)行。 以上四步是 P 計(jì)劃階段的具體化。PLANPLAN計(jì)劃階段可應(yīng)用的方計(jì)劃階段可應(yīng)用的方法法l 一般在做計(jì)劃時可以運(yùn)用以下思考方法: 1.原因分析： 5M1E法、頭腦風(fēng)暴法/腦力激蕩法 2.措施制定： 5W1H 法5M1E法（找大原因）人員（man）管理（mannagement）方法（method）機(jī)器（machine）材料（material）環(huán)境（environment）問題特性頭腦風(fēng)暴法/腦力激蕩法（找中原因）

6、腦力激蕩法：指利用集體思考，使思想相互激蕩產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，以引導(dǎo)創(chuàng)作型思考的方法。 實(shí)施腦力激蕩的目的：運(yùn)用集體的智慧，發(fā)揮集體的力量。 實(shí)施腦力激蕩的四原則： （一）禁止批評他人； （二）允許異想天開； （三）意見越多越好； （四）摒棄尊卑貴賤的觀念。 腦力激蕩實(shí)施的方法：（如何開好會？） 主持人應(yīng)履行的注意事項(xiàng)： （一）不要“一言堂”； （二）不要延遲會議時間； （三）指定專人記錄； （四）不比較兩人意見孰好孰壞； （五）留意不講話的人，讓其發(fā)表意見； （六）隨時烘托氣氛。頭腦風(fēng)暴 5W1H法是一種最基本的思考問題和解決問題的方法。它適用于我們工作生活中的很多問題，使我們能更快更準(zhǔn)確的抓住問

7、題的本質(zhì)和找出解決問題的方法。5W1H法（定措施）制定措施，解決問題的六個方面： 1、明確了解工作進(jìn)行的目的及理由，為什么要做 （why） ？ 2、確定要做哪些事項(xiàng)（what）？ 3、誰來做？明確責(zé)任者及協(xié)助者（who）？ 4、什么時候要完成（when）？ 5、在什么地點(diǎn)、哪個部門完成（where）？ 6、明確如何進(jìn)行及進(jìn)行的 順序步驟 (how to)? PDCA第二個階段-Do Do 執(zhí)行 步驟5. 執(zhí)行計(jì)劃按既定的措施計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施。注意：執(zhí)行中若發(fā)現(xiàn)新的問題或情況發(fā)生變化（如人員變動），應(yīng)及時修改措施計(jì)劃。PDCA第三個階段-Check Check 檢查 步驟6.檢查效果 根據(jù)措施計(jì)劃的

8、要求，檢查、驗(yàn)證實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果，看是否達(dá)到了預(yù)期的效果。注意：檢查效果要對照措施計(jì)劃中規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行。 檢查效果必須實(shí)事求是，不得夸大，也不得縮小，未完全達(dá)到目標(biāo)也沒有關(guān)系。PDCA第四個階段-Action Action處理 步驟7. 納入標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)檢查的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)都納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、制度之中，鞏固已經(jīng)取得的成績。 注意： 這一步是非常重要的，需要下決心，否則改進(jìn)就失去了意義。在涉及更改標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度時應(yīng)慎重，必要時還需要進(jìn)行多次 PDCA 循環(huán)加以驗(yàn)證，并采取控制措施。 非書面的鞏固措施有時也是必要的。 Action 處理 步驟8. 遺留問題或新出現(xiàn)問題 根據(jù)檢

9、查的結(jié)果提出這一循環(huán)尚未解決的問題，分析因質(zhì)量改進(jìn) 造成的新問題，把它們轉(zhuǎn)到下一次 PDCA 循環(huán)的第一步去。 注意： 對遺留問題應(yīng)進(jìn)行分析，一方面要充分看到成績，不要因?yàn)檫z留問題 而打擊了對質(zhì)量改進(jìn)的積極性，影響了士氣；另一方面又不能盲目樂 觀，對遺留的問題視而不見。改進(jìn)之所以是持續(xù)的、不間斷的，就在于任何質(zhì)量改進(jìn)都可能有遺留 問題，進(jìn)一步改進(jìn)的可能性總是存在的。 第七、八兩步是 A 處理階段的具體化。四個階段必須遵循，不能跨越八個步驟可增可減，視具體情況而定特點(diǎn)一：周而復(fù)始，永無止境 問題問題一一問題問題二二問題問題三三 PDCA的循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行一個循

10、環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者新的問題又出現(xiàn)了，再進(jìn)行下一個PDCA循環(huán)，依次類推。持續(xù)改進(jìn) 無止境。 特點(diǎn)二：大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)套大環(huán)類似行星輪系，醫(yī)院整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部職能部門、臨床及醫(yī)技各科室子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組體。等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)-醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)是一個整體運(yùn)行體系，是大環(huán)，24個專項(xiàng)的持續(xù)改進(jìn)，是子體系的改進(jìn) ，是小環(huán)。特點(diǎn)三：階梯式上升 PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步 原有水平新的水平PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平上升的過程，是質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)提升的過程。特點(diǎn)四：統(tǒng)計(jì)工具

11、的應(yīng)用 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為四個階段、八個步驟和七種工具。 特點(diǎn)五：PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán) 四個階段是相對的，它們之間不是截然分開的。 特點(diǎn)六：推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段 PDCA循環(huán)管理模式理念 做一件工作首先以計(jì)劃開始，而不是盲目的； 再好的計(jì)劃不執(zhí)行、不落實(shí)，結(jié)果也為零； 我們按指定的方案或按要求做做了又怎樣？做得好否需要檢查； 檢查了不處理改進(jìn)也為零，得再次明確改進(jìn)的方案。 所以，PDCA循環(huán)管理模式告訴我們凡事依計(jì)劃而為之；不斷檢查執(zhí)行的好壞是工作中不可缺少的重要環(huán)節(jié)；只有保持不斷改進(jìn)的心

12、態(tài)我們的工作才會越來越好。 檢查表 (Check List) 檢查表集數(shù)據(jù) 特性要因圖 (Characteristic Diagram) 要因圖追原因 因果圖 (Cause-Effect) 魚骨圖 (Fish Bone Chart) 柏拉圖 (Pareto Diagram) 柏拉圖抓重點(diǎn) 排列圖、帕累托圖、80/20法則 直方圖 (Histogram) 直方圖顯分布 層別法 (Stratification) 層別法作解析 分層法 散布圖 (Scatter Diagram) 散布圖看相關(guān) 控制圖 (Control Chart) 控制圖找異常 作用：通過對數(shù)據(jù)的搜集、統(tǒng)計(jì)和分析，認(rèn)清問題發(fā)生的關(guān)鍵

13、所在，對產(chǎn)品的異常采取必要的措施，使產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)管控不斷持續(xù)改進(jìn)、提升。質(zhì)量控制（QC）七大工具工具一：檢查表 定義：是為了使數(shù)據(jù)看起來簡單明了好整理而而事先設(shè)計(jì)好的表格或圖表，利用此表可以只依靠簡單的檢查就可以獲得主要情報，另外檢查時也不會遺漏掉主要的項(xiàng)目，即可提供量化分析或比對檢查，有時也稱為點(diǎn)檢表或查核表。 使用目的：用于記錄(記錄原始數(shù)據(jù),便于報告)； 用于調(diào)查(如用于原因調(diào)查,糾正措施有效性的調(diào)查)； 用于日常管理,如首件檢查,設(shè)備檢查,安全檢查。工具二：特性要因圖/因果圖/魚骨圖 定義：當(dāng)一個問題的特性(結(jié)果)受到一些要因(原因)的影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關(guān)系且有系

14、統(tǒng)的圖形。簡言之就是將造成某項(xiàng)結(jié)果(特性)的諸多原因(要因)，以有系統(tǒng)的方式(圖表)來表達(dá)結(jié)果與原因之間的關(guān)系。繪制要因圖的步驟：1、確定特性：如不合格率、停機(jī)率、客戶抱怨、材料費(fèi)等；2、繪制骨架；3、大略記載各類原因：可由“5M1E ”人（人員）、機(jī)（設(shè)備）、料（材料）、法（工藝方法）、管（管理）/測（測量）、環(huán)（環(huán)境）等六大類著手；4、依據(jù)大要因，分出中要因；5、更詳細(xì)地列出小要因；6、圈出最重要的原因，以作進(jìn)一步討論或采取對策；7、記載所依據(jù)的相關(guān)內(nèi)容：如日期、目的、人員等。PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖工具三：柏拉圖/排列圖

15、意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家V.Pareto在1897年對社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析時，赫然發(fā)現(xiàn)國民所得的大部分均集中在少數(shù)人身上，于是將所得的大小與擁有所得的關(guān)系加以整理，發(fā)現(xiàn)有一定的方程式可以表示，稱為“柏拉圖法則”。 1907年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)者M(jìn).O.Lorenz使用累積分配曲線來描繪“柏拉圖法則”，即經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“勞倫茲曲線”。 美國質(zhì)量管理專家J.M.Juran將勞倫茲曲線應(yīng)用于質(zhì)量管理，同時提出“重要的少數(shù)，次要的多數(shù)”的見解，并借用Parto的名字，將此現(xiàn)象稱為“柏拉圖原理”。 美國的朱蘭博士將質(zhì)量問題分為“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”。 品管圈的創(chuàng)始人石川馨將柏拉圖原理介紹到品管圈活動中使用，從而成為質(zhì)

16、量管理七大工具之一。 又稱80/20法則。 作用：一是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素； 二是識別改進(jìn)的機(jī)會。柏拉圖制作步驟：1、決定數(shù)據(jù)的分類項(xiàng)目；2、決定收集數(shù)據(jù)的期間；3、依分類項(xiàng)目別，做數(shù)據(jù)整理，并制成統(tǒng)計(jì)表；4、依數(shù)據(jù)大小排列畫出柱狀圖(故又稱排列圖)；5、繪累積曲線；6、繪累積比率；7、記入必要的事項(xiàng)：標(biāo)題、人員等。舉例： 有一位制造經(jīng)理想把主要的精力放在工作指導(dǎo)和改善活動上，但他整天忙得不可開交，沒有時間去實(shí)施他的計(jì)劃。為此他下決心對近三個月的時間利用作了統(tǒng)計(jì)，請幫他分析一下，這位經(jīng)理的主要精力都用在了什么方面？工作內(nèi)容工作指導(dǎo)改善活動生產(chǎn)規(guī)劃催料會議不合格處理其他時數(shù)51408515

17、3438919工具四：直方圖/柱狀圖 定義：直方圖是將所收集的測定值、特性值或結(jié)果值分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi)所測定的值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來的圖形。因此直方圖也稱柱狀圖。 制作步驟：1、收集數(shù)據(jù)并作記錄（原則上應(yīng)高于50組數(shù)據(jù)，最少不低于30個）；2、找出數(shù)據(jù)中的最大值（148）與最小值（120）；3、求極差R（原始數(shù)據(jù)中的最大值和最小值的差值=28）；4、確定推薦組數(shù)k；5、求組距h；6、求各組上限、下限(由小而大順序)，精確到組距的下一位；7、求組中值，組中值=(該組上限+該組下限)/2；8、作頻數(shù)分配表；9、制作直方圖。0246810121416181

18、234567891011直方圖舉例：頻數(shù)分布表 組號組號 組限組限 組中值組中值 頻數(shù)頻數(shù)fi 1 117.5122.5 120 1 2 122.5127.5 125 1 3 127.5132.5 130 13 4 132.5137.5 135 24 5 137.5142.5 140 17 6 142.5147.5 145 3 7 147.5152.5 150 1從直方圖中可以看出，該廠成品尺寸規(guī)格，主要集中127.5142.5范圍內(nèi)，其余尺寸所占比例很少。工具五：層別法/分層法/分類法定義：層別法，又稱為分層法，是根據(jù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的特征（如：何人、何處、何種方法、何種設(shè)備等）將搜集來的數(shù)據(jù)劃分成

19、若干組的方法。通常把分類整理中劃分的組稱為層，故分層就是分門別類，就是分組，分層法也叫做分類法、分組法、分層圖或?qū)觿e圖。分層的目的： 分層的目的是把雜亂無章和錯綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)，按照不同的目的、性質(zhì)、來源等加以分類整理，使之系統(tǒng)化、條理化，能更確切地反映數(shù)據(jù)所代表的客觀事實(shí)，便于查明產(chǎn)品質(zhì)量波動的實(shí)質(zhì)性原因和變化規(guī)律，對癥下藥采取措施，解決問題。分類方法： 按操作者或作業(yè)方法分層 按機(jī)器設(shè)備分層 按原料分類按時間分層 按作業(yè)環(huán)境狀況分層 按測量/檢查類別舉例：操作者操作者漏油漏油不漏油不漏油漏油率漏油率%王師傅61332李師傅3925張師傅10953共計(jì)193138供應(yīng)商供應(yīng)商漏油漏油不漏油不漏油

20、漏油率漏油率%一廠91439二廠101737共計(jì)193138 按廠商分層按操作者分層工具六：散布圖 散布圖是研究成對出現(xiàn)的兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系的簡單圖示技術(shù)。在散布圖中，成對的數(shù)據(jù)形成點(diǎn)子云，研究點(diǎn)子云的分布狀態(tài)便可推斷成對數(shù)據(jù)之間的相關(guān)程度。 散布圖可以用來發(fā)現(xiàn)、顯示和確認(rèn)兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間的相關(guān)程度，并確定其預(yù)期關(guān)系。 散布圖的作用： 能大概掌握原因與結(jié)果之間是否有關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)的程度如何。 能檢查離島現(xiàn)象是否存在。 原因與結(jié)果關(guān)聯(lián)性高時，二者可互為替代函數(shù)。對于過程和產(chǎn)品特性的監(jiān)測，可從原因或結(jié)果中選擇一較經(jīng)濟(jì)的參數(shù)予以監(jiān)測，并可通過監(jiān)測這一參數(shù)知道另一參數(shù)的變化。 屬于回歸分析范疇，散布

21、圖只是視覺上的判定，有較大的誤差，所以需要找一個定量的判定方法就是相關(guān)系數(shù)法。Variable 1Variable 2散布圖六種典型的散布相關(guān)圖形表示隨x增加，y隨之明顯增加的關(guān)系，稱為強(qiáng)正相關(guān)，表明x與y關(guān)系密切表示隨x增加，y基本上隨之增加的關(guān)系，但不如a 圖強(qiáng)烈，稱為弱正相關(guān)，表明除了y的影響外，還有其他因素表示隨x與y之間沒有什么關(guān)系，稱為不相關(guān)。表示隨x增加，y隨之明顯減少的關(guān)系，稱為強(qiáng)負(fù)相關(guān)，表明x與y關(guān)系密切表示隨x增加，y基本上隨之減少的關(guān)系，但不如d圖強(qiáng)烈，稱為弱負(fù)相關(guān)，表明除了y的影響外，還有其他因素表示隨x與y之間有關(guān)系，但不是線性關(guān)系。舉例：工具七：控制圖 一、控制圖是

22、在1924年美國質(zhì)量管理大師休哈特博士所發(fā)明，又稱為休哈特控制圖，它 是一種用來監(jiān)視、控制質(zhì)量特性值隨時間推移而發(fā)生波動的圖表。在控制圖上有三條橫線：中間的一條為中心線，一般以實(shí)線繪制，在上方的一條虛線稱為上控制界限線；在下方的一條虛線稱為下控制界限線。 二、控制圖法是具體應(yīng)用控制圖對生產(chǎn)過程進(jìn)行分析和控制的一種方法。它的主要作用： A、用于工序分析，即分析工序是否處于控制狀態(tài)：用于此用途時，應(yīng)隨機(jī)抽取樣本，搜集數(shù)據(jù)，繪制控制圖，觀察與判斷工序狀態(tài)：若發(fā)現(xiàn)異常，則追查原因，采取措施，檢查效果，并使其標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。 B、用于工序控制：用于此用途時，主要是預(yù)報與消除工序狀態(tài)失控，以保持工序處于控

23、制狀態(tài)，防止不良品產(chǎn)生。 C、其他用途：控制圖還可以用來調(diào)查工序能力指數(shù)，以及為質(zhì)量評定、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)積累數(shù)據(jù)。控制圖之意義：將實(shí)際之品質(zhì)特性與根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)所建立的制程能力的管制界限比較，按時間的先后或制品全體號碼的次序，以判別產(chǎn)品品質(zhì)是否安定的一種圖形。QCQC七大七大手法手法魚骨追原因柏拉抓重點(diǎn)直方看分布查檢集數(shù)據(jù)散布看相關(guān)層別做解析管制找異常七大工具應(yīng)用口訣七大工具實(shí)質(zhì)七手法精七手法精神神用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話注重全面預(yù)防全因素/全過程的控制遵循PDCA循環(huán)層層分解，重點(diǎn)管理檢查表、因果圖、柏拉圖、直方圖、散布圖、層別法、控制圖檢查表、因果圖、柏拉圖、直方圖、散布圖、層別法、控制圖 標(biāo)準(zhǔn)化，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定標(biāo)準(zhǔn)； 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。 檢查，執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比； 執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做； 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題； 分析影響質(zhì)量問題的主要原因； 分析質(zhì)量問題中各種影響因素； 針對主要原因，采取解決的措施；P D C AP D C A 小結(jié)四個階段四個階段八個步驟八個步