供應鏈價值的最大化VIP

1、供應鏈價值最大化不可否認 ,供應鏈正經(jīng)歷一場根本的變革。幾乎每個企業(yè)的高層都能夠說出他們自己供應鏈上的重要的改變。但是這種變革是正確的嗎？他們真正獲得了供應鏈的潛在戰(zhàn)略效益么 ? 還是仍然停留在以成本為中心的管理？這篇文章詳細的分析了多數(shù)公司利用供應鏈管理提升戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢所經(jīng)歷的過程。 過去，企業(yè)通過控制他們的各個作業(yè)部門的成本來實現(xiàn)供應鏈的增值。雖然他們所采取的方法不同，但是一個共同點就是仍然停留在傳統(tǒng)的成本控制模式和運作管理的層面。 80年代至 90年代 ,供應鏈管理工具主要包括物料資源計劃，準時制生產(chǎn)，看板管理，持續(xù)改進，市場反應和全面質(zhì)量管理。這些工具都很難達到實現(xiàn)供應鏈價值最大化和提

2、高價值鏈水平的目的。也就是說，以成本為中心的供應鏈管理已經(jīng)落后了。 競爭優(yōu)勢，電子商務，產(chǎn)品多樣化，供應資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現(xiàn)存的供應鏈模式提出了挑戰(zhàn)。首先，公司必須認清怎樣發(fā)掘供應鏈潛在的戰(zhàn)略價值，繼而確定供應鏈在企業(yè)價值最大化中所扮演的角色。 以一個印花圖板制造商的供應鏈演變過程為例。它的產(chǎn)品經(jīng)歷了擁有一個巨大的市場份額和很高的利潤之后銷售開始下滑。在保持市場份額所作的努力中，該企業(yè)采用了低價格的戰(zhàn)略。但是低價格戰(zhàn)略的結(jié)果卻是邊際利潤的減少和利潤率的降低。為了保持一定的邊際利潤，他們采取了上百項的成本壓縮的變革。 當這些短期的、戰(zhàn)術(shù)性的解決方案幫助這家印花圖板制造廠降低了成本

3、，維持了利潤的同時，他們卻忽略了公司的核心問題，公司的主打產(chǎn)品 -隨著新的印刷處理技術(shù)的出現(xiàn)（主要是數(shù)字電腦成像技術(shù)），基于鹵化鍍銀技術(shù)的印花圖板的需求量已經(jīng)大量的減少，印花圖板不再是創(chuàng)作需要的圖像 /圖畫所必需的。 這家印花圖板制造商把自己的供應鏈的角色定義在以降低成本為中心的被動反應廠商。結(jié)果，制造印花圖板的現(xiàn)有的資產(chǎn)和設施不能適應新的市場的變化。供應鏈的戰(zhàn)略價值達不到最大化。 供應鏈的新角色 供應鏈對一個企業(yè)所產(chǎn)生的作用是巨大的、不可替代的。在完成連接公司、公司的產(chǎn)品或服務和顧客的整個供應鏈的過程，即一個需求產(chǎn)生 -滿足的周期，供應鏈成本可能占到一個企業(yè)收入的一半或更多。 供應鏈在公司的

4、經(jīng)營戰(zhàn)略的主體作用不是僅僅成功的滿足需求的需要。供應鏈的角色可以劃分為以下五個階段（五種狀態(tài)）（看圖 1.0）。以戰(zhàn)略價值的實現(xiàn)水平為標準，最低水平的供應鏈僅僅停留在運作管理層面 -成本控制。在最高的層面，他要求一個公司的價值鏈必須能夠最大限度的實現(xiàn)戰(zhàn)略性的價值，包括作業(yè)成本的控制，有效的資本運籌，風險管理并且實現(xiàn)收益。 圖 1.0 供應鏈的角色 穩(wěn)定的廠商 /Stable Supplier 被動的廠商 /Reactive Supplier 有效的被動廠商 /Efficient Reactive Supplier 有效的主動廠商 /Efficient Proactive Supplier 收入

5、和邊際收益驅(qū)動的廠商 /Revenue & Margin Driver 戰(zhàn)略重要性 /Strategic Importance 生產(chǎn)能力遞增 /Cumulative Capabilities 應該注意到，雖然每一個角色都有截然不同的特征和內(nèi)涵，但各個角色不是相互排斥的。例如，在一個完整的供應鏈內(nèi)，一個公司的采購在供應鏈中所扮演的角色可能是有效反應廠商，而他的制造和物流卻是有效的主動廠商。另外，一個公司的同一個職能在供應鏈上可能扮演不同的角色。在前述的印花圖板的例子中，制造的過程和相應的人員要求可能在供應鏈中扮演有效主動廠商的角色，但是，在資產(chǎn)投資項目中，人員和制造過程在供應鏈中的角色可能轉(zhuǎn)化為

6、被動廠商。 穩(wěn)定廠商 - 階段 1 供應鏈的最低的戰(zhàn)略價值貢獻水平是穩(wěn)定廠商狀況。在這個低水平的價值實現(xiàn)階段，外部環(huán)境對企業(yè)的影響就像它和其它公司之間的供應鏈合作伙伴一樣關系不大。穩(wěn)定廠商的角色存在于發(fā)展成熟的、變化慢的行業(yè)，象精制食鹽制造行業(yè)，供應和需求都是均衡的。由于供應和需求是確定的，就大大減少了對預測的需要。由于整個供應鏈是確定的，如每一個階段要生產(chǎn)多少的產(chǎn)品是固定的，這種可預測性使得供應鏈對需求的變動反應不大。它跟下一階段的被動廠商角色對需求變化的敏感不同。 流程規(guī)則、員工技能和技術(shù)重點都是為企業(yè)的長期運行而設計的，變化很少。以生產(chǎn)流程為例，由于規(guī)模生產(chǎn)，保持低成本并不需要進行有規(guī)律

7、的過程重組，可預測性的需求使得對管理決策的要求也不高。同樣，資產(chǎn)投資方向也非常具體明確。企業(yè)的管理費用和管理活動都可以減少到最低限度，需要對市場的風險性突變作出戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的要求也不高。 被動產(chǎn)商 - 階段 2 作為一個被動商，供應鏈角色在整個公司戰(zhàn)略中的作用仍然是最小的。供應鏈通常通過對公司的銷售和市場戰(zhàn)略做出響應并支持，來滿足需求。被動產(chǎn)商的狀態(tài)是非常不穩(wěn)定的，若要保證高水平的服務，則需要不計成本的投入。除非一個公司在其它功能領域（例如，需求產(chǎn)生，生產(chǎn)創(chuàng)新，等等）或者其它的價值活動（如產(chǎn)品領導能力和客戶親密程度）等方面明顯地優(yōu)于別人，否則，作為一個反應供應者，公司長期的生存是極其困難的。 其

8、它的功能部門包括供應鏈本身都把供應鏈看作是一個成本中心。盡管供應鏈可能會努力控制成本，通常這些努力是失敗的或者達不到既定的目標。各功能部門獨立控制并且經(jīng)常尋求他們自身效率的最大化，而以損害整個供應鏈系統(tǒng)為代價。管理趨向于把工人看作是 “ 可代替的資產(chǎn) ” ，用很少的金錢和時間投入就能夠進一步地提高作業(yè)工人的技能。很少把注意力放在獲取競爭的技術(shù)、資產(chǎn)投入，或者更改現(xiàn)存的技術(shù)來支持最新的銷售和市場需求。一個信念就是不惜成本地確保持續(xù)的生產(chǎn)能力。 主動廠商 - 階段 3 由被動廠商過渡到有效被動產(chǎn)商，供應鏈仍然沒有被提升到競爭的戰(zhàn)略角度，或者說，僅僅意識到它的戰(zhàn)略意義。供應鏈仍然是一個滿足需求的角色

9、，而不是帶動需求。然而，現(xiàn)代供應鏈作為一個有效的、集成的整體，在滿足需求的同時它是一個低成本、優(yōu)秀客戶服務的整合的供應鏈，切不能各自為營。 一個內(nèi)部的集成供應鏈的流程尋求的是降低最終產(chǎn)品的總的交付成本。不再是制造部門為獲得它自己的效率最大而損害到物流和采購。生產(chǎn)線經(jīng)理、管理員等等都具有并且理解績效標準，這些標準明確了他們的行為怎么影響上游和下游的流程。他們的活動都以減少最終產(chǎn)品的總的交付成本作為準則。 很多公司把視線移向改進作業(yè)效率的管理概念，而不注意資產(chǎn)成本方面的的管理。技術(shù)的角色也發(fā)生變化。在他們降低總的交付成本的努力中，很多公司把技術(shù)的獲得看作是供應鏈的首要任務。公司抱著降低勞動成本和改

10、進生產(chǎn)能力和生產(chǎn)量的目的，投資于新的設備和自動化系統(tǒng)。 有效的主動產(chǎn)商 - 階段 4 從有效被動廠商向有效的主動廠商的轉(zhuǎn)變才是一場真正的變革。制造和銷售、市場部門的關系從結(jié)構(gòu)上發(fā)生了根本的變化?，F(xiàn)在，鏈條上各環(huán)節(jié)之間對于新產(chǎn)品設計或者一種能夠進一步降低供應鏈成本和復雜性的新原料替代品等信息提前向?qū)Ψ椒ㄌ岢鼋ㄗh。供應鏈完全了解它所需要努力的目標，并且銷售和市場功能被供應鏈視作一個組成部分。供應鏈必須能夠循序漸進，按照既定目標自我完善，從而不斷提高供應鏈的效率。 在供應鏈流程整合方面，有效的主動產(chǎn)商與有效被動產(chǎn)商區(qū)別不大。然而，供應鏈以主動帶動需求為目標，通過產(chǎn)品設計或者服務改善來更進一步地提高供

11、應鏈效率。此外，供應鏈各個環(huán)節(jié)了解他們的行動對上游和下游環(huán)節(jié)的影響，也明白帶動需求的決策對整個供應鏈活動的影響。 有效的主動廠商適當?shù)赝顿Y于新的技術(shù) -集成的信息系統(tǒng)。允許諸如銷售、采購、生產(chǎn)和物流不同的部門能夠分享相同的信息并且同時共享建議和思想。 收入和邊際利潤驅(qū)動廠商 - 階段 5 收入和邊際利潤驅(qū)動廠商對供應鏈的變革更進一步。在滿足需求和需求帶動方面完成公司間的整合，實現(xiàn)了真正的供應鏈整合。在供應鏈的發(fā)展中，供應鏈真正被定位在公司間的合作戰(zhàn)略的水平。高層的戰(zhàn)略方針包括對供應鏈的積極預測。個人電腦的訂單生產(chǎn)（ build-to-order）的供應鏈模式是邊際利潤驅(qū)動廠商的好例子。 供應鏈

12、新的戰(zhàn)略建立在它與外部組織的交互作用的基礎之上。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)達到與顧客和供應商以及其他結(jié)盟伙伴的雙向的、即時的數(shù)據(jù)連接。真正的 “ 拉動式 ” 需求信在組織間無縫地傳遞企業(yè)間達成一個共同的利潤目標，并且完全實現(xiàn)預測、計劃和補貨程序的整合，達到提高庫存透明度、連續(xù)補貨甚至共同的產(chǎn)品設計水平。技術(shù)知識與伙伴分享。業(yè)績衡量提升到總供應鏈的收入、成本、資產(chǎn)回報和收益性等方面。 技術(shù)的重點放在于信息系統(tǒng)的發(fā)展。和顧客、供應商和結(jié)盟伙伴的即時的信息交互作用是無價的。即時的信息交流能力的投資，無論是直接的，或者是由第三方提供的形式，產(chǎn)生的回報是巨大的。 小結(jié) 對于很多企業(yè)來說，供應鏈價值能夠通過提升供應鏈的戰(zhàn)略重要性來