沃爾瑪管理會計案例

1、精選中華女子學(xué)院 2014 2015 學(xué)年第 2 學(xué)期成本管理會計模擬實驗課程論文論文題目沃爾瑪管理會計案例課程代碼1050042002課程名稱成本管理會計模擬實驗學(xué)號120301032120301033姓名張小雨蔡素?zé)熢合倒芾韺W(xué)院專業(yè)會計學(xué)考試時間2015 年6月23 日考試成績可編輯精選沃爾瑪管理會計案例沃爾瑪成立于 1962 年。出身草根，白手起家，沒有高科技外衣，沒有高端戰(zhàn)略，只是以特有的企業(yè)文化、企業(yè)精神和突出的“低成本”戰(zhàn)略，成為零售業(yè)的龍頭老大。 沃爾瑪主要涉足零售業(yè)， 是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富雜志世界500 強企業(yè)中居首位。而對比中國的零售老大- 華聯(lián)發(fā)現(xiàn)，華

2、聯(lián)需要走的路還很長。2003年華聯(lián)超市國內(nèi)加盟店總數(shù)達到1100家，是沃爾瑪?shù)?4%左右。但是，華聯(lián)超市的銷售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪?shù)?.2%、0.09%和2.67%。 2003年沃爾瑪?shù)拿蕿?1.55%，比華聯(lián)超市15.53%的毛利率高出6 個百分點。2003年沃爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的881倍，但是，其凈資產(chǎn)增長速度仍然超過12% 。下列各表列舉近3 年的部分數(shù)據(jù)、流動比率、銷售凈利潤率。表 1 沃爾瑪 2013 年至 2015 年部分數(shù)據(jù)表單位：百萬美元時間至 2013-01-31至 2014-01-31至 2015-01-31營業(yè)收入468651.00476294.0

3、0485651.00凈利潤16999.0016022.0016363.00流動資產(chǎn)59940.0061185.0063278.00流動負債71818.0069345.0065253.00表 2華聯(lián) 2013 年至 2015 年部分數(shù)據(jù)表單位：萬元時間至 2013-01-31至 2014-01-31至 2015-01-31營業(yè)收入24540.5031845.9037772.50可編輯精選凈利潤755.641006.001008.46流動資產(chǎn)154,933.00268,931.00197599.22流動負債257,317.00399471.28307207.07可編輯精選表 3 沃爾瑪、華聯(lián)201

4、3 年 2015 年的主要財務(wù)指標財銷售凈利潤率 = 凈利潤 / 營業(yè)收入流動比率 = 流動資產(chǎn) / 流動負債務(wù)指標時至至至至至至間 2013-01-312014-01-312015-01-312013-01-312014-01-312015-01-31沃3.63%3.36%3.37%83.46%88.23%96.97%爾瑪華3.08%3.16%2.67%60.2%67.3%64.3%聯(lián)除了華聯(lián)，沃爾瑪對于另一勁敵- 家樂福，仍處于領(lǐng)先地位。 2014 年，沃爾瑪在 500 強排名首位，而家樂福排名39 名。截取其中某種數(shù)據(jù)可發(fā)現(xiàn)：家樂福（ 2010 年）全年總收入為926.85 億歐元 (不

5、含汽油業(yè)務(wù) );2009 年為 873.79億歐元 ;沃爾瑪 (2010 年)全年總收入為2953.26 億歐元 ;2009 年為 2924.16 億歐元 ;近 5 年平均毛利率：率家樂福：21.16% 、 沃爾瑪： 23.95% 。而為什么沃爾瑪能夠在零售業(yè)稱霸？這主要歸功于沃爾瑪獨具特色的“低成本”戰(zhàn)略和企業(yè)文化。（1）沃爾瑪?shù)囊粋€經(jīng)理一語道破了其中的天機，她說其實采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠只是小頭，而運營和物流費用才是最大的一塊。（2）沃爾瑪三大特色：天天低價、物流配送、增值服務(wù)。天天低價源于成可編輯精選功的成本控制。 在沃爾瑪有五項競爭能力，最為核心的是成本控制能力，其他

6、的業(yè)態(tài)創(chuàng)新能力、 快速擴張能力、 財務(wù)運作能力和營銷管理能力，都是圍繞著成本控制能力來運行的， 這五個能力最終都在不同的方面節(jié)省了沃爾瑪?shù)恼麄€運營成本，都是為運營成本服務(wù)的，為競爭優(yōu)勢服務(wù)的；成本控制的另一優(yōu)點：物流配送。沃爾瑪?shù)呐渌椭行脑谌蚪⒘?2 個，為 450 多家店鋪進行配送，配送半徑最遠為 500 公里。沃爾瑪大約80 個店鋪需要建立一個配送中心，10 萬平方米的店鋪面積一般有1 萬平方米左右的配送中心，配送中心有6 個，比如有服裝的配送中心、 進口商品的配送中心、 退貨的配送中心等； 沃爾瑪?shù)脑鲋捣?wù)已經(jīng)成為企業(yè)的一種文化， 沃爾瑪?shù)膯T工對顧客提倡的是忠于顧客。忠于顧客的內(nèi)涵就

7、是提供有價值的商品給顧客，忠于顧客的外延就是實行天天低價，為顧客節(jié)省每一分錢。（3）沃爾瑪?shù)摹傲邌荨迸c“慷慨”雖然可能對沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對會超乎你的想象。已經(jīng)59 歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威每次出差只乘坐經(jīng)濟艙，并購買打折的機票。 他有一個習(xí)慣， 喜歡在乘機時問鄰座乘客的機票價格，如果發(fā)現(xiàn)比他購買的機票便宜，公司的相關(guān)人員就肯定會因此受到質(zhì)詢。沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價還價，他們被認為是最精明、 最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪?shù)囊粋€經(jīng)理去美國總部開會，被安排住在一所大學(xué)因暑期而空置起來的學(xué)生宿舍里。沃爾瑪在他們認為該花的錢上，沃爾瑪表現(xiàn)極為慷慨，

8、 有些做派甚至有點兒讓人難以置信?？删庉嬀x沃爾瑪在IT 上的大手大腳是有名的， 號稱擁有僅次于美國國防部的復(fù)雜信息系統(tǒng)。沃爾瑪在每輪零售IT 系統(tǒng)的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。沃爾瑪是最早采用計算機跟蹤庫存的零售企業(yè)之一（1969年），也是最早使用條形碼（ 1980 年）、利用 EDI 與供貨商進行更好地協(xié)調(diào) （ 1985年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星 （ 1986 年委托美國休斯公司發(fā)射了一顆價值4 億美元的通信衛(wèi)星）和使用無線掃描槍 （ 20世紀 80 年代末）的零售企業(yè)之一。 現(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行RFID，即射頻識別，俗稱電子標簽）技術(shù)的公司。律師費不吝惜。沃爾瑪

9、剛進中國的時候，以每年10 萬元人民幣的價格請了深圳一家法律事務(wù)所作為常年法律顧問。第二年，他們解雇了這家律師事務(wù)所，用每年 200萬人民幣聘請中國目前最大的律師事務(wù)所金杜律師事務(wù)所。沃爾瑪在中國大陸的運作是國際化的，它愿意花更多的錢聘請法律顧問，甚至愿意花2 萬塊錢打一個可能只涉及2 塊錢的官司。零售業(yè)的法律顧問需要為零售企業(yè)解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價格欺詐、 產(chǎn)品質(zhì)量問題、 侵權(quán)甚至內(nèi)部員工福利等問題。培訓(xùn)。不惜成本對員工進行的培訓(xùn)，被認為是灌輸沃爾瑪文化的重要途徑。 沃爾瑪中國有限公司在深圳山姆會員店的培訓(xùn)中心舉行了“TMAP ”計劃。該計劃的主要目標是為女性員工提供更多機會，發(fā)

10、展更多的女性管理者隊伍， 為女性管理者提供特別發(fā)展機會， 提升女性管理者的經(jīng)營及管理能力、 經(jīng)驗和素養(yǎng)。沃爾瑪中國TMAP計劃其實是沃爾瑪公司全球“ 目標管理層加速發(fā)展計劃”在中國的延伸，加入了該計劃的女性員工意味著今后她們擁有在全球發(fā)展的更多機會。這種看似沒事找事的培訓(xùn)，在沃爾瑪司空見慣。在沃爾瑪，管5 個人的可編輯精選員工都要接受管理培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)、高級領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)、英語培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能（談判技巧、產(chǎn)品認知和產(chǎn)品促銷等內(nèi)容在內(nèi)各種技能）的培訓(xùn)。沃爾瑪在深圳、長沙和大連成立了沃爾瑪培訓(xùn)店，除此之外，培訓(xùn)地點還包括沃爾頓學(xué)院、卡內(nèi)基學(xué)院、沃爾瑪鮮食學(xué)院。對于新店

11、，新的普通員工的培訓(xùn)時間要三到六個月，管理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。（ 4）沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化： 三大信仰。尊重個人： 善待每一位員工就是善待每一位顧客，尊重每位同事的意見；服務(wù)顧客：提出“顧客就是老板”的理念，沃爾頓曾這樣教導(dǎo)他的員工： 當客戶走到距離你 3 米的范圍內(nèi)時， 微笑看著顧客的眼睛，鼓勵他們向你咨詢和求助。 這就是沃爾瑪有名的 “三米原則”；追求卓越：沃爾瑪強調(diào)要不斷創(chuàng)新和超越， 永遠提供超出顧客期望的服務(wù)。 沃爾瑪希望進入的員工是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸?shù)狡漕^腦中去。通過案例分析，你認為：1.中國的有些企業(yè)也是很注重“低成本”戰(zhàn)略和企業(yè)文化，卻沒有像沃爾瑪那么成功，

12、結(jié)合案例，分析其原因。解答：（ 1）“低成本”戰(zhàn)略并不等于簡單的成本控制。正如沃爾瑪經(jīng)理說的那樣，其實采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠只是小頭，而運營和物流費用才是最大的一塊。簡單低成本：“ 毛巾擰水”攤開公司的財務(wù)報表，逐項地看能再從哪里面榨出些錢來。這種成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。而那種通過對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動性而達到的低成本， 需要持續(xù)的投入和改進， 是系統(tǒng)性的低成本。 而中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)淖畲蠓謩e，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。（ 2）一個企業(yè)的靈魂是創(chuàng)新。沃爾瑪在這一點做的非常好。不惜重金開可編輯精選發(fā)屬于自己的信息系統(tǒng)，屬于自己的物流

13、配送。阿里巴巴曾說：“最后悔就是沒有自己的物流?！绷硪环矫?，是沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”。而中國的企業(yè)只是模仿，比如華聯(lián)在 2003 年提出“便民、利民、為民”的經(jīng)營理念,繼續(xù)執(zhí)行 "比競爭對手成本更低 "的競爭策略。在一定程度上是走沃爾瑪?shù)倪\營之路。而畢竟，每一個企業(yè)的自身實力及發(fā)展熱點是不一樣的，不能只是簡單的借鑒，而要多創(chuàng)新，尋找屬于自己的運營戰(zhàn)略。（ 3）企業(yè)文化的真正滲透。企業(yè)文化也是企業(yè)生存最有力的戰(zhàn)略。而沃爾瑪把企業(yè)文化很好地運用在企業(yè)運營中。 比如沃爾瑪希望進入的員工是一張白紙，可以把公司的文化等東西灌輸?shù)狡漕^腦中去，有名的“三米原則” 。企業(yè)高層的“吝嗇”。這些

14、精神都是值得贊揚與學(xué)習(xí)。而中國企業(yè)卻恰恰相反。企業(yè)高層的“慷慨”與對人工成本的嚴格地控制，打著企業(yè)精神的旗幟，卻做著相悖的事情，比如某些企業(yè)本著“誠信”的企業(yè)理念。卻為了自身的利益，做假賬、逃稅、產(chǎn)品質(zhì)量低劣等等。2.沃爾瑪?shù)摹傲邌荨迸c“慷慨”實際上即是企業(yè)對資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率的一個嚴格把關(guān)，表明了沃爾瑪對資金使用效率的高度重視。結(jié)合本例說明，企業(yè)該在何處吝嗇？何處慷慨？（1）抓住重點，一以貫之。沃爾瑪?shù)膯T工自上而下都要為削減成本而努力，小到出差住宿， 大到與供應(yīng)商的討價還價， 其中最值得一提的當屬沃爾瑪對于采購員與供應(yīng)商之間制定的一些規(guī)矩。產(chǎn)品采購環(huán)節(jié)無疑是關(guān)乎產(chǎn)品質(zhì)量以及銷售成本的大

15、頭，因此為了防止公司利益被個人利益所損害，沃爾瑪嚴禁采購人員接受供應(yīng)廠商的任何禮品和接待， 甚至在下班的時候搭順路車都會受到嚴厲的懲罰?？删庉嬀x如果供應(yīng)商向沃爾瑪?shù)牟少弳T行賄，那么他將不會有任何合作機會，甚至還會遭受牢獄之災(zāi)。除此之我沃爾瑪還制定了大型削減成本的措施和上百條削減成本的規(guī)定。在重點環(huán)節(jié)嚴加控制，在日常運營中不斷灌注“摳”的理念，這就是沃爾瑪?shù)牧邌葜?。?）案例中沃爾瑪?shù)摹翱犊敝幙梢愿爬槿齻€方面：重視創(chuàng)新科技提高效率、重視法律問題解決后顧之憂、重視人才你培養(yǎng)提高服務(wù)質(zhì)量。第一，對最新科技的及時利用更新，于沃爾瑪而言， 最大的目的便是提升管理質(zhì)量和效率。在這些方面的大力改進夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，拓展更大的發(fā)展空間，而為它所付出的成本在未來巨大的收益面前將是杯水車薪。第二，零售企業(yè)常常面臨著大大小小各種繁瑣的法律問題，聘請一個得力的律師事務(wù)所，為企業(yè)解決后顧之憂， 能讓企業(yè)在市場的競爭中不會束手束腳，為企業(yè)節(jié)省許多額外的支出，