領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測(cè)評(píng)項(xiàng)目運(yùn)作思路

1、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)項(xiàng)目運(yùn)作思路目錄一背景理解及總體思路二運(yùn)作方案及操作要點(diǎn)整體運(yùn)作思路：構(gòu)建模型，評(píng)估隊(duì)伍，形成機(jī)制構(gòu)建模型構(gòu)建模型建立機(jī)制建立機(jī)制評(píng)估隊(duì)伍評(píng)估隊(duì)伍未來我們未來我們需要什么樣的需要什么樣的人才人才 基于公司戰(zhàn)略及管理特征，梳理中航工業(yè)航電系統(tǒng)不同類別不同層級(jí)的關(guān)鍵崗位素質(zhì)特征，建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型目前我們目前我們的人才隊(duì)伍是否符合這個(gè)的人才隊(duì)伍是否符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)照領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，運(yùn)用多種技術(shù)手段，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行評(píng)估盤點(diǎn)，形成人才評(píng)估報(bào)告，對(duì)現(xiàn)有人員提出發(fā)展及改進(jìn)建議以以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)平臺(tái)，形成長效素質(zhì)模型為基礎(chǔ)平臺(tái)，形成長效機(jī)制機(jī)制 建立公司人才盤點(diǎn)的長效機(jī)制 建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型與

2、招聘、培訓(xùn)、任用、績(jī)效等的對(duì)接機(jī)制項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目核心目標(biāo)：項(xiàng)目核心目標(biāo)：1.設(shè)計(jì)一套符合中航工業(yè)航電系統(tǒng)實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型及評(píng)估工具，通過領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估打造一支適應(yīng)中航工業(yè)航電系統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展需要和文化特點(diǎn)的人才隊(duì)伍2.通過項(xiàng)目過程中的培訓(xùn)、研討，培養(yǎng)中航工業(yè)航電系統(tǒng)內(nèi)部人員執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型和評(píng)估的能力，實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移和內(nèi)化，提升戰(zhàn)略人力資源管理水平項(xiàng)目項(xiàng)目核心核心價(jià)值價(jià)值從公司管理角從公司管理角度度 了解公司員工整體能力差距，為下一步人力資源對(duì)各單位能力提升工作部署提供信息輸入從員工角度從員工角度 幫助被評(píng)估者更加全面了解自身能力差距，提高自我認(rèn)知，結(jié)合本崗位要求，明確下一步能力提升重點(diǎn)項(xiàng)目成果匯總

3、序號(hào)序號(hào)成果文檔成果文檔1中航工業(yè)航電系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型2中航工業(yè)航電系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估工具手冊(cè)3中航工業(yè)航電系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)報(bào)告4中航工業(yè)航電系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)用方案運(yùn)作要點(diǎn)1/3項(xiàng)目推動(dòng)：逐級(jí)推進(jìn)，高效實(shí)施項(xiàng)目推動(dòng)：逐級(jí)推進(jìn)，高效實(shí)施 建議本次項(xiàng)目選取最關(guān)鍵的崗位，由東方博融顧問組織盤點(diǎn)評(píng)估；其余次關(guān)鍵崗位，可基于形成的方案，在培訓(xùn)的前提下，由中航工業(yè)航電系統(tǒng)自行完成，東方博融顧問可提供專業(yè)建議 東方博融認(rèn)為，中層管理者是公司的中堅(jiān)力量，也是領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估的最關(guān)鍵崗位，因此，建議本次項(xiàng)目首先進(jìn)行中層干部的盤點(diǎn)評(píng)估。評(píng)估對(duì)象評(píng)估對(duì)象數(shù)量控制數(shù)量控制評(píng)估主體評(píng)估主體中層管理者其他關(guān)鍵崗位20-30東方博

4、融中航工業(yè)航電系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)其他次關(guān)鍵崗位從管理及技術(shù)人員開始，逐漸涵蓋全體人員中航工業(yè)航電系統(tǒng)相關(guān)人員東方博融專業(yè)建議運(yùn)作要點(diǎn)2/3操作要素操作要素：針對(duì)性：針對(duì)性的評(píng)估方法與工具，的評(píng)估方法與工具，導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向績(jī)效p針對(duì)不同的崗位層級(jí)、不同的專業(yè)類型設(shè)定有針對(duì)性的評(píng)估方法和工具，體現(xiàn)不同層級(jí)、不同類型工作的差異化p評(píng)估重點(diǎn)不是“考知識(shí)”，而是“能干出什么”，即“預(yù)期績(jī)效可信賴度”，所以評(píng)估要素要導(dǎo)向未來預(yù)期績(jī)效管理類崗位：發(fā)揮管理價(jià)值，體現(xiàn)戰(zhàn)略意識(shí)技術(shù)類崗位：持續(xù)創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)共享營銷類崗位：客戶導(dǎo)向，關(guān)注服務(wù)運(yùn)作要點(diǎn)3/3評(píng)審機(jī)制：導(dǎo)向組織，客觀公正評(píng)審機(jī)制：導(dǎo)向組織，客觀公正p 多個(gè)維度的評(píng)估人

5、，不同的權(quán)重設(shè)置，以保證評(píng)估的客觀性與全面性p 評(píng)估維度和評(píng)估方式的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)組織視角，實(shí)現(xiàn)以組織的機(jī)制去選人下級(jí)下級(jí)同級(jí)同級(jí)評(píng)審評(píng)審委員會(huì)委員會(huì)外部顧問外部顧問上級(jí)上級(jí)目錄一東方博融簡(jiǎn)介二背景理解及總體思路三運(yùn)作方案及操作要點(diǎn)四成功案例領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的冰山理論能力素質(zhì)可以劃分為五個(gè)層次：1. 知識(shí)2. 技能3. 自我概念4. 特質(zhì)5. 動(dòng)機(jī)不同層次的能力素質(zhì)在個(gè)體身上的表現(xiàn)形式不同。我們可以把人的能力素質(zhì)形象地描述為漂浮在海面上的冰山（冰山理論）。知識(shí)和技能屬于海平面以上的淺層次的部分，而自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)屬于潛伏在海平面以下的深層次的部分，而研究表明，真正能夠把優(yōu)秀人員與一般人員區(qū)分開的

6、是深層次的部分。能力素質(zhì)模型包含三類能力素質(zhì)模型就是為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)的組合。素質(zhì)模型是針對(duì)特定的組織，在特定的時(shí)期內(nèi)而設(shè)計(jì)的。不同的公司，因?yàn)樗鼈兘M織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、所處行業(yè)等方面迥異，所以對(duì)員工的素質(zhì)要求不可能相同。n 核心素質(zhì)核心素質(zhì)：公司所有人員都需要具備的素質(zhì)特征n 專業(yè)序列素質(zhì)專業(yè)序列素質(zhì)：公司內(nèi)特點(diǎn)崗位族群的素質(zhì)特征n 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)：針對(duì)公司負(fù)有管理職責(zé)群體的素質(zhì)特征核心素質(zhì)核心素質(zhì)專業(yè)序列素質(zhì)專業(yè)序列素質(zhì)1 1專業(yè)序列素質(zhì)專業(yè)序列素質(zhì)2 2專業(yè)序列素質(zhì)專業(yè)序列素質(zhì) NN領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)素質(zhì)要素的等級(jí)劃分原則負(fù)面表現(xiàn)負(fù)面

7、表現(xiàn) n 表現(xiàn)出與能力要求相反的行為特征n 是為企業(yè)所不容許的基礎(chǔ)水平基礎(chǔ)水平發(fā)展水平發(fā)展水平杰出水平杰出水平 n 能被征詢意見，解決與該方面能力相關(guān)的復(fù)雜性問題n 能夠運(yùn)用所掌握的能力提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整n 能對(duì)事物的發(fā)展趨勢(shì)及隱含的問題有足夠的預(yù)見性和洞察力，指導(dǎo)大范圍團(tuán)隊(duì)發(fā)展該方面能力的不斷提升優(yōu)秀水平優(yōu)秀水平n 能夠熟練開展與此能力相關(guān)的事項(xiàng)，處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的事項(xiàng)n 能夠應(yīng)用該方面能力指導(dǎo)小范圍的團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)出該方面的能力n 展示最基本的、有限的能力n 在充分的幫助下可以開展與此能力相關(guān)的事項(xiàng)n 能夠描述基本的與該能力相關(guān)的概念，需大幅度全方位改進(jìn)提升n 能夠獨(dú)立完整地開展與

8、此能力相關(guān)的事項(xiàng)，處理一般復(fù)雜性事物n 能夠認(rèn)知在應(yīng)用該方面能力時(shí)可能遇見的潛在風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)n 能夠在作出決定的時(shí)候參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域的過去經(jīng)驗(yàn)分級(jí)可以準(zhǔn)確反映從事不同工作性質(zhì)與內(nèi)容的素質(zhì)要求以及工作績(jī)效目標(biāo)的差異性；引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步提升自己的能力等級(jí)；員工可以根據(jù)自身所具備的素質(zhì)坐標(biāo)選擇自己在組織中的進(jìn)入起點(diǎn)乃至未來的職業(yè)發(fā)展路徑。一般的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型建設(shè)與應(yīng)用項(xiàng)目分為三大階段、四個(gè)步驟項(xiàng)目階段項(xiàng)目階段項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目?jī)?nèi)容人員分類人員分類素質(zhì)訪談和素質(zhì)分析素質(zhì)訪談和素質(zhì)分析階段階段 I建建立領(lǐng)導(dǎo)力立領(lǐng)導(dǎo)力素素質(zhì)模型質(zhì)模型階段階段 II領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)形成應(yīng)用機(jī)制形成應(yīng)用機(jī)制階段階

9、段 III建立長效機(jī)制建立長效機(jī)制 人員分類 確定各類人員的角色定位 人員訪談，確定各類人員領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的重點(diǎn)和難點(diǎn) 明確建模的方法和工作計(jì)劃 戰(zhàn)略分析和人力資源解碼 績(jī)優(yōu)管理人員關(guān)鍵事件訪談 專家小組座談 訪談信息解碼 確定各類人才評(píng)估的評(píng)估要項(xiàng) 制定各評(píng)估要項(xiàng)的測(cè)評(píng)制定各評(píng)估要項(xiàng)的測(cè)評(píng)方法方法和工具和工具，以及評(píng)估題庫以及評(píng)估題庫 選取關(guān)鍵人才進(jìn)行評(píng)估測(cè)試 進(jìn)一步修正，建立中航工業(yè)航電系統(tǒng)人才素質(zhì)盤點(diǎn)評(píng)估方案 建立關(guān)聯(lián)機(jī)制，將評(píng)估結(jié)果與職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)培養(yǎng)、績(jī)效管理結(jié)合起來1234領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測(cè)評(píng)工作步驟1_人員分類，確定各類人員的建模重點(diǎn)工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)工具方法工具方法1.

10、1.明確項(xiàng)目目標(biāo)：明確項(xiàng)目目標(biāo)：對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)及部門中高層管理者進(jìn)行訪談，了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營環(huán)境，以及目前人員狀況和管理現(xiàn)狀，明確相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和期望2.2.人員分類：人員分類：了解現(xiàn)有關(guān)鍵崗位人員的關(guān)鍵職責(zé)、工作環(huán)境等，基于訪談信息，東方博融顧問對(duì)公司現(xiàn)有人員進(jìn)行分類，不同類型的管理人員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要項(xiàng)要求不同3.3.要點(diǎn)和方向分析：要點(diǎn)和方向分析：分析戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營環(huán)境對(duì)各類關(guān)鍵崗位人員的要求，借鑒外部標(biāo)桿企業(yè)人員的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，分析各類人員領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型解決的核心問題和達(dá)到的核心目標(biāo)BEI訪談標(biāo)桿借鑒資料研讀崗位族分類分層定義描述工作步驟2_建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)工具方

11、法工具方法1.戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略分析：分析戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營環(huán)境對(duì)中高層管理人員的要求，借鑒外部標(biāo)桿企業(yè)中高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，分析適合企業(yè)的能力要項(xiàng)2.專家座談：專家座談：組織內(nèi)部專家小組進(jìn)行溝通，重點(diǎn)討論對(duì)各類關(guān)鍵崗位人員的領(lǐng)導(dǎo)力要求及行為表現(xiàn)3.3. 標(biāo)桿訪談：標(biāo)桿訪談：選取需要建模的崗位類相應(yīng)層級(jí)的標(biāo)桿人員，按照結(jié)構(gòu)化訪談的方式，收集標(biāo)桿員工取得優(yōu)秀績(jī)效的能力要項(xiàng)和行為表現(xiàn)。4.4. 信息編碼和解碼：信息編碼和解碼：對(duì)標(biāo)桿訪談的信息進(jìn)行解碼，分析、整理確保高績(jī)效產(chǎn)出的領(lǐng)導(dǎo)力要項(xiàng)和行為表現(xiàn)5.根據(jù)專家小組訪談?wù){(diào)研結(jié)果，整理領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)辭典素質(zhì)冰山模型專家研討法效標(biāo)研究法建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的

12、關(guān)鍵點(diǎn)歷史歷史: : 通過對(duì)績(jī)優(yōu)者和績(jī)差者的專業(yè)訪談和調(diào)查（BEI、德爾菲等方法），分析在歷史環(huán)境下產(chǎn)生高績(jī)效的管理者的素質(zhì)要素?，F(xiàn)實(shí)：現(xiàn)實(shí)：通過分析管理者職位職責(zé)與工作環(huán)境特點(diǎn)，明確基于現(xiàn)實(shí)職位職責(zé)與工作環(huán)境的管理者素質(zhì)要素。未來：未來：通過分析組織的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理要求，明確基于組織未來發(fā)展需要的管理者素質(zhì)要素。外部：外部：通過借鑒外部同類企業(yè)管理者的素質(zhì)模型庫，明確基于外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的管理者素質(zhì)要素。 組織戰(zhàn)略規(guī)劃管理要求職位職位職責(zé)工作環(huán)境人員工作行為工作技能領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力模型模型歷史歷史現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)未來未來外部標(biāo)桿素質(zhì)模型外部外部綜合歷史、現(xiàn)實(shí)、未來、外部四個(gè)綜合歷史、現(xiàn)實(shí)、未來、外部四個(gè)分析

13、維度，分析維度，建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的幾種方法數(shù)據(jù)庫詞典選擇客戶化的通用詞典 (調(diào)查)定制的能力菜單領(lǐng)導(dǎo)想象專家討論組績(jī)效優(yōu)異者的行為事件訪談績(jī)效中平和優(yōu)異者行為事件訪談標(biāo)準(zhǔn)化的方法標(biāo)準(zhǔn)化的方法容易而不夠嚴(yán)謹(jǐn)容易而不夠嚴(yán)謹(jǐn)以研究為基礎(chǔ)的方法以研究為基礎(chǔ)的方法嚴(yán)謹(jǐn)?shù)Y源要求多嚴(yán)謹(jǐn)?shù)Y源要求多基于BEI專業(yè)訪談的信息編碼（CODING）示例工作行為事件（分析和編碼）工作行為事件（分析和編碼）行為特點(diǎn)行為特點(diǎn)能力要項(xiàng)能力要項(xiàng)“窗口服務(wù)，我們抓得很緊，去年全國檢查XX省第一名。我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多，其他都好辦，都是機(jī)制問題，把自己的職工全請(qǐng)

14、出來，然后解決觀念的平等。去年我出一招，讓臨時(shí)工做全國勞模，現(xiàn)在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。現(xiàn)在做機(jī)關(guān)的，駕駛員工資2000多，招聘的800多，干部都不開公車，把60多輛車劃到生產(chǎn)一線，買車費(fèi)用600萬一半劃給職工，私車公用，優(yōu)先停車，要采取措施支持私車公用，降低企業(yè)成本，老總和中層干部都買車，多少年都沒解決好的用車問題解決掉了。今年年底改生產(chǎn)單位，明年改市地州，改革想好后一步步走”。準(zhǔn)確把握影響決策的關(guān)鍵因素，闡明問題的實(shí)質(zhì)在作出高風(fēng)險(xiǎn)的重大決策之前，通過試點(diǎn)摸索經(jīng)驗(yàn) 理解和關(guān)注下屬的處境和需要，采取有針對(duì)性的激勵(lì)措施倡導(dǎo)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)、追求高績(jī)效的文化氛圍理性決策引導(dǎo)激勵(lì)示例示

15、例領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型建立方法BEI訪談示例訪談主題訪談主題1 1對(duì)您職業(yè)經(jīng)歷的總體回顧對(duì)您職業(yè)經(jīng)歷的總體回顧您的教育背景您主要的職業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)歷您曾做過職業(yè)的工作性質(zhì)2 2對(duì)現(xiàn)在工作的訪談對(duì)現(xiàn)在工作的訪談崗位的關(guān)鍵工作職責(zé)（工作量最大的以及您認(rèn)為最重要的三至四項(xiàng)工作）上級(jí)對(duì)工作成果的績(jī)效產(chǎn)出要求（在客戶滿意方面到達(dá)成哪些指標(biāo)）3 3基于關(guān)鍵工作職責(zé)的成功基于關(guān)鍵工作職責(zé)的成功/ /失敗關(guān)鍵行為闡述（請(qǐng)每個(gè)人至少準(zhǔn)備二至三個(gè)關(guān)鍵行為事件）失敗關(guān)鍵行為闡述（請(qǐng)每個(gè)人至少準(zhǔn)備二至三個(gè)關(guān)鍵行為事件）相應(yīng)要求相應(yīng)要求是什么任務(wù)？任務(wù)發(fā)生的背景（誰誰是您實(shí)施行為的對(duì)象，他有什么樣的要求要求？當(dāng)時(shí)您所處的工作環(huán)境工

16、作環(huán)境等等）誰具體實(shí)施了行為（誰參與了此件工作，我我做了什么）您完成的具體行為（我說服了客戶，如何說服，具體的過程，包括您如何說服，具體的過程，包括您當(dāng)時(shí)當(dāng)時(shí)的想法、感覺和行為的想法、感覺和行為）最后的行為結(jié)果（上級(jí)與客戶的直接評(píng)價(jià)）支持您采取具體行為所必備的知識(shí)、勝任力、態(tài)度要求注意事項(xiàng)：注意事項(xiàng)：所闡述的關(guān)鍵行為事件一定要能真實(shí)詳盡的反映當(dāng)時(shí)發(fā)生的背景、具體的工作任務(wù)，具體的行為/想法/感受、行為的最終結(jié)果。 示例示例領(lǐng)導(dǎo)力模型建立方法關(guān)鍵產(chǎn)出分析法示例2.2.找出崗位序列的關(guān)鍵任務(wù)要項(xiàng)找出崗位序列的關(guān)鍵任務(wù)要項(xiàng)分析步驟分析步驟要點(diǎn)要點(diǎn)1 1 要點(diǎn)要點(diǎn)2 2要點(diǎn)要點(diǎn)3 3輸出輸出1.1.明

17、確崗位序列的關(guān)鍵價(jià)值產(chǎn)出明確崗位序列的關(guān)鍵價(jià)值產(chǎn)出3.3.分析崗位序列的工作特定環(huán)境分析崗位序列的工作特定環(huán)境1.1.分析在特定環(huán)境下完成工作職責(zé)所需的分析在特定環(huán)境下完成工作職責(zé)所需的關(guān)鍵行為，分析該行為所包含的勝任力關(guān)鍵行為，分析該行為所包含的勝任力素質(zhì)要項(xiàng)素質(zhì)要項(xiàng)2.2.對(duì)勝任力素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)描述對(duì)勝任力素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)描述領(lǐng)導(dǎo)力模型示例示例示例XXXXXX領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力模型決策能力、策略思考洞察市場(chǎng)、創(chuàng)造力執(zhí)行能力影響力有效溝通學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要項(xiàng)定義示例示例示例卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能始終保持對(duì)商機(jī)的敏銳嗅覺。他們能夠敏銳識(shí)別本土及全球市場(chǎng)變化、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、辨別潛在風(fēng)險(xiǎn)、深刻洞

18、察和發(fā)掘客戶需求；他們密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手舉動(dòng)，總能搶先一步攻占市場(chǎng)；他們?cè)趯?duì)公司自身優(yōu)、劣勢(shì)客觀認(rèn)知的基礎(chǔ)上，善于識(shí)別差異，揚(yáng)長避短。他們總是能在復(fù)雜的環(huán)境中找到能為公司帶來利益的市場(chǎng)，有效識(shí)別企業(yè)未來發(fā)展的商機(jī)、要點(diǎn)，為公司持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 對(duì)客戶需求和市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍、麻木、經(jīng)驗(yàn)主義；盲干、胡干，決策缺乏市場(chǎng)依據(jù)； 對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的迅速崛起沒有反應(yīng)或沒有應(yīng)對(duì)措施，原先的優(yōu)勢(shì)不斷縮減； 妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳頭”應(yīng)該打到哪里，怎么打。負(fù)負(fù)面面表表現(xiàn)現(xiàn)概念概念 洞察商機(jī)、權(quán)衡利弊 關(guān)注對(duì)手、占領(lǐng)先機(jī) 客觀自評(píng)、揚(yáng)長避短關(guān)關(guān)鍵鍵能能力力元元素素領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要項(xiàng)：洞察市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

19、素質(zhì)要項(xiàng)：洞察市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要項(xiàng)分級(jí)定義示例示例示例領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要項(xiàng)：洞察市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要項(xiàng)：洞察市場(chǎng)n 深入洞察市場(chǎng)潛在機(jī)會(huì)，客觀分析自身以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)；n 從用戶需求出發(fā)，鎖定自身產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短，發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)；n 挑戰(zhàn)市場(chǎng)現(xiàn)狀，用更好的產(chǎn)品和服務(wù)、更高的性價(jià)比來贏得市場(chǎng)、滿足最終用戶需求。展現(xiàn)指標(biāo)展現(xiàn)指標(biāo)n 建立市場(chǎng)信息庫，時(shí)刻保持對(duì)“三情”的敏銳嗅覺，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)現(xiàn)有機(jī)會(huì)；n 理解客戶痛點(diǎn)，快速響應(yīng)，滿足客戶顯形需求。初步展現(xiàn)初步展現(xiàn)n 及時(shí)跟蹤客戶消費(fèi)變化、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)；n 能夠解釋市場(chǎng)發(fā)生的變化、趨勢(shì)對(duì)于公司意味著什么，找到機(jī)遇，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、領(lǐng)跑市場(chǎng)；n 致力

20、于建立新業(yè)務(wù)/新產(chǎn)品/新服務(wù)，超前滿足客戶需求，為公司獲取新的利潤增長點(diǎn)。展現(xiàn)優(yōu)秀展現(xiàn)優(yōu)秀n 洞悉全球經(jīng)濟(jì)、政治大環(huán)境和技術(shù)沿革，在紛繁的信息中鎖定對(duì)海爾業(yè)務(wù)具有變革意義的動(dòng)態(tài)，有效甄別和把握海爾機(jī)遇，提前應(yīng)對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)；n 預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)模式發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)立海爾新的價(jià)值主張和價(jià)值獲取模式，開辟藍(lán)海；n 贏得長期市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，引領(lǐng)市場(chǎng)消費(fèi)需求。展現(xiàn)卓越展現(xiàn)卓越把握商機(jī)快速響應(yīng)滿足需求洞察商機(jī)凸現(xiàn)差異契合需求精準(zhǔn)預(yù)測(cè)領(lǐng)跑市場(chǎng)超前滿足洞悉全球開辟“藍(lán)?！币I(lǐng)需求進(jìn)步維度進(jìn)步維度對(duì)市場(chǎng)的理解不斷加深、對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的影響逐漸擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)的理解不斷加深、對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的影響逐漸擴(kuò)大工作步驟3_領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)工具方

21、法工具方法1.1. 選擇測(cè)評(píng)方法，設(shè)計(jì)評(píng)估工具，明確評(píng)估要素選擇測(cè)評(píng)方法，設(shè)計(jì)評(píng)估工具，明確評(píng)估要素2. 制定素質(zhì)盤點(diǎn)評(píng)估組織計(jì)劃，并細(xì)化相應(yīng)的操作步驟3. 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力盤點(diǎn)評(píng)估，撰寫評(píng)估報(bào)告4. 提供人才發(fā)展及任用發(fā)展建議綜合筆試專家訪談情景模擬公文筐測(cè)試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論管理者述職領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)的基本原理能力主題能力標(biāo)準(zhǔn)1能力標(biāo)準(zhǔn)2能力標(biāo)準(zhǔn)3能力標(biāo)準(zhǔn)4測(cè)評(píng)表現(xiàn)1測(cè)評(píng)表現(xiàn)2測(cè)評(píng)表現(xiàn)3測(cè)評(píng)表現(xiàn)4測(cè)評(píng)方法A匹配匹配領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型測(cè)評(píng)方法B測(cè)評(píng)方法測(cè)評(píng)維度與測(cè)評(píng)方法考察維度考察維度綜合筆試綜合筆試行為量表行為量表結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試無領(lǐng)導(dǎo)小組無領(lǐng)導(dǎo)小組情景案例分析情景案例分析現(xiàn)場(chǎng)述職現(xiàn)場(chǎng)述職答辯答辯基礎(chǔ)知識(shí)

22、基礎(chǔ)知識(shí)行業(yè)知識(shí)行業(yè)知識(shí) / /專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí) 基礎(chǔ)能力基礎(chǔ)能力文字表達(dá)文字表達(dá) / /思維分析思維分析 組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)任務(wù)統(tǒng)籌任務(wù)統(tǒng)籌 溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)/ / 組織推動(dòng)組織推動(dòng) 團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作/ / 戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考 創(chuàng)新管理創(chuàng)新管理 崗位認(rèn)知崗位認(rèn)知/ / / / p測(cè)評(píng)方法并不是越多越好，一方面要考慮體系本身的成熟度，另一方面要考慮測(cè)評(píng)的資金成本與時(shí)間成本。穩(wěn)步推行，循序漸進(jìn)。p所有的測(cè)評(píng)，需要采用有效的測(cè)評(píng)方法組合1、綜合筆試_簡(jiǎn)述環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)組織方式組織方式計(jì)分方式計(jì)分方式題目構(gòu)成：基礎(chǔ)知識(shí)（行業(yè)及專業(yè)知識(shí)）、宏觀分析、風(fēng)格測(cè)評(píng)基礎(chǔ)知識(shí)（行業(yè)及專業(yè)知識(shí)）、宏觀分析、風(fēng)格測(cè)評(píng)

23、題目設(shè)計(jì)：行業(yè)知識(shí)及專業(yè)知識(shí)類型題目由中航工業(yè)航電系統(tǒng)組織相關(guān)專家設(shè)計(jì)題庫，宏觀分析及風(fēng)格測(cè)評(píng)題目由東方博融顧問設(shè)計(jì)題庫組織時(shí)間：用半天時(shí)間統(tǒng)一組織閱卷方式：由東方博融顧問統(tǒng)一判卷，采取雙人制判卷辦法雙人制判卷辦法，即兩人共同對(duì)一份試卷評(píng)分，如評(píng)分差異超過規(guī)定值，則移交第三人閱卷分?jǐn)?shù)構(gòu)成：筆試試卷總分100分，基礎(chǔ)知識(shí)：宏觀分析=3：7風(fēng)格測(cè)評(píng)用于了解人員特點(diǎn)，不計(jì)分內(nèi)容內(nèi)容說明說明題型題型1基礎(chǔ)知識(shí)行業(yè)知識(shí)、公司知識(shí)專業(yè)知識(shí)，結(jié)合各部門、崗位，按專業(yè)類區(qū)分 選擇、填空2宏觀分析重要工作技能：公文寫作、計(jì)劃與總結(jié)等宏觀思維分析、戰(zhàn)略思考 筆答3風(fēng)格測(cè)評(píng)風(fēng)格測(cè)試：個(gè)人特點(diǎn)、行事風(fēng)格測(cè)試特點(diǎn)測(cè)評(píng)：

24、個(gè)人優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)測(cè)試 選擇1、綜合筆試_基本管理素養(yǎng)問卷示例1. 單選題：讀了下面這則故事，您認(rèn)為解決問題最佳的做法是：?jiǎn)芜x題：讀了下面這則故事，您認(rèn)為解決問題最佳的做法是：_ IBM總裁托馬斯J沃森先生有一次看見一位女操作工無所事事地坐在機(jī)器旁，便問她為什么不工作。那位女工回答：“我必須等安裝調(diào)換工具，設(shè)定新的運(yùn)作程序?！薄半y道你自己不能做？”沃森先生問道。“當(dāng)然能做”。那位女工說，“但那不是我該做的事”沃森就此發(fā)現(xiàn)，每個(gè)工人每周要花好幾個(gè)小時(shí)等待安裝工。A教育操作工愛崗敬業(yè)，提高工作主動(dòng)性 B培訓(xùn)安裝工，提高工作技能和工作效率C設(shè)計(jì)考核激勵(lì)模式，提高操作工和安裝工協(xié)作效率D重新設(shè)計(jì)崗位，擴(kuò)大操

25、作工的工作范圍 p 題目設(shè)計(jì)特點(diǎn)題目設(shè)計(jì)特點(diǎn)：考察解決管理問題的能力。答題人的管理理念與認(rèn)識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)與潛質(zhì)，由問題解決中得以映射。答案可能都對(duì)，但反映出答題人的認(rèn)知層次、能力水平不一。示例示例1、綜合筆試 _筆試結(jié)果示例示例示例2、情境案例分析_簡(jiǎn)述環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)組織方式組織方式計(jì)分方式計(jì)分方式情境選擇：根據(jù)崗位類別及崗位層次，設(shè)計(jì)工作中可能面臨的情境或與實(shí)際工作性質(zhì)相近的情境；提問設(shè)計(jì)：根據(jù)崗位層次與特點(diǎn)設(shè)計(jì)有針對(duì)性的結(jié)構(gòu)化提問方式組織流程：本環(huán)節(jié)開始前半小時(shí)下發(fā)情境材料及結(jié)構(gòu)化問題，令被評(píng)估者準(zhǔn)備，在評(píng)委面前回答結(jié)構(gòu)化問題后，由主持人、評(píng)委分別提問分組實(shí)施：為提高整體效率，本環(huán)節(jié)可分多

26、組同步進(jìn)行，每一組評(píng)估同一類型人員評(píng)分方式：本環(huán)節(jié)重點(diǎn)考察被評(píng)估者綜合能力而不涉及崗位日常表現(xiàn)，所以評(píng)委打分采用A、B、C、D、E分級(jí)制，各評(píng)委獨(dú)立打分，最終得分為各評(píng)委給分的平均最終得分為各評(píng)委給分的平均分（不設(shè)置權(quán)重）分（不設(shè)置權(quán)重）內(nèi)容內(nèi)容說明說明時(shí)間時(shí)間1前期準(zhǔn)備同一崗位在統(tǒng)一時(shí)間安排進(jìn)行，選手出場(chǎng)順序現(xiàn)場(chǎng)抽簽確定每位參加者開始闡述之前20分鐘發(fā)給材料，即每人有20分鐘的準(zhǔn)備時(shí)間/2觀點(diǎn)闡述材料中附加三個(gè)問題，以此三個(gè)問題作為框架對(duì)材料內(nèi)容進(jìn)行闡述，并解答相應(yīng)問題/3主持提問主持人以結(jié)構(gòu)化方式向參加被評(píng)估者者提問/4評(píng)委提問現(xiàn)場(chǎng)評(píng)委會(huì)成員針對(duì)材料及參加者闡述內(nèi)容自由提問/2、情境模擬分

27、析_示例背景：背景：葵花藥業(yè)集團(tuán)有限公司是以黑龍江葵花藥業(yè)股份有限公司為核心的民營股份制企業(yè)，是葵花藥業(yè)集團(tuán)有限公司是以黑龍江葵花藥業(yè)股份有限公司為核心的民營股份制企業(yè)，是1998年年4月由瀕月由瀕臨破產(chǎn)的原國有五常制藥廠改制而成的黑龍江葵花藥業(yè)股份有限公司為核心企業(yè)臨破產(chǎn)的原國有五常制藥廠改制而成的黑龍江葵花藥業(yè)股份有限公司為核心企業(yè)任務(wù)任務(wù)一：請(qǐng)根據(jù)從良豐公司已有的業(yè)務(wù)狀況與部門職責(zé)中發(fā)掘的信息，撰寫初步客戶需求分析。一：請(qǐng)根據(jù)從良豐公司已有的業(yè)務(wù)狀況與部門職責(zé)中發(fā)掘的信息，撰寫初步客戶需求分析。要求：要求：撰寫時(shí)請(qǐng)采用標(biāo)準(zhǔn)的公文寫作格式；這份需求分析旨在通過您對(duì)該公司整體運(yùn)作狀況的初步分

28、析，發(fā)掘其信息化需求，同時(shí)，使客戶了解到移動(dòng)所能提供的業(yè)務(wù)與公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)有契合點(diǎn)，從而打動(dòng)客戶、對(duì)信息化解決方案產(chǎn)生興趣，為推動(dòng)項(xiàng)目合作打基礎(chǔ)；如果您發(fā)掘的信息只是在數(shù)量上取勝，而不講究信息質(zhì)量、挖掘深度和需求滿足的可操作性，您的得分將受到負(fù)面影響我們更希望看到您描述有限數(shù)目的客戶需求信息，但能夠針對(duì)這些信息進(jìn)希望看到您描述有限數(shù)目的客戶需求信息，但能夠針對(duì)這些信息進(jìn)行適當(dāng)探討，并結(jié)合您所了解的移動(dòng)業(yè)務(wù)知識(shí)為客戶需求的滿足提出建設(shè)性意見行適當(dāng)探討，并結(jié)合您所了解的移動(dòng)業(yè)務(wù)知識(shí)為客戶需求的滿足提出建設(shè)性意見。p 題目設(shè)計(jì)特點(diǎn)題目設(shè)計(jì)特點(diǎn)：針對(duì)重點(diǎn)評(píng)估要素，考察答題人的能力與經(jīng)驗(yàn)的可遷移度。模擬

29、崗位常見任務(wù)，分析這些情境中處理具體問題的實(shí)戰(zhàn)能力。示例示例3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論_簡(jiǎn)述p 專項(xiàng)議題選擇專項(xiàng)議題選擇：與所在單位當(dāng)前的經(jīng)營管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密相關(guān)的重要問題、關(guān)鍵任務(wù)p 討論組織討論組織：6-7人/組，交叉編組（不同部門、不同級(jí)別人員交叉），采用無領(lǐng)導(dǎo)小組方式進(jìn)行討論p 時(shí)間與地點(diǎn)時(shí)間與地點(diǎn)：上班時(shí)間或下班后召開會(huì)議，每組討論時(shí)間1.5-2小時(shí)；所在單位會(huì)議室p 第三方顧問組第三方顧問組：通常2名顧問出席，以旁聽為主，在討論過程中可根據(jù)需要提出建議，以提高討論的成效p 與會(huì)人員提前準(zhǔn)備與會(huì)人員提前準(zhǔn)備：明確本組討論議題并提前準(zhǔn)備3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論_討論方法建議舉例問題是什么？問題是什么

30、？1問題在哪里？問題在哪里？2存在問題的原因？存在問題的原因？3我們能做些什么？我們能做些什么？4我們應(yīng)該做些什么？我們應(yīng)該做些什么？5 想像你現(xiàn)在得到的結(jié)果和你想要的結(jié)果之間的差別 想像目前情境中可能導(dǎo)致結(jié)果的組成要素 分析每個(gè)要素是否以及為什么導(dǎo)致結(jié)果 提出合乎邏輯的策略與思路，并提出導(dǎo)向期望結(jié)果的備選方案 建立體現(xiàn)這些策略與思路，和導(dǎo)向最滿意結(jié)果的詳細(xì)路徑（計(jì)劃）4、結(jié)構(gòu)化面試_簡(jiǎn)述p 面談前的信息輸入面談前的信息輸入：個(gè)人履歷表、個(gè)人經(jīng)管實(shí)踐發(fā)言稿、經(jīng)管實(shí)踐分享會(huì)現(xiàn)場(chǎng)錄像等p 面談時(shí)間面談時(shí)間：部門管理者1-2小時(shí)/人，關(guān)鍵員工40分鐘以上/人p 面談地點(diǎn)面談地點(diǎn)：上班時(shí)間面談，安排在

31、所在單位會(huì)議室；下班時(shí)間面談，或可考慮在茶館、咖啡廳等地點(diǎn)。p 第三方顧問組第三方顧問組：通常2名顧問出席，并事前說明對(duì)面談情況進(jìn)行記錄p 被評(píng)估人提前準(zhǔn)備被評(píng)估人提前準(zhǔn)備：?jiǎn)为?dú)面談目的、主要話題、準(zhǔn)備內(nèi)容等，以郵件方式提前發(fā)給參與面談的人員稍作準(zhǔn)備，提高面談效率4、結(jié)構(gòu)化面試_面談技術(shù)說明（1/3）典型工作事件典型工作事件評(píng)估重點(diǎn)評(píng)估重點(diǎn)說說 明明根據(jù)評(píng)估重點(diǎn)，選擇在崗者過往工作中的典型事件進(jìn)行分析：1、典型事件是指在過往工作中發(fā)生次數(shù)較多的，具有一定代表性的事件。2、針對(duì)典型事件，結(jié)合評(píng)估重點(diǎn)，從行為對(duì)比（包括行動(dòng)、結(jié)果等）、態(tài)度推斷、情緒觀察三方面進(jìn)行分析。3、分析的關(guān)鍵在于確定在崗者與

32、崗位評(píng)估重點(diǎn)之間的匹配程度。行為對(duì)比態(tài)度推斷情緒觀察分析事件情境事件結(jié)果行為態(tài)度包含預(yù)期績(jī)效可預(yù)期績(jī)效可信賴度信賴度4、結(jié)構(gòu)化面試_面談技術(shù)說明（2/3）典型工作事件典型工作事件評(píng)估重點(diǎn)評(píng)估重點(diǎn)說說 明明分析預(yù)期績(jī)效可信賴度：1、確定在崗者針對(duì)評(píng)估重點(diǎn)表現(xiàn)出來的“長處”與“短處”。2、針對(duì)長處，對(duì)在崗人員的崗位調(diào)整、任務(wù)分工和角色分配等提出評(píng)估建議，發(fā)揮在崗者長處。3、針對(duì)短處，可考慮采取團(tuán)隊(duì)組合、分工協(xié)作，以及規(guī)定某些工作的底限規(guī)范要求等方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)短處的彌補(bǔ)。預(yù)期績(jī)效可預(yù)期績(jī)效可信賴度信賴度長處崗位調(diào)整任務(wù)分工角色分配短處團(tuán)隊(duì)組合分工協(xié)作底限規(guī)范4、結(jié)構(gòu)化面試_面談技術(shù)說明（3/3）面談主

33、題面談主題1 1職業(yè)經(jīng)歷的總體回顧職業(yè)經(jīng)歷的總體回顧教育背景主要職業(yè)/崗位轉(zhuǎn)換經(jīng)歷2 2對(duì)現(xiàn)在工作的面談對(duì)現(xiàn)在工作的面談崗位的關(guān)鍵工作職責(zé)（工作量最大的以及您認(rèn)為最重要的三至四項(xiàng)工作）上級(jí)對(duì)工作成果的績(jī)效產(chǎn)出要求（在客戶滿意方面到達(dá)成哪些指標(biāo)）3 3基于關(guān)鍵工作職責(zé)的成功基于關(guān)鍵工作職責(zé)的成功/ /失敗關(guān)鍵行為闡述（請(qǐng)每個(gè)人至少準(zhǔn)備二至三個(gè)關(guān)鍵行為事件）失敗關(guān)鍵行為闡述（請(qǐng)每個(gè)人至少準(zhǔn)備二至三個(gè)關(guān)鍵行為事件）相應(yīng)要求相應(yīng)要求是什么任務(wù)？任務(wù)發(fā)生的背景（誰誰是您實(shí)施行為的對(duì)象，他有什么樣的要求要求？當(dāng)時(shí)您所處的工作環(huán)境工作環(huán)境等等）誰具體實(shí)施了行為（誰參與了此件工作，我我做了什么）您完成的具體行

34、為（我說服了客戶，如何說服，具體的過程，包括您當(dāng)時(shí)的想法、感覺和行為如何說服，具體的過程，包括您當(dāng)時(shí)的想法、感覺和行為）最后的行為結(jié)果（上級(jí)與客戶的直接評(píng)價(jià)）支持您采取具體行為所必備的知識(shí)、技能、態(tài)度要求 注意事項(xiàng)：注意事項(xiàng)： 所闡述的關(guān)鍵行為事件一定要能真實(shí)詳盡的反映當(dāng)時(shí)發(fā)生的背景、具體的工作任務(wù)，具體的行為/想法/感受、行為的最終結(jié)果。 5、現(xiàn)場(chǎng)述職答辯_簡(jiǎn)述環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)組織方式組織方式計(jì)分方式計(jì)分方式述職結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：包括被評(píng)估者者基本情況介紹、以往工作成績(jī)、給予現(xiàn)有成績(jī)對(duì)未來工作優(yōu)劣勢(shì)的分析、崗位思路、難點(diǎn)及應(yīng)對(duì)措施分析等答辯提問設(shè)計(jì)：根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)提問方式組織流程：按照述職答辯的順

35、序組織，先由被評(píng)估者進(jìn)行述職演講，再由評(píng)委進(jìn)行針對(duì)性提問，評(píng)為由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及東方博融顧問共同組成評(píng)分方式：本環(huán)節(jié)重點(diǎn)考察被評(píng)估者崗位預(yù)期能力，評(píng)委打分采用A、B、C、D、E分級(jí)制（打分后由東方博融顧問進(jìn)行折算），各評(píng)委獨(dú)立打分，最終得分按照不同類型評(píng)委的設(shè)定權(quán)重計(jì)算最終得分按照不同類型評(píng)委的設(shè)定權(quán)重計(jì)算內(nèi)容內(nèi)容說明說明時(shí)間時(shí)間1前期準(zhǔn)備提前公布述職演講提綱，根據(jù)提綱作相應(yīng)準(zhǔn)備項(xiàng)目組設(shè)計(jì)準(zhǔn)備現(xiàn)場(chǎng)提問問題庫/2述職報(bào)告參加者可輔助ppt等形式作現(xiàn)場(chǎng)演講/3主持提問主持人以結(jié)構(gòu)化方式向參加被評(píng)估者提問/4評(píng)委提問現(xiàn)場(chǎng)評(píng)委會(huì)成員針對(duì)參加者申報(bào)材料及參加者闡述內(nèi)容自由提問/5、現(xiàn)場(chǎng)述職答辯_述職

36、答辯的設(shè)計(jì)說明內(nèi)容說明1述職基本情況介紹：姓名、年齡、學(xué)歷、專業(yè)等基本信息既往工作的突出業(yè)績(jī)：簡(jiǎn)明扼要，有理有據(jù)面向崗位的優(yōu)勢(shì)：基于以往業(yè)績(jī)總結(jié)自身優(yōu)勢(shì)，基于自身優(yōu)勢(shì)闡述下一步如何開展工作（崗位認(rèn)知-工作難點(diǎn)-解決思路）2答辯從設(shè)計(jì)的問題庫中選取問題根據(jù)述職提問：針對(duì)演講內(nèi)容中的疑問提出問題根據(jù)專業(yè)提問：針對(duì)崗位所需專業(yè)能力提出問題針對(duì)“價(jià)值觀”提問：針對(duì)個(gè)人價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作風(fēng)格等要項(xiàng)，從業(yè)務(wù)開展、組織建設(shè)、個(gè)人發(fā)展等角度提問6、多角度行為量表評(píng)估_示例提出與眾不同的經(jīng)營觀念，定義出全新的經(jīng)營模式或業(yè)務(wù)流程4突破思維領(lǐng)導(dǎo)基于對(duì)橫向相關(guān)信息的理解，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)方向或領(lǐng)域3突破思維領(lǐng)導(dǎo)參考其

37、他領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)或信息，創(chuàng)造出本領(lǐng)域內(nèi)的新增長點(diǎn)3突破思維領(lǐng)導(dǎo)不局限于固有模式，嘗試新的方法改變現(xiàn)狀2突破思維領(lǐng)導(dǎo)跳出現(xiàn)狀看問題，能夠從新的角度思考現(xiàn)狀2突破思維領(lǐng)導(dǎo)樂意聽取新的想法和建議1突破思維領(lǐng)導(dǎo)用以前的經(jīng)驗(yàn), 識(shí)別商機(jī)或解決遇到的難題1突破思維領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)分析和研究，對(duì)部門或公司的中、長期整體戰(zhàn)略提出自己的建議4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)能夠從紛繁復(fù)雜的情況中洞察出規(guī)律，確定組織中、長期發(fā)展方向4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)分析環(huán)境狀況和各方面數(shù)據(jù)，考慮未來5-10年的市場(chǎng)情況，提出遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)采用工具，分析業(yè)務(wù)、市場(chǎng)等方面未來2-3年的趨勢(shì)3遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)思考未來2-3年的情況，提出可能的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)3遠(yuǎn)景思維領(lǐng)

38、導(dǎo)監(jiān)控以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃，調(diào)整相關(guān)人力、物力，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)向下屬解釋公司戰(zhàn)略與本質(zhì)工作的關(guān)系2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)制定能有效支持公司戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)了解自己團(tuán)隊(duì)的工作與公司整體戰(zhàn)略的關(guān)系1遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)熟悉公司的整體戰(zhàn)略，清楚戰(zhàn)略中的關(guān)鍵點(diǎn)1遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)題目題目層級(jí)層級(jí)素質(zhì)素質(zhì)族群族群下列行下列行為對(duì)為對(duì)(某某某某)來講發(fā)生的頻率是多少？來講發(fā)生的頻率是多少？ 從不從不-很少很少-有時(shí)有時(shí)-經(jīng)常經(jīng)常提出與眾不同的經(jīng)營觀念，定義出全新的經(jīng)營模式或業(yè)務(wù)流程4突破思維領(lǐng)導(dǎo)基于對(duì)橫向相關(guān)信息的理解，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)方向或領(lǐng)域3突破思維領(lǐng)導(dǎo)參考其他領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)或信息，創(chuàng)造出本領(lǐng)域內(nèi)的新增

39、長點(diǎn)3突破思維領(lǐng)導(dǎo)不局限于固有模式，嘗試新的方法改變現(xiàn)狀2突破思維領(lǐng)導(dǎo)跳出現(xiàn)狀看問題，能夠從新的角度思考現(xiàn)狀2突破思維領(lǐng)導(dǎo)樂意聽取新的想法和建議1突破思維領(lǐng)導(dǎo)用以前的經(jīng)驗(yàn), 識(shí)別商機(jī)或解決遇到的難題1突破思維領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)分析和研究，對(duì)部門或公司的中、長期整體戰(zhàn)略提出自己的建議4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)能夠從紛繁復(fù)雜的情況中洞察出規(guī)律，確定組織中、長期發(fā)展方向4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)分析環(huán)境狀況和各方面數(shù)據(jù)，考慮未來5-10年的市場(chǎng)情況，提出遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略4遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)采用工具，分析業(yè)務(wù)、市場(chǎng)等方面未來2-3年的趨勢(shì)3遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)思考未來2-3年的情況，提出可能的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)3遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃，調(diào)整相關(guān)人

40、力、物力，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)向下屬解釋公司戰(zhàn)略與本質(zhì)工作的關(guān)系2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)制定能有效支持公司戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃2遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)了解自己團(tuán)隊(duì)的工作與公司整體戰(zhàn)略的關(guān)系1遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)熟悉公司的整體戰(zhàn)略，清楚戰(zhàn)略中的關(guān)鍵點(diǎn)1遠(yuǎn)景思維領(lǐng)導(dǎo)題目題目層級(jí)層級(jí)素質(zhì)素質(zhì)族群族群下列行為對(duì)下列行為對(duì)(某某某某)來講來講發(fā)生的頻率是多少？發(fā)生的頻率是多少？ 從不從不-很少很少-有時(shí)有時(shí)-經(jīng)常經(jīng)常示例示例工作步驟四：建立基于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的人力資源管理應(yīng)用方案，形成長效機(jī)制工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)工作成果工作成果1. 完成關(guān)鍵崗位人員評(píng)估報(bào)告，提出管理建議2. 制定基于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的人力資源管理應(yīng)用方案，包括招聘選

41、拔、職業(yè)發(fā)展、績(jī)效管理等。3. 和中航工業(yè)航電系統(tǒng)人力資源部一同研討領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的推廣方案。關(guān)鍵崗位人員評(píng)估報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型應(yīng)用方案（招聘選拔、績(jī)效管理、職業(yè)發(fā)展等應(yīng)用）評(píng)估結(jié)果示例_個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)比較圖3.23.23.4285714293.4285714292.52.52.72.72.92.93.13.13.33.33.53.53.73.73.93.94.14.1決策能力洞察市場(chǎng)創(chuàng)造力執(zhí)行能力影響力有效溝通學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力均分任紅兵任紅兵晏晞晏晞荊東俊荊東俊曹治海曹治海李榮李榮均線均線某某公司高層公司高層領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型行行為表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果為表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果示例示例評(píng)價(jià)結(jié)果示例_個(gè)

42、人領(lǐng)導(dǎo)力特征雷達(dá)圖能力特征雷達(dá)圖：即通過雷達(dá)圖的形式，將經(jīng)過評(píng)估后的任職者領(lǐng)導(dǎo)力特征形象地表現(xiàn)出來，以便快速判斷任職者的長處和待改進(jìn)之處。該圖通常用于描述多角度評(píng)估中，任職者的核心領(lǐng)導(dǎo)力要素的評(píng)價(jià)結(jié)果。如下圖所示。示例示例整體范圍內(nèi)整體范圍內(nèi)基本要求基本要求012345能力二能力三能力四能力四能力六能力七能力八能力一能力五在被測(cè)評(píng)樣本的整體的能力構(gòu)成中，能力四、能力五、能力六相對(duì)較弱，需要加強(qiáng)。評(píng)價(jià)結(jié)果示例n 洞察市場(chǎng)n 遠(yuǎn)景部署n 突破思維n 理性決策n 戰(zhàn)略承接n 橫向整合n 部署培養(yǎng)X職位領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求通過測(cè)評(píng)，分析在崗人員領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)差距，從而有依據(jù)的進(jìn)行人才選拔與晉升，并有針對(duì)性的制定

43、人才培養(yǎng)方案。情況一：技能大致吻合領(lǐng)導(dǎo)力要求與人領(lǐng)導(dǎo)力要求與人員情況基本員情況基本吻合吻合01234低高低高01234領(lǐng)導(dǎo)力要求與領(lǐng)導(dǎo)力要求與人員情況差距大人員情況差距大示例示例評(píng)估報(bào)告示例示例示例領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)人報(bào)告?zhèn)€人報(bào)告組織報(bào)告組織報(bào)告評(píng)估報(bào)告示例參加培訓(xùn)閱讀管理書籍導(dǎo)師活動(dòng)崗位活動(dòng)針對(duì)確定的發(fā)展重點(diǎn)，我們主要從以下幾個(gè)角度去考慮和設(shè)計(jì)：針對(duì)每一項(xiàng)能力，我們都將提供深入、全面的提升發(fā)展方法針對(duì)每一項(xiàng)能力，我們都將提供深入、全面的提升發(fā)展方法示例示例領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力素領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模質(zhì)模型型培訓(xùn)與發(fā)培訓(xùn)與發(fā)展展職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃績(jī)效管理績(jī)效管理后備干部后備干部培養(yǎng)計(jì)劃培養(yǎng)計(jì)劃薪

44、酬體系薪酬體系招聘和選招聘和選拔拔領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用招聘和選拔眾多實(shí)證研究均表明：以素質(zhì)為基礎(chǔ)的招聘的效度普遍要大于傳統(tǒng)的招聘方法。通過基于素質(zhì)的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現(xiàn)，有較低的離職率和較高的晉升概率。面試前：確定擬招聘的崗位和職責(zé)、界定崗位所需的素質(zhì)、根據(jù)素質(zhì)要求設(shè)計(jì)相關(guān)問題和評(píng)價(jià)表、挑選候選人；面試中：運(yùn)用行為事件訪談和行為解碼來識(shí)別人才素質(zhì)；面試后：將通過行為事件訪談和解碼而了解到的候選人的素質(zhì)與擬招聘的崗位的素質(zhì)要求進(jìn)行比對(duì)，從而挑選出與崗位要求最匹配的合適人選。領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模素質(zhì)模型型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績(jī)效管理后備干部培養(yǎng)計(jì)劃薪酬體系招聘和選拔領(lǐng)

45、導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用培訓(xùn)與發(fā)展建立基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)開發(fā)體系，將有助于避免目光短淺或盲目隨大流，保障整個(gè)培訓(xùn)開發(fā)體系是集中做正確的事，而不只是做眼前的事。1、確定培訓(xùn)內(nèi)容（1）找出素質(zhì)差距。首先依據(jù)戰(zhàn)略與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，確定企業(yè)核心能力差距。其次是依據(jù)個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效考核結(jié)果以及對(duì)核心人才的評(píng)估，尋找個(gè)人的素質(zhì)差距。（2）分析差距，確定優(yōu)先順序。首先要分析素質(zhì)差距對(duì)績(jī)效帶來的影響，然后根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要確定素質(zhì)彌補(bǔ)的優(yōu)先順序。2、制定/執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃3、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模素質(zhì)模型型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績(jī)效管理后備干部培養(yǎng)計(jì)劃薪酬體系招聘和選拔領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用績(jī)效管理以素質(zhì)為

46、基礎(chǔ)的績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)要完成的工作指標(biāo)，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標(biāo)，需要哪些素質(zhì)和能力作為支持。180 度或者360 度的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評(píng)估可以幫助管理者明確未來發(fā)展方向，把硬指標(biāo)和軟指標(biāo)結(jié)合起來。1、深入理解各項(xiàng)素質(zhì)的意義和作用；2、確定哪些素質(zhì)對(duì)幫助管理者完成工作目標(biāo)最為重要；3、評(píng)價(jià)管理者在這些素質(zhì)上的表現(xiàn)；4、找出每個(gè)管理者最需要提高和改進(jìn)的素質(zhì)；5、同管理者進(jìn)行討論分析，制定行動(dòng)計(jì)劃以提高相應(yīng)素質(zhì)；6、在能力成熟后，可以用素質(zhì)對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，再配合業(yè)績(jī)的硬指標(biāo)，對(duì)管理者進(jìn)行整體的評(píng)估；7、參考評(píng)價(jià)結(jié)果，給管理者定未來的晉升和發(fā)展的方向；領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模素質(zhì)模型型培訓(xùn)與發(fā)展

47、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績(jī)效管理后備干部培養(yǎng)計(jì)劃薪酬體系招聘和選拔領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用薪酬管理基于素質(zhì)的薪酬管理與通常的薪酬管理相比，其優(yōu)點(diǎn)在于：可以照顧到那些有潛質(zhì)（素質(zhì)）的人，可以較好的評(píng)價(jià)某些專家類型的崗位，同時(shí)也可以衡量那些很難用硬指標(biāo)來衡量的崗位。1、確定可以用基于素質(zhì)的薪酬理念來付薪的崗位族群；2、為每個(gè)崗位族群建立一個(gè)素質(zhì)模型；3、制定一套公平合理的衡量素質(zhì)的方法和程序；4、確定各崗位族群里每個(gè)崗位層級(jí)的薪酬水平；5、確定每個(gè)層級(jí)的薪酬帶寬；6、以基于素質(zhì)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果為依據(jù)確定薪酬的增長情況。領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模素質(zhì)模型型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績(jī)效管理后備干部培養(yǎng)計(jì)劃薪酬體系招聘和選拔領(lǐng)導(dǎo)力

48、素質(zhì)模型的應(yīng)用后備干部培養(yǎng)計(jì)劃借鑒領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，當(dāng)員工在考慮未來可能擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，他可以比照這些素質(zhì)來發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā)，通過素質(zhì)來培養(yǎng)和選拔后備干部，已經(jīng)被證明是科學(xué)有效的方法之一1、找出關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位；2、明確這些關(guān)鍵崗位所需的素質(zhì)；3、評(píng)價(jià)潛在候選人在關(guān)鍵崗位所需要各項(xiàng)素質(zhì)上的表現(xiàn)；4、評(píng)價(jià)候選人晉升的可行性或者找出未來在哪些方面需要提高；5、選出每個(gè)關(guān)鍵崗位的提名候選人；6、對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的素質(zhì)提升計(jì)劃并付諸實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模素質(zhì)模型型培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績(jī)效管理后備干部培養(yǎng)計(jì)劃薪酬體系招聘和選拔領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用進(jìn)行人才盤點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)潛力的具體表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)潛力的具體表現(xiàn)

49、符合要求有待改進(jìn)杰出有待改進(jìn)符合要求杰出表現(xiàn)欠佳的員工表現(xiàn)欠佳的員工表達(dá)出在6個(gè)月內(nèi)改善業(yè)績(jī)的強(qiáng)烈意愿；加大監(jiān)督/報(bào)告經(jīng)理提供支持失敗 淘汰中間派中間派等候并觀察：對(duì)在當(dāng)前崗位上進(jìn)行業(yè)績(jī)改善做出明確回應(yīng)；提供指導(dǎo)/培訓(xùn)超級(jí)明星超級(jí)明星 若已基本具備了領(lǐng)導(dǎo)力的各個(gè)要素，即可做好升職準(zhǔn)備主要盟員具備升職潛力，需先在當(dāng)前崗位上完成業(yè)績(jī)改善主要盟員主要盟員留在當(dāng)前崗位上；考慮添加工作職責(zé)以加大其工作壓力，同時(shí)確保其沒有阻塞人才管道業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)表現(xiàn)欠佳的員工表現(xiàn)欠佳的員工評(píng)估當(dāng)前職位的適合程度并考慮更換工作/崗位；對(duì)其進(jìn)行密切指導(dǎo)，幫助挖掘潛力；表達(dá)出改善業(yè)績(jī)的強(qiáng)烈意愿過度提拔過度提拔將其留在當(dāng)前崗位上會(huì)阻

50、塞人才管道：將其安排在功能性/較低的領(lǐng)導(dǎo)崗位上并開始尋找替代者目錄一背景理解及總體思路二運(yùn)作方案及操作要點(diǎn)成功案例1中集集團(tuán)遠(yuǎn)見引領(lǐng)未來發(fā)展超越自我胸懷成就團(tuán)隊(duì)責(zé)任追求結(jié)果中集領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展素質(zhì)模型：理論基礎(chǔ)：行為理論和權(quán)變理論理論基礎(chǔ)：行為理論和權(quán)變理論P(yáng)DI指標(biāo)庫中集素質(zhì)模型遠(yuǎn)見責(zé)任胸懷發(fā)展總裁對(duì)中集干部的要求：PDI： (Personnel Decisions International ) 是一家以構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力見長的國際人力資源管理咨詢公司，獨(dú)家擁有全球100，000個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者包括領(lǐng)導(dǎo)角色、能力矩陣等的強(qiáng)大數(shù)據(jù)庫構(gòu)建中集領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的思路中集領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力因子典型行為發(fā)展建議 遠(yuǎn)見

51、遠(yuǎn)見引領(lǐng)未來引領(lǐng)未來 決策能力 決策能力 決策能力 策略思考 從更廣闊的視角看問題； 明確組織愿景、任務(wù)與長期計(jì)劃，以其作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)； 營運(yùn)洞察力 創(chuàng)造力及遠(yuǎn)見 全球眼光 策略性思考 策略性思考 對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)遇和威脅有全面的理解; 了解行業(yè)歷史、找出未來發(fā)展趨勢(shì)； 責(zé)任責(zé)任追求結(jié)果追求結(jié)果 目標(biāo)管理能力 執(zhí)行能力 進(jìn)取心 胸懷胸懷成就團(tuán)隊(duì)成就團(tuán)隊(duì) 影響力 培養(yǎng)人才 管理團(tuán)隊(duì) 關(guān)系建立 有效溝通 發(fā)展發(fā)展超越自我超越自我 建立信任 適應(yīng)能力 學(xué)習(xí)能力 中集領(lǐng)導(dǎo)力分為四個(gè)維度：l引領(lǐng)未來l追求結(jié)果l成就團(tuán)隊(duì)l超越自我每一個(gè)維度下有35個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力因子，比如“引領(lǐng)未來”有以下的素質(zhì)要求：決策

52、能力策略思考每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力因子下有57條典型行為，針對(duì)這些典型行為，提供了510條發(fā)展建議。結(jié)構(gòu)說明：結(jié)構(gòu)說明：領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次，通過評(píng)估發(fā)現(xiàn)卓越領(lǐng)導(dǎo)人n 第五層：尊重尊崇第五層：尊重尊崇大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返拢瑸槿?，能力和你所代表的目?biāo)和理想n 第四層：薪火相傳第四層：薪火相傳大家跟隨你是因?yàn)槟銓?duì)他們的培養(yǎng)提拔n 第三層：成績(jī)貢獻(xiàn)第三層：成績(jī)貢獻(xiàn)大家跟隨你是因?yàn)槟銥榻M織作出的成績(jī)與貢獻(xiàn)n 第二層第二層:自愿?jìng)€(gè)人關(guān)系自愿?jìng)€(gè)人關(guān)系大家跟隨你是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇n 第一層：職位第一層：職位/權(quán)力權(quán)力大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做中集領(lǐng)導(dǎo)力因子內(nèi)容結(jié)構(gòu)中集領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)員工和管理人員的不同要求管理人員員工

53、遠(yuǎn)見引領(lǐng)未來Thought Leadership決策能力策略思考策略思考創(chuàng)造力及遠(yuǎn)見全球眼光持續(xù)改善營運(yùn)洞察力創(chuàng)造力及遠(yuǎn)見責(zé)任追求結(jié)果Result Leadership目標(biāo)管理能力目標(biāo)管理能力執(zhí)行能力主動(dòng)性進(jìn)取心責(zé)任感胸懷成就團(tuán)隊(duì)People Leadership影響力影響力培養(yǎng)人才團(tuán)隊(duì)合作管理團(tuán)隊(duì)有效溝通關(guān)系建立有效溝通發(fā)展超越自我Personal Leadership建立信任建立信任適應(yīng)能力適應(yīng)能力學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力中集領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用中中集領(lǐng)集領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力素素質(zhì)模型質(zhì)模型建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)“遠(yuǎn)航”計(jì)劃繼任計(jì)劃與后備人才庫員工選拔與晉升管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估165432為管理

54、培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)提供框架領(lǐng)導(dǎo)力因子領(lǐng)導(dǎo)力因子“遠(yuǎn)航遠(yuǎn)航”設(shè)置的培訓(xùn)課程設(shè)置的培訓(xùn)課程適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力高效七個(gè)習(xí)慣（上）目標(biāo)管理能力、策略思考HP戰(zhàn)略規(guī)劃、中集發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行能力高效七個(gè)習(xí)慣 （下）、HP管理流程 管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)拓展 培養(yǎng)人才教練技術(shù)、中集人力資源管理 營運(yùn)洞察力財(cái)務(wù)管理 策略思考、決策能力思維技術(shù)進(jìn)取心、目標(biāo)管理能力HP執(zhí)行力創(chuàng)造力及遠(yuǎn)見集裝箱、車輛產(chǎn)業(yè)形勢(shì)影響力、關(guān)系建立、有效溝通溝通和影響技術(shù) 制定繼任計(jì)劃，永葆中集事業(yè)長青領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不僅僅是管理者的責(zé)任，也是每一個(gè)員工的義務(wù)，今天的員工是未來的管理者，不僅要追求業(yè)績(jī)，還要注重領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和提升！IBM的長板凳計(jì)劃“長板凳”上要

55、有足夠的兵力補(bǔ)充到“賽場(chǎng)”中此項(xiàng)計(jì)劃已實(shí)施20多年，主管以上職位都在此列，培養(yǎng)人才已成為上司業(yè)績(jī)考核的重要指標(biāo)；發(fā)現(xiàn)“明日之星”，量身制定培養(yǎng)計(jì)劃。西門子的EFA談話“開發(fā)，促進(jìn)，承認(rèn)”實(shí)施對(duì)象是年薪制高管，由其上司、主持人三方參加，每年一次；幫其發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，分析現(xiàn)狀，明確自己的目標(biāo)和培訓(xùn)需求；談話結(jié)果作為以后培訓(xùn)，晉升，調(diào)動(dòng)的重要參考。GE的高管繼任計(jì)劃韋爾奇的前任用了7年時(shí)間，從96位候選者之中挑選繼任者；韋爾奇本人用了5年時(shí)間從24位候選者當(dāng)中選擇了伊梅爾特做下任CEO。成功案例2一汽大眾行動(dòng)學(xué)習(xí)高管層指導(dǎo)培訓(xùn)集體發(fā)展集體發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力組織的變革需求戰(zhàn)略需求變革議程評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)

56、導(dǎo)力現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力缺口領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估：個(gè)人集體組織結(jié)構(gòu)與流程結(jié)構(gòu)與流程個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展教練計(jì)劃指派崗位外部經(jīng)驗(yàn)網(wǎng)上學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型開發(fā)整體設(shè)計(jì)思路領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型開發(fā)整體設(shè)計(jì)思路針對(duì)一汽大眾的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)需求，設(shè)計(jì)以下開發(fā)項(xiàng)目流程確定公司領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略1建立和實(shí)施系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展流程4評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果5公司當(dāng)前和未來的領(lǐng)導(dǎo)力人才盤點(diǎn)3確定公司特有的領(lǐng)導(dǎo)力模型2 “五步法五步法” 一汽大眾計(jì)劃一汽大眾計(jì)劃6 6 效果評(píng)價(jià)5 后續(xù)支持4 計(jì)劃實(shí)施3 計(jì)劃設(shè)計(jì)2 領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)1 經(jīng)營診斷“五步法”確定公司特有的領(lǐng)導(dǎo)力模型 客戶導(dǎo)向全球思維清晰地表達(dá)戰(zhàn)略把握前進(jìn)方向頭腦頭腦心胸

57、心胸膽略膽略公司領(lǐng)導(dǎo)力公司領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略戰(zhàn)略輸入輸入輸出輸出公司特有領(lǐng)導(dǎo)公司特有領(lǐng)導(dǎo)力模型力模型 培養(yǎng)內(nèi)部人才 建立內(nèi)部的相互信任 構(gòu)建協(xié)作關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)多元化下屬 與不同背景的同事合作 正直 領(lǐng)導(dǎo)變革 構(gòu)建創(chuàng)新導(dǎo)向的工作氛圍 運(yùn)用頭腦 展示心胸表現(xiàn)膽略在清晰的價(jià)值觀指導(dǎo)下，正確行事.發(fā)展戰(zhàn)略，把握方向和設(shè)定目標(biāo)理解和發(fā)展他人，有效合作項(xiàng)目步驟調(diào)研與規(guī)劃完善領(lǐng)導(dǎo)力模型確定測(cè)評(píng)工具實(shí)施測(cè)評(píng)撰寫測(cè)評(píng)報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)診斷差距分析設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃開發(fā)計(jì)劃4 4領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)診斷差距分析設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃開發(fā)計(jì)劃3 3領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)2 2規(guī)劃與調(diào)研規(guī)劃與調(diào)研1 1后續(xù)支持后續(xù)支持5 5設(shè)計(jì)與績(jī)效體系的接口后續(xù)支持后續(xù)支持6 6評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃效果最終形成一汽大眾的領(lǐng)導(dǎo)力素