【目標管理)MBO(目標管理)

1、（目標管理）MBO（目標管20XX年XX月峯年的企業(yè)咨詢咸目標管理法1、目標管理的由來目標管理(Managementbyobjectives縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出現(xiàn) 于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參和管理)為基礎形成 的壹套管理制度。憑借這種制度，能夠使組織的成員親自參加工作目標的制定， 實現(xiàn)“自我控制” ，且努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確 的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而能 夠大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。由于這種管理制度于美國應用得非常廣 泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中

2、的管理” 。要想準確地指明究竟誰是目標管理的創(chuàng)始人且不容易，但公認為彼得 目標管理的發(fā)展和使之成為壹個體系作出了重大貢獻。1954年，德魯克于管理的實踐壹書中，首先提出了“目標管理和自我控制” 的主張。之后，他又于此基礎上發(fā)展了這壹主張，他認為，企業(yè)的目的和任務， 必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到 企業(yè)的總目標。如果壹個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒 有方向壹致的分目標來指導各級主管人員的工作， 則企業(yè)規(guī)模越大， 人員越多時， 發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張于企業(yè)界和管理學界產(chǎn)生了極大 的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推

3、動作用。2、目標管理的概念和特點目標管理的概念能夠從以下幾方面的特點來理解：(1)目標管理是參和管理的壹種形式。 目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者， 即由 上級和下級于壹起共同確定目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解， 逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標；用 總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成壹個“目標手段”鏈。F德魯(2)強調(diào)“自我控制” 。大力倡導目標管理的德魯克認為，員工是愿意負責的，是 愿意于工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是壹個社會 組織中的“人”，則我們應“控制”的必須是行為的動機，而不應當是行為本身， 也就是說

4、必須以對動機的控制達到對行為的控制。目標管理的主旨于于，用“自 我控制的管理”代替“壓制性的管理” ，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。 這種自我控制能夠成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好， 而不僅僅是“過得去”就行了。(3)促使下放權力。 集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之壹， 唯恐失去控制是阻 礙大膽授權的主要原因之壹。推行目標管理有助于協(xié)調(diào)這壹對矛盾，促使權力下 放，有助于于保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣壹些。(4)注重成果第壹的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù) 印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標管理后，由 于

5、有了壹套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價壹 個人。目標管理仍力求組織目標和個人目標更密切地結合于壹起，以增強員工于 工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作 用。3、目標管理的基本過程 由于各個組織活動的性質不同，目標管理的步驟能夠不完全壹樣，但壹般來說， 能夠分為以下四步。(1)建立壹套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立壹套完整的目標體系。 這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上 下級的目標之間通常是壹種“目的手段”的關系；某壹級的目標，需要用壹定 的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下壹級的次目標，按級順

6、推下去，直到作業(yè)層的 作業(yè)目標，從而構成壹種鎖鏈式的目標體系。(2)制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作壹樣， 非常需要事先擬定和 宣傳前提條件。這是壹些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主 管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協(xié)商的方式，應當鼓勵 下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。(3)組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重 點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果于明確了目標之后， 作為上級主管人員仍像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得 目標管理的效果。當然，這且不是說，上級于

7、確定目標后就能夠撒手不管了。上 級的管理應主要表當下指導、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán) 境方面。(4)檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢 查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是 事先確定的目標。對于最終結果，應當根據(jù)目標進行評價，且根據(jù)評價結果進行 獎罰。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下壹輪循環(huán)過程。4、目標管理的局限性 盡管目標管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。有的缺點是方法本身 存于的，另外壹些則是于運用中引起的。(1)對目標管理的原理和方法宣講得不夠。 目標管理見起來簡單， 但要把它有效地 付諸實施，

8、則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認識。這就需要對目標管理的整個體系做耐心的解釋工作，說明目標管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么 要這樣做；它于評價管理工作成效時起些什么作用；以及參和目標管理的人能得 到什么好處等。(2)沒有把指導方針向擬定目標的各級主管人員講清。 目標管理和其他各種計劃工 作壹樣，如果那些擬訂目標的各級主管人員得不到必要的指導方針，不了解計劃 工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標， 也就無法發(fā)揮目標管理的作用。(3)目標難以確定。 壹方面可考核的目標是難以確定的； 另壹方面使同壹級主管人 員的目標均具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的

9、，而這倆個問題恰是 使目標管理取得成效的關鍵。(4)目標壹般是短期的。 幾乎于所有實行目標管理的組織中， 所確定的目標壹般均 是短期的，很少超過壹年，常常是壹季度或更短些。強調(diào)短期目標的弊病是顯而 易見的，因此，為防止短期目標所導致的短期行為，上級主管人員必須從長期目 標的角度提出總目標和制定目標的指導方針。(5)不靈活的危險。目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目 標經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結果，這樣的目標是沒 有意義的?？墒?，計劃是面向未來的，而未來存于許多不肯定因素，這又使得必 須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標進行修正。然而修訂壹個目標體系和制

10、 定壹個目標體系所花費的精力相差無幾，結果可能迫使主管人員不得不中途停止 目標管理的過程。了解目標管理的局限性，對于有效地實施目標管理是很重要的。目標管理于我國 的管理發(fā)展中仍是壹種新的趨勢，各類組織的主管人員仍需不斷探索，使之不斷 完善。目標管理 目標是于壹定時期內(nèi)（壹般為壹年）組織活動的期望成果，是組織使命于壹定時 期內(nèi)的具體化。是衡量組織活動有效性的標準。由于組織活動個體活動的有機疊 加，因此只有各個員工，各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，組織目標 才可能實現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法赤組織的總 目標努力工作是管理活動有效性的關鍵。目標管理正是解決這壹問題的

11、具體方 法。壹、目標管理的含義目標管理的概念是管理專家德魯克1954年于著名管理實踐 中最先提出的， 其后他又提出目標管理和自我控制的主張，德魯克認為，且不是有了工作才有 目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務，必 須轉化為目標，如果壹個領域沒有目標， 這個領域的工作必然被忽視。 因此管理 者應該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必 須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標 的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理提出以后，便于美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復 轉向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急

12、采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目 標管理的出現(xiàn)可謂應運而生逐被廣泛應用，且很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿 效，于世界管理界大行其道。目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是壹樣的。所謂目標管理乃是壹種 程序或過程，它使組織中的上級和下級壹起協(xié)商，根據(jù)使命確定壹定時期內(nèi)組織 的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，且把這些目標運營、評估和獎勵 每個單位和個人貢獻的標準。目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為于目標明確的條件下，人們能 夠對自己負責，具體方法上是泰勒科學管理的進壹步發(fā)展，它和傳統(tǒng)管理方式相 比有鮮明的特點，可概括為：1重視人的因素。目標管理是壹種參和的、民主的

13、、自我控制的管理制度，也 是壹種把個人需求和組織目標結合起來的管理制度，于這壹制度下，上級和下級 的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級于承諾目標和被授權之后是自覺、自主 和自治的。2建立目標鎖鏈和目標體系。目標管理通過專門設計的過程，疳組織的整體目 標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到運營單位目標，再 到部門目標、最后到個人目標。于目標分解過程中，權、責、利三者已經(jīng)明確， 而且相互對稱。這些目標方向壹致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)壹的目標 體系。只明每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。3重視成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結

14、。工 作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理 工作績效的唯壹樗。至于完成目標的具體過程，途徑和方法，上級且過多干預。所以，于目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。二、目標管理的基本程序 目標管理的具體做法分三個階段：第壹階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標 過程的管理；第三階段為測定和評價所取得的成果。1目標的設置這是目標管理最重要的階段，第壹階段能夠組分為四個步驟：1高層管理預定目標。這是壹個暫時的能夠改變的目標預案。即能夠上級提出，再同下級討論；也能夠由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決 定；其次，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和

15、長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑 戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數(shù)。2重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每壹個分目標均有確定的責任主 體。因此預定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結構，根據(jù)新的目標分解要求進 行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關系。3確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商下級的分目標。于 討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展壹致性和 支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既 要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào) 壹致，支持本單位和組織目標的

16、實現(xiàn)。4上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。 分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現(xiàn)權責利的統(tǒng)壹。由下級 寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。2實現(xiàn)目標過程的管理目標管理重視結果，強調(diào)自主，自治和自覺。且不等于領導能夠放手不管，相反 由于形成了目標體系，壹環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導城目標實施過程中的 管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠 道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工 作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也能

17、夠通過壹宣揚手續(xù)，修改原定的目標。3總結和評估 達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面方案；然后上下級壹起考 核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下壹階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒 有完成，就分析原因總結教訓、 切忌相互指責， 以保持相互信任的氣氛。三 對目標管理體制的分析 目標管理于全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析 其優(yōu)勢，才能揚長避短，收到實效。1目標管理的優(yōu)點1目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。 對于那些于技術 上具有可分性的工作， 由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果 而對于技術不可分的團隊工作（TNE）則難以實施

18、目標管理。2目標管理有助于改進組織結構的職責分工，由于組織目標的成果和責任力圖劃 的壹個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權不足和職責不清等缺陷。3目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我 控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。4目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。2目標管理的缺點于實際操作中，目標管理也存于許多明顯的缺點，主要表當下：1目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作于技術 上不可分解；組織環(huán)境的可就因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日 益復雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些均使得組織的許多活

19、動制訂數(shù)量 化目標是很困難的。2目標管理的哲學假設不壹定均存于。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假 設，實際中的人是有機會主義本性的，尤其于監(jiān)督不力的情況下。因此許多情 況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。3目標商定可能增加管理成本。目標商定相下溝通、統(tǒng)壹思想是很費時間的；每個單位、個人均關注自身目標的完成， 很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)， 滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。4有時獎懲不壹定均能和目標成果相配合， 也很難保證公正性， 從而削弱了目標 管理的效果。鑒于上述分析，于實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，仍要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量

20、化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立于壹定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不 斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預期的作用。目標管理的應用非常廣泛，很多人將它作業(yè)務種計劃和控制的手段，仍有人將它當成壹種激勵員工或評價績效的工具。的確，目標管理是壹種基本的管理技能，它通過劃分組織目標和個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結合起來，實現(xiàn) 全面、有效的管理。目標管理的主要作法是：由組織中上級和下級管理人員壹起制定共同的目標；同 每壹個人的應有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責范圍；以這些規(guī)定為指導，評價 壹個部門或

21、每壹成員的貢獻情況。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”o目標管理的特點于于它既糾正了古典管理學派偏重以工作為中心、忽視人的壹面，又糾正了行為科學學派偏重以人為中心，忽 視同工作結合的壹面，把工作和人的需要統(tǒng)壹起來。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣 和價值，于工作中實行自我控制，通過努力工和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的 共同目標也因之實現(xiàn)。目標管理應用最為廣泛的是于企業(yè)管理領域。企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略性目標、策略 性目標以及方案、任務等。壹般來說，運營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理 者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務 由職工制訂，且同每

22、壹個成員的應有成果相聯(lián)系。自上而下的目標分解和自下而 上的目標期望相結合，使運營計劃的貫徹執(zhí)行建立于職工的主動性、積極性的基 礎上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)運營活動中來。目標管理可分為以下3個階段：（1）制定目標。共有五個步驟：準備；由組織的 高層以領導制定戰(zhàn)略性目標；于各級管理階層制定試探性的策略目標；各級管理 人員提出各種建議， 相互進行討論且修改； 就各項目標和評價標準達成協(xié)議。 （2） 實現(xiàn)目標。于壹般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標乾地過程管理。這主要是職工的自我管理和 自我控制，上級只對例外發(fā)生的重大問題進行指導和控制。 （3）對成果進行檢查 和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標相比較。經(jīng)過3個階段

23、的循環(huán)往復， 不斷提高管理工作的質量。要使目標管理方法成功，仍必須注意下述壹些條件： （1）要由高層管理人員參加 制定高級策略目標；（2）下級人員人積極參加目標的制定和實現(xiàn)過程； （3）情報 資料要充分；（4）管理者對實現(xiàn)目標的手段要有相應的控制權力； （5）對實行目標管理而帶來的風險應予以激勵； （6）對職工要有信心。同時，于運用目標管理方法時，也要防止壹些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過份強調(diào)定量指標，忽視定性的內(nèi) 容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目標等 世界上幾乎所有的領袖均于運用目標管理方法。這種方法能夠簡單概括為壹句 話，即依據(jù)“我當下做的，使我更接近目標”的原則，判斷工作的輕重緩急，合 理安排時

24、間。它包括以下內(nèi)容：(1)制定目標。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標是什么？”因為你是壹個組織的決策者，你首先應當想到目標必須是這個組 織的目標。(2)制定計劃。壹個領袖和壹個隨從的最大不同是： 領袖會仔細地計劃其努力的步 驟；他會自動積極進取，不用別人叮嚀。壹個人如果沒有制定工作計劃的能力， 他就沒有資格當壹個決策者。計劃，應該有長遠計劃和短期具體的計劃。(3)五層行動。行動可分為五個層次：a.重要又緊急。這些事情比任何事情均要優(yōu)先，是必須立刻去做或于近期內(nèi)要做好的工作。b.重要但不緊急。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情均不是急的，能夠當下或稍后再做。實際上我

25、們卻往往把這些事情無休止地拖延下去。對這類工作的注 意程度，能夠分辨出壹個人辦事有沒有效率。所以我們要注意把這類工作列入優(yōu) 先的行列之中。c.緊急但不重要。這壹類是表面上見起來需要立刻采取行動的事 情，但客觀而冷靜地分析壹下，我們就能夠把它們列入次優(yōu)先工作中去。d.繁仁 很多工作只有壹點用，既不緊急也不重要，而我們卻常常于做重要的事 情前先做它們，這是本末倒置。因為這些事情會讓你分心，它們給你壹種有事可 做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。這是許多能力不夠而又 身居高位的人的最大弱點。e.浪費時間。是不是浪費時間，每個人均有不同的見法。但工作效率低肯定是浪 費時間。(4)巴萊多定

26、律(也叫二八定律)。巴萊多定律是19世紀末20世紀初意大利經(jīng)濟學 家巴萊多發(fā)明的。他認為，于任何壹組東西中，最重要的只占其中壹小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)， 卻是次要的， 因此又稱二八定律。 以這條定律分析， 于討論會中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；于銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。我們于面對壹大堆紛繁復雜的工作時，難免心存畏懼。有的 人工作仍沒開始就泄氣了， 也有的人先做容易的， 結果永遠也完成不了最困難的。 這時，你運用二八定律， 從中找出倆三項最重要的， 合理分配時間集中精力完成。 那么，就于你選擇的倆三項事情完成之后，你將獲得成功。(5)定下期限。帕金森

27、有壹條定律:“工作會展延到填滿所有的”時因間此。，派給自己或別人的任務，必須要有期限，沒有期限就永遠完成不了。定下期限，能夠 給自己施加壓力， 盡快把工作完成。 尊重自己制定的期限， 不能養(yǎng)成拖延的毛病。 定期限是于實踐中最有效的方法之壹。(6)追蹤查詢。當你把工作布置給別人做，他們卻沒有做好時，你不要說:“這些人是怎么回事?”而是問自己:“我是怎么?回我事做了什么使這些人對我失信了?”原因是你沒有建立壹套追蹤查詢的制度。如果有，你布置的工作就壹定會 得到優(yōu)先處理。假如企業(yè)家們能堅持運用上述目標管理的原則來處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務性工作之外，運籌帷幄、游刃有余。目標的層級結構MBO通

28、過壹種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程壹級接壹級地將 目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每壹級組織的具體目標， 即從整體組織目標到運營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。 因為較低層單位的管理者參和設定它們自已的目標，因此，MBO的目標轉化過 程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結果是壹個目標的層級結構， 于此結構中， 某壹層的目標和下壹級目標連接于壹起， 而且對每壹位雇員，MBO均提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所于單位成果的貢獻均很明確，如果所有的人均實現(xiàn)了他們各 自的目標，則他們所于單位的目標也將達到，而組織整體目標的實現(xiàn)也將成為現(xiàn) 實。組

29、織的整體目標一事業(yè)部目標一部門目標一個人目標一MBO的典型步驟1、 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略；2、 于運營單位和部門之間分配主要的目標；3、 各單位的管理者和他們的上級壹起設定本部門的具體目標；4、 部門的所有成員參和設定自已的具體目標；5、管理者和下級共同商定如何實現(xiàn)目標和行動計劃；6、實施行動計劃；7、 定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，且向有關單位和個人反饋；8、 基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)目標管理 目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成和下屬壹起設定客觀標準和目標讓他 們靠自己的積極性去完成。1954年 ， 德 魯 克 提 出 了 壹 個 具 有 劃 時 代 意 義 的 概 念-目 標

30、 管 理 （ManagementByObjectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、 最有影響的概念，且已成為當代管理體系的重要組成部分。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他 經(jīng)理人。老福特曾試圖這樣做，結果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實施目 標管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。從根本上講，目標管理把經(jīng)理人的工作由 控制下屬變成和下屬壹起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。 這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經(jīng)理人用目標和自我控制來管理，也就 是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。南方衛(wèi)理工會大學商學院的理查德巴斯柯克指出，目標管理這壹概念具有哥白尼 “日心說”般的突破性效應

31、： “德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監(jiān)控， 這是壹個重大的貢獻。因為它把管理的整個重點從工作努力-即輸入，轉移到生 產(chǎn)率-即輸出上來。”德魯克對這壹概念做了精辟的解釋： “所謂目標管理，就是 管理目標，也是依據(jù)目標進行的管理。 ” 德魯克認為，任何企業(yè)必須形成壹個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不 相同，可是，他們均必須為著壹個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全均朝著 同壹方向，他們的貢獻均必須融成壹體，產(chǎn)生出壹種整體的業(yè)績-沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。因此，企業(yè)的運作要求各項工作均必須以整個企業(yè)的目標為導向；尤其是每個管 理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個人的成果是

32、由他對企業(yè)成就所作出的貢獻 來衡量的。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻。否則，經(jīng)理人 可能會搞錯方向，浪費精力 有壹個古老的故事說，有人問三個石匠于做什么。第壹個石匠說： “我于混口飯 吃?！钡诙€石匠壹邊敲打石塊壹邊說：“我于做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石 匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我于建造壹所大教堂。”自然，只有第三個石匠才是真正的經(jīng)理人。第壹個石匠知道他要從工作中得到什 么且設法得到它。他很可能會“正當?shù)毓ぷ鳎员愕玫焦降膱蟪辍?，但他不是而且永遠不會是壹位經(jīng)理人。成問題的是第二個石匠。事實上，技藝是極為重要 的。如果壹個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織

33、就可能士氣不振。 但始終存于著這樣壹種危險，壹個有真本事的工人或專業(yè)人員于雕琢石塊或聚集 了很多下腳料時，認為這本身就是成就了。于企業(yè)中應該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技 藝始終應該同整體的需要相聯(lián)系。任何壹個企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關心的只 是專業(yè)工作。它可能使壹個人的眼界和努力從企業(yè)的目標轉移開來，而把職能性 工作本身作為壹種目的。于很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對企業(yè)作出的貢獻而 以他的專業(yè)技藝標準來衡量自己的成就。當為了企業(yè)的成就而對他提出要求時， 他感到惱怒，認為這妨礙了“優(yōu)質的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為壹種離心力，把企

34、業(yè)搞得支離破碎，且使 企業(yè)成為各個職能王國的壹種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關心自己的專業(yè)，保 守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領域而不是熱心于建設整個企業(yè)。上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結果負責。每壹 位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，均必須明確其目標。否則 壹定會產(chǎn)生混亂這些目標必須規(guī)定該人所管理的單位應達到的成就，必須規(guī)定他 和他的單位于幫助其他單位實現(xiàn)其目標時應作出什么貢獻，仍應規(guī)定他于實現(xiàn)自 己的目標時能期望其他單位給予什么貢獻。換言之，從壹開始就應把重點放于團 隊配合和團隊成果上。這些目標應該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。即使對裝配線上的工長，也

35、應該要求 他以公司的總目標和制造部門的目標為依據(jù)來制定自己的目標。公司可能非常之 大，以致個別工長的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離。但工長仍是應該把自己的注意力放于公司的總目標上，且用他的單位對整體作出 的貢獻來表述本單位的成果。如果壹位經(jīng)理人及其單位不能對明顯影響企業(yè)的繁 榮和存于的任何壹個領域作出貢獻，那就應該把這壹事實明確地指出來。這對于 促使每壹個職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立 獨立王國且互相妒忌，均是必需的。這對于防止過分強調(diào)某壹關鍵領域也是必需 的。為了獲得平衡的工作，各個階層和各個領域中所有經(jīng)理人的目標仍應該兼顧短期 的考慮和長期

36、的打算。而且，所有的目標應該既包括各項有形的目標，又包括經(jīng) 理人的組織和培訓、員工的成績和態(tài)度以及公共責任這些無形的目標。否則，就 是短視和不切實際。每壹位經(jīng)理人的工作目標，應該用他對自己所屬的更高壹級單位的成功作出的貢 獻來規(guī)定。高壹級的管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的權力?？?是，制定自己的目標，卻是每壹個經(jīng)理人的責任，且且是其首要責任。它仍意味 著每壹位經(jīng)理人應該認真地參和他所屬的上壹級單位目標的制定工作。做壹個經(jīng) 理人就意味著承擔責任。正因為他的目標應該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上 司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔起對企業(yè)目標的責任。他必須知道 企業(yè)的最終目標，期

37、望于他的是什么，為什么期望于他，對他進行衡量的標準是 什么，為什么是這樣的標準。于每壹單位的整個管理當局中，必須有壹種思想的 交流。要做到這點，每個經(jīng)理人就必須仔細考慮本單位的目標是什么，且積極而負責地參和制定目標的工作。只有下壹級的經(jīng)理人用這種方式來參和，上壹級的 經(jīng)理人才能知道應該對他們提出什么要求。目標管理的最大優(yōu)點也許是它使得壹位經(jīng)理人能控制自己的成就。自我控制意味 著更強的激勵：壹種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目 標和更廣闊的眼界。目標管理的主要貢獻之壹就是它使得我們能用自我控制的管 理來代替由別人統(tǒng)治的管理。壹個經(jīng)理人為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標以

38、外，仍必須了解其他 壹些情況。他必須能夠對照目標來衡量自己的成果。于企業(yè)的所有重要領域中， 應該提出壹些明確而共同的衡量標準。這些衡量標準不壹定是定量的，也不壹定 要十分精確，但必須清楚、簡單合理。它們必須和業(yè)務有關且把人們的注意力和 努力指引向正確的方向。它們必須是可靠的-至少其誤差界限是大家所公認且為 人所了解的。每壹個經(jīng)理人均應該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。而且要及時得到， 以便能作出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種信息應該送交經(jīng)理人本人而 不是其上級。它應該是自我控制的工具，而不是由上級來控制的工具。 通用電氣公司的例子表明信息能夠有效地用于自我控制。通用電氣公司有壹種專門

39、的控制機制-流動審計員。這些審計員至少每年對公司 的各個管理部門作壹次全面的分析。 可是，他們的方案送往被分析的部門的經(jīng)理。 無疑，正是源于這種將信息用于自我控制而不是用于上級對下級的控制的做法， 才使通用電氣公司的經(jīng)理人產(chǎn)生對公司的信心和信任的感覺?？墒牵ㄓ秒姎夤镜淖龇ㄇ椅幢黄毡椴捎没虻玫綇V泛的理解。典型的管理思想 非常接近于壹家大的化學公司所代表的做法。于這家公司中，壹個審計科負責對公司的每壹個管理部門進行審計，可是，審計的結果不是送往被審計的經(jīng)理人，而是送給總經(jīng)理。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來，向他們展示對他們運營的審 計結果。這種做法對經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個審計部門

40、的綽號 上表現(xiàn)出來：“總經(jīng)理的蓋世太保。 ”的確，當下越來越多的經(jīng)理人管理他們的部 門不是為了取得最佳的績效，而是為了于審計部門審計時得到最佳的評價。目標管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對自己提出高要求。它絕不是放任 自流。它很可能導致要求過高而不是要求過低。目標管理和自我控制假設人們是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成 就的。這是壹個大膽的假設。如果壹個經(jīng)理人從壹開始就假設人們是軟弱的、不 愿承擔責任的、 懶惰的， 那他就會得到壹些軟弱的、 不愿承擔責任的、 懶惰的人。他敗壞了人。如果壹個經(jīng)理人假設人們是堅強的、愿意承擔責任的、愿意作出貢 獻的，他可能會遇到壹些令他失望的事情?？?/p>

41、是，經(jīng)理人的職責就于于從壹開始 就假設人們-特別是管理人員和專業(yè)人員-是想有所成就的。企業(yè)所需要的是壹種能充分發(fā)揮員工的長處和責任心、能統(tǒng)壹各種見解和努力、 能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標和公共利益目標的管理原則。目標管理和自 我控制使得公共利益成為每壹個經(jīng)理人的目標。它把外部控制代之以更嚴格的、 要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵經(jīng)理人行動，且不是由于別人要他做什 么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務要求他行動。他采取行動，且不是由于 別人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動-換句話說，他是作為自由 人而行動的。德魯克且不輕易應用“哲學”這個詞，這個詞太大了。但目標管理和自我控制卻

42、 能夠恰當?shù)亟凶鲆挤N哲學。它適用于各種層次和職能的經(jīng)理人，適用于大大小小 的各種組織。它把客觀的需要轉化成為個人的目標，通過自我控制取得成就。這 是真正的自由。德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監(jiān)控，這是壹個重大的貢獻，因為它 把管理的整個重點從工作努力-即輸入，轉移到生產(chǎn)率-即輸出上來。每壹位經(jīng)理人，均必須明確其目標。這些目標應該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。 制定自己的目標，是每壹個經(jīng)理人的責任，且且是其首要責任。目標管理的主要貢獻之壹就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng) 治的管理。目標管理把客觀的需要轉化成為個人的目標，通過自我控制取得成就。這是真正 的自由目標管理過程 目標管

43、理的步驟能夠不完全壹樣，但壹般來說能夠分為以下四步：1.建立壹套完整的目標體系。這項工作是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由 上而下的逐級確定目標。上下級的目標之間通常是壹種“目的-手段”的關系， 某 壹級的目標需要用壹定的手段來實現(xiàn)，而這個實現(xiàn)的履行者往往就屬于這級人員 的下屬部門之中。目標體系應和組織結構相吻合，從而使每個部門均由明確的目標，每個目標均有 人明確負責。這種明確負責現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導致對組織結構的調(diào)整。從這 個意義上說，目標管理仍有搞清組織結構的作用。2.組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級人員，而自己去抓重 點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。

44、上級的管理應主要體當下 指導、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。3.檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。檢 查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成轉么的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是 事先確定的目標。對于最終結果，應當根據(jù)目標進行評價，且根據(jù)評價結果進行 獎罰。4.確定新的目標，重新開始循環(huán)。 目標管理和評價的工作系統(tǒng)圖 本方法是博通經(jīng)緯管理顧問公司總經(jīng)理邱文琰先生專門針對中國企業(yè)提升管理 品質的需要，結合多年企業(yè)管理及咨詢實踐經(jīng)驗開發(fā)的。已經(jīng)于幾家企業(yè)中得到推廣應用，取 得了良好的效果。具有很強的實用性和可操作性。壹、Wizard目標管理法和傳統(tǒng)管

45、理模式的區(qū)別1、強調(diào)結果導向的管理方式，但同時也注重過程控制，克服了傳統(tǒng)管理由于缺 乏科學的績效評估方法而過于注重過程忽視結果的弊端。2、使傳統(tǒng)管理模式中的企業(yè)目標更加明晰、具體、可操作。傳統(tǒng)的管理模式往 往只有目標， 缺乏科學的目標制定管理、 目標達成過程管理、 目標成果管理方法、 技術和程序。3、強調(diào)以員工自我管理為主，強調(diào)目標控制，而不是日常行為控制。充分發(fā)揮 員工的個人才智，實現(xiàn)自我價值。4、將企業(yè)目標同預算管理進行有機地結合，克服企業(yè)只有預算管理缺乏目標管理的弊端。如有的企業(yè)只是根據(jù)現(xiàn)有資源確定預算，而本方法卻認為應該根據(jù)目 標確定預算。5、強調(diào)面談雙向溝通、指導、培訓于日常管理中的

46、作用，弱化單向下達任務式 的管理方式。6、將員工個人能力的提高作為管理的主要目的之壹。二、Wizard目標管理法同其它類型目標管理模式的區(qū)別1、堅持結果導向，重視過程的原則，既主張員工自我設立目標、達成、評估目 標，又對目標設定、目標執(zhí)行過程采用控制手段防止個人工作目標和組織目標脫 節(jié)以及防止目標執(zhí)行出現(xiàn)偏差，確保目標達成。2、于個人目標如何轉化為組織目標的問題上提出了具體、可操作的程序、方法 和步驟。3、建立了以綜合目標達成率為核心指標的目標成果評價指標體系，使企業(yè)目標 成果（運營業(yè)績）、部門目標成果（部門業(yè)績） 、員工個人目標成果（個人工作業(yè) 績）評價變得易于操作。4、將目標成果同員工選拔

47、、薪酬等激勵措施進行有效結合。 本方法選用了目標達成率及目標認同感作為用人的倆大指標，使用目標達成率指 標使薪酬同目標成果同薪酬量化關聯(lián)。5、針對目標制訂、目標達成過程、目標評估等不同階段設計了不同面談策略， 促使目標有效達成。6、更具可操作性。本方法開發(fā)出了大量的診斷技術、管理表格、操作手冊，使 管理變成壹種簡單易學的東西，減少了企業(yè)的推廣成本。三、Wizard目標管理法模塊 本方法包括三大模塊：目標制訂管理模塊，目標達成（執(zhí)行）過程管理模塊，目 標成果（業(yè)績）管理模塊。1、目標制訂管理模塊目標制訂科學和否決定了目標管理能否成功。本模塊內(nèi)容 包括目標制訂總程序，公司、部門、個人目標制訂的程序

48、、方法和步驟、目標制 訂面談方法等。2、目標達成過程管理模塊本模塊集中體現(xiàn)本方法的重視過程的原則，內(nèi)容包括 目標授權、目標控制跟蹤、目標修訂的方法、程序和步驟，中期面談的方法等。3、目標成果管理模塊本模塊規(guī)定了對目標是否達成的各項衡量指標以及評估方 法、程序。內(nèi)容包括目標評估方法、步驟、程序，評估面談方法、步驟、程序，目標評估結果于績效評估、薪酬、人員選拔中的應用方法等。四、Wizard目標管理原則1、結果導向，重視過程。2、自下而上制訂目標，自上而下分解目標；上下壹致 共同確定目標。3、企業(yè)業(yè)績增長和員工能力提高且重。4、目標指標化，管理程序化。5、評估 結果和獎懲相結合。五、推行本法能夠使

49、企業(yè)獲得以下好處：1、企業(yè)效率大大提高，企業(yè)綜合目標達成率顯著提高；2、降低成本。由于將預算融入目標中，使部門及員工養(yǎng)成良好的節(jié)約成本的習 慣。3、挖掘員工潛能，調(diào)動各級員工的主觀能動性。4、形成積極向上的企業(yè)文化；自覺、自愿、認同、公平競爭觀念深入人心。5、使公司的獎懲建立于公平、客觀的目標評估基礎之上。5、減輕管理層的常規(guī)性事務處理的負擔，集中精力考慮公司發(fā)展的大事 六、適用范圍 本方法具有廣泛的適用性。適用于除小規(guī)模制造企業(yè)外的其它任何類型企業(yè)，尤 其適用于智力密集型（如資本金融類、高科技、咨詢、管理類）企業(yè)、集團公司、 商貿(mào)公司、制造業(yè)管理層等。營業(yè)目標管理運作實務壹、培訓效益1.建立

50、完整目標管理于營業(yè)中運作之概念2.協(xié)助學員規(guī)劃與推動目標管理制度3.培訓學員目標設定與上下目標溝通協(xié)調(diào)4.強化學員建立總體、單位及個人目標 能力5.使學員熟悉完成目標卡建設撰寫程序6.促使學員確保目標被執(zhí)行與追蹤7.以實例介紹目標評估過程及績效獎懲8.運用小組研討方式及演練內(nèi)化學習知能 三、培訓大綱（13天）單元壹.目標管理制度的導入1.目標管理的理論與效益 目標管理的優(yōu)點目標管理的理論基礎目標管理的執(zhí)行過程目標管理與PDS循環(huán)2.提高業(yè)績與開發(fā)能力提高業(yè)績型之目標管理 提高業(yè)績型目標管理的執(zhí)行步驟 開發(fā)個人能力型之目標管理開發(fā)個人行能力型目標管理之執(zhí)行步驟 單元二.目標管理制度的推動1.目標

51、管理制度的規(guī)劃與推動 兩種不同型態(tài)的目標管理制度視公司需求而決定引進何種目標管理制度 決定目標管理制度的實施適用範圍進行企業(yè)內(nèi)部的宣傳、溝通工作 實施各種教育訓練詳細規(guī)則、按步就班引進目標管理制度 目標管理制度的時間進度管理 單元三.目標的協(xié)調(diào)與訂立1.目標的種類與設定 設定目標的程序與型態(tài)理想目標的設定要件設定目標之技巧：數(shù)量化與具體化 數(shù)量化與具體化的五個步驟設定目標的步驟2.主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標 目標溝通的重要性會談溝通的心理運用技巧會談溝通的要點 主管與部屬的雙向溝通主管藉助溝通以協(xié)助部屬設定目標之步驟3.目標體系圖 建立目標體系目標體系的整合目標體系圖的整合目標體系的目標與方

52、針4.總目標形成與分佈 訂定總目標時，應考慮之因素訂定總目標的技巧由誰來訂定總目標 總目標的公佈各單位主管的往上承接總目標5.單位目標設定 單位目標的種類如何定立單位目標主管要努力配合、達成上級目標 單位目標的設定步驟單位目標的佈達6.個人目標設定 個人目標之重要性與種類訂定個人目標的原則目標的保留與委讓 營業(yè)部個人目標的訂定7.開源與節(jié)流的目標額分攤案例V營業(yè)部達成銷售業(yè)績的目標額分配案例V全公司降低成本的目標額案例8.目標卡設定目標卡的重要目標卡的欄位項目目標卡欄位設計的實際解說目標卡的管理流程 單元四.目標管理制度的運作1.目標管理的執(zhí)行 部屬本身要如何執(zhí)行目標主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標如

53、何確保目標管理的執(zhí)行V實例介紹總經(jīng)理對營業(yè)部的訓示2.目標管理的追蹤 目標管理追蹤的目的與原則追蹤管制應注意之重點目標管理的追蹤與檢討 目標追蹤單的使用說明目標卡的追蹤管制辦法交辦及重要事項追蹤管制辦法3.目標管理的修正 為何不修正目標之原因要修正目標之原因修正目標的意義修正的方法、基準與程 序4.目標管理的評估 目標管理績效評估的重要性期中評估與期末評估目標績效評估的次數(shù) 如何評估目標績效執(zhí)行者評估與主管評估依照達成率高低加以評估 依照困難度、努力度、達成度加以評估依計劃階段、執(zhí)行階段、成果階段 評估績效5.目標管理的績效獎懲 績效考核與獎懲的搭配目標管理績效獎懲的重要性目標管理的績效獎懲

54、績效獎懲的對象與方法精神層面的獎懲績效獎金計算方式介紹 質疑目標管理超往下層，其工作目標打結果越不能獲得有效的數(shù)據(jù)同壹職級的員工，有不同難度的工作目標，如果倆個人均達到各自的目標，他們 是否獲得同壹績效評估等級呢傳統(tǒng)的績效評估不可避免地表現(xiàn)出壹定程度的主觀性。 理論上來講， 上司應該列 出事例來證明自己的評定結果。即使如此，由于同壹事實，會有不同的見法，難 以避免主觀隨意性。況且，上司見到的可能只是事實的壹部分，或者只是假象。 因此，針對績效評估的主觀隨意性，目標管理的評估方法越來越受歡迎。目標管 理最重要的特征就是預先列出具體和可量度的目標，然而，目標管理存于不少的 局限性，使它地法取代傳統(tǒng)

55、的主觀評估方法。目標的確定難以客觀目標管理只有于目標確定的前提下，才能將結果和目標作比較。因此，目標的確定是目標管理的基石，然而，這個基石卻是十分主觀的。例如：上海和北京的銷售目標是否應該壹樣？有人會說上海是工業(yè)重鎮(zhèn)， 目標應該比北京高。 但高多少 才是合理呢？了避孕藥人會說，北京時的旅游人口多，其目標應該比上海高。當 然，也有人會提出， 上海和北京的銷售目標應該均比去年實際業(yè)績增加10%，就 客觀合理了。可是，反駁的意見就是：上海去年的實際業(yè)績超水平發(fā)揮，而北京 的實際業(yè)績卻由于業(yè)務骨干離職而低得可憐，因此均增加10%不合理。同樣的爭吵也存于于多個目標之間的比重問題。因此，目標管理的客觀性僅

56、僅是 其中壹人側面，或者只是它的表面。目標數(shù)據(jù)的獲得受到資源的限制于現(xiàn)實工作中，壹個員工的工作壹般是立體的和多樣的，因而需要多項的指標去 衡量其工作?？偨?jīng)理工作目標的結果數(shù)據(jù)是比較容易獲得，例如財務數(shù)據(jù)，銷售 和市場數(shù)據(jù)，這是因為公司早已投入資源去獲取這些數(shù)據(jù)。然而，越往下層，其 工作目標的結果越不能夠有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，于是，為了獲得這些數(shù)據(jù)，企業(yè)必須作 出額外的資源投入。例如，壹個化妝品企業(yè)的包裝工人，其工作目標可能會包括 包裝的產(chǎn)量，包裝的質量，包裝的速度和同事之間的協(xié)作性四項。為了獲得這些 數(shù)據(jù)，工廠必須記錄這個員工的包裝總量，以及于滿負荷的情況下的包裝產(chǎn)量和 時間，該工序（例如入盒，或者擰

57、蓋等等）的合格率，以計算包裝速度。同時， 由于包裝品種的多樣化（例如：唇膏、粉底、洗發(fā)水等等），以及工序的多樣性， 之上數(shù)據(jù)必須分門別類地記錄，且且按合理的權重來綜合計算其結果。請記住， 之上的記錄必須針對每壹個工人，而不是每批產(chǎn)品，其資源投入可想而知。當企 業(yè)的每個員工均需要之上的投入作績效考核時，其花費能夠是天文數(shù)字。因此，比較現(xiàn)實的做法，就是選取容易獲得數(shù)據(jù)的目標作為績效評估的客觀項目（主要是工作量方面）。而其它受限制的方面（主要是工作效果的方面），就不得 不采用傳統(tǒng)的主觀評估方法。如果不考慮其它受限制的方面，單憑幾個容易獲得 數(shù)據(jù)的目標進行評估，這樣的評估就不夠全面，只是重視工作“量”

58、，而不管工作效果。目標現(xiàn)實性的問題對于目標管理，要求目標的設定既不能太高，也不能太低。如果太高，員工無法 達到，就失去激勵意義和評核的意義；同樣，目標也不能太低，否則員工就能夠 隨隨便便就達到目標，設定這樣的目標就等于沒有設定。這個就是目標現(xiàn)實性的 要求。目標的現(xiàn)實性就客觀地要求目標因人而異，這是因為每個員工的能力水平均不壹 樣。于是就出現(xiàn)這樣壹種有趣的現(xiàn)象；同壹職級的員工，有不同難度的工作目標 最簡單的例子，就是同壹國家參加奧運會同壹項目的頂級運動員，壹個是上屆冠 軍，壹個是上出第5名。于是，上屆冠軍的現(xiàn)實目標應該就是金牌；而另壹位運 動員的現(xiàn)實目標應該是銅牌。如果結果是倆個人均達到各自的目

59、標，他們是否獲 得同壹績效評估等級呢？如果答案是應該同壹等級，那么是否不公平，他們的成 績不壹樣，而且是同壹職級。當然，有人會提出將他們分成不同的職級就能夠解 決不公平均的問題。但事實上，企業(yè)的職級數(shù)目是不能夠無限地增加的。況且， 這樣情況仍能夠出當下同壹種職位上；壹個是新晉升的新人，另壹個是擔任此職 位多年的舊人。壹般來講，缺乏經(jīng)驗的新人的實際業(yè)績會比富有經(jīng)驗的老員工差 壹些。解決這個問題，壹般有倆種方法： （1）無檔次的職級工資這種方法的優(yōu)點是比較 簡單。它將上述情形當成同壹的績效等級，但由于各人的工資基數(shù)不壹樣，即使 因同壹績效等級而同壹百分比的工資，但新工資依然存于差別，唑而解決公平性

60、 的問題。這種方法的缺點是于工資管理上出現(xiàn)壹定程度的不公平，而且于績效評估上缺乏 科學性。從工資的角度來講，這種方法要求于同壹職級的工資段內(nèi)不再劃分檔次，從而能夠讓員工的隨著不同的績效評估等級按相應的百分比調(diào)升工資，直至該職 級的最高工資為止。由于績效評估的目標是因人而異，從而使庸才的目標較低， 理論上能夠使他們經(jīng)努力而年年達標，于是年年有加薪。因此，只要有壹定的年 資，庸才就能夠拿到該職級的最高工資，即使做到最好的業(yè)績，遠超過 年資長的庸才，也暫時不能拿到最高工資。這里能夠舉壹個簡單的例子來說明，假定某個企業(yè)于理想情況下（扣除通脹，社 會工資的增長等因素） ，每年的最低加薪要求是比去年的業(yè)績