人力資源管理師(三級)專業(yè)知識案例項目策劃題概況

1、案例（一）項目策劃題良友公司是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年 前有一位營業(yè)人員離職，經(jīng)過了兩個月終于補進(jìn)一名 營業(yè)人員。該名營業(yè)人員姓周，在經(jīng)過產(chǎn)品認(rèn)識、推銷技巧、 市場分析、認(rèn)識客戶等訓(xùn)練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營業(yè)員進(jìn)入公司不到一年，業(yè)績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公司李總經(jīng)理設(shè)法從中激勵，并派他接受企業(yè)外的營業(yè)人員訓(xùn)練。不料，訓(xùn)練回來不到兩周，周姓營業(yè)員提出辭職,因是不堪頓、不堪負(fù)荷、力不從心。在百般挽留無效后，良友公司只得重新招募營業(yè)人員。三個月后，招募到江姓營業(yè)員，也同樣經(jīng)歷訓(xùn)練后， 出師作戰(zhàn)。江姓營業(yè)員對營業(yè)工作有所排斥，僅負(fù)責(zé)營業(yè) 人員全部工作的一半；于是在不得已的

2、情況下，a企業(yè)只 好再招募馬姓營業(yè)員。再經(jīng)過必要的訓(xùn)練后，馬姓營業(yè)員 也到市場去推銷。此時，以前一位營業(yè)員能完成的事，U 在卻要兩位營業(yè)員來完成,成本倍增,李總經(jīng)理無可奈何。又過了七個月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營業(yè)人員不約而同都沒來上班，原來是嫌兩個月的年終獎金太少。 前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。y其后每年招募一至兩次營業(yè)人員，大多數(shù)新進(jìn)人員服 務(wù)滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務(wù)五個 月。今年后半，良友公司發(fā)現(xiàn)業(yè)績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業(yè)人員招募、錄用、安置等來重新招募營業(yè)人員。策劃要求:1 .良友公司請人力資源管理咨詢公司的你為其進(jìn)行了解營業(yè)人員

3、為何會尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。2 .良友公司請你依該公司員工服務(wù)期間不同（分因分析:成引入、成長、飽和和衰落四個階段），策劃留才的措?yún)⒖即鸢笭I業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致: （1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中， 業(yè)務(wù)工作層次較低，通常是找不到工作者的最后選擇, 故多數(shù)初次從事業(yè)務(wù)工作者，再換工作的比率明顯偏 高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時找到更好的 工作即會主動離職。（2）員工未能得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)：當(dāng)員工業(yè)績達(dá)到某種程度即停滯不前時，雖然主管有安排許多相關(guān)專業(yè)能力的課程讓員工研習(xí)，提升其專業(yè)技能，但真正導(dǎo) 致業(yè)績無法向上的問題核心，可能是透過書本或上課所無法學(xué)習(xí)

4、的，故問題仍舊無法迎刃而解。(3)其它原因I：公司制度不佳，員工向心力低落,薪酬待遇相對較差。2、解決方法(1)用人適才適所：在招募時，應(yīng)該先思考一位成功的業(yè)務(wù)人員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂觀、積極、 外向、喜與人互動、反應(yīng)敏捷等。在招募過程中，面試 者需具備辨識該等關(guān)鍵特質(zhì)的能力，這可借助專業(yè)的輔 助工具(人格特質(zhì)問卷)來協(xié)助確認(rèn)。(2)適時給員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)：對于員工所遭遇的困難,應(yīng)時時主動地詢問及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是 其堅強的后盾，必要時需提供適切的指導(dǎo)，透過面對面 的實際溝通指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題之核心所在，幫助員工解決 問題，突破瓶頸。(3)主動關(guān)心員工，經(jīng)常溝通：主管應(yīng)主動關(guān)心

5、員工,了解其對公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙 方持續(xù)的溝通，才能促短雙方對期望及需求史的 差異，進(jìn)而化解歧見，達(dá)成共識。3、依該公司員工服務(wù)期間不同采取留才措施 一個員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長、飽和和衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題和需求不同，留人的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。 (1)引入階段。一個新進(jìn)人員初來公司的頭二三年, 為員工的引入時期。這期間，經(jīng)過訓(xùn)練的新人，對公司內(nèi)部一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在他負(fù)責(zé)的工作職務(wù)中，摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個員工，或者導(dǎo)致其“跳槽”。 (2)成長階段。在這一

6、階段，由于員工在公司內(nèi)已 建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對工作職務(wù)也有相 當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁 的階段；對這二階段的除了笈給以評盤f肯 定之外，還須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以 加深其專業(yè)程度。 (3)飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗已足夠,但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度 的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機會，將有助于員工生命周期 的良性循環(huán)。 (4)衰落階段。公司人事主管如對處于衰落階段的員 工，疏于關(guān)切和琉導(dǎo)，將打擊他的士氣，長久下來將 會影響公司的經(jīng)營。公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉硎?導(dǎo)員工面臨衰落期的問題。案例(二)策明析題日肛安平公司是一家創(chuàng)立于

7、1990年在北京的保險公司，旗 下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、 業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績做為最主要的考慮 因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計一套完全不包底的薪酬制 度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方 式以當(dāng)期業(yè)績的30%至40%為計算方式。進(jìn)行這樣的設(shè)計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設(shè)計外, 公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員O雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當(dāng)期新保單

8、金額累加基礎(chǔ),；業(yè)務(wù)大貝盡辦法讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處 理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話 過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù) 人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客 戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不佳的員工, 也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室 緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對如何 提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不 高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險業(yè)務(wù)員的來源動機，大部分是臨時找份 工作過活，再來就是通過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點獎金過 日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。策劃要求：

9、針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項目來解決 問題，達(dá)成公司的運營目標(biāo)。參考答案（一）問題分析:就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求 未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎金制度讓 想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有 著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完 全偏重于保險訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心 態(tài)等其它情況。 （二）對策： 1、制定有底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再加發(fā)獎金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能 在三個月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素， 則予以開除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。 2、業(yè)務(wù)人員的獎金基礎(chǔ)除了業(yè)績量這項因素外，還有其它因素可考慮

10、，依據(jù)售后服務(wù)、團 隊合作和員工忠誠度作為因素來設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)，將 他們作為激勵的要素之一，一起設(shè)計在薪酬制度中。 3、考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。案例（三）設(shè)計芬析李克林取得工商碩士學(xué)位，畢業(yè)后才3天，來到東方 保險公司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是 文書性，并不需要什么很高的精度和專業(yè)知識，鑒于這種工作的重復(fù)性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒,并安心于機械的文字工作。李克林被雇來作一名管理實習(xí)生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個8人小組。重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合 并后使文字工作升級，這將大

11、大有利于原來的工作方式, 在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。管理當(dāng)局意識到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實現(xiàn)重組，必須要有一種靈活的管理風(fēng)格，所以他們就 放手讓主管們按他們認(rèn)為合適的方式運作各自單位。李克林充分利用了行動自會議和舉辦培訓(xùn)課程，他向員工承諾，只要努力工作就 給他們加薪，經(jīng)過每天長時間工作，和他人一起去做冗 長的任務(wù)，再加上他靈活的管理風(fēng)格，他漸漸地能夠提 高效率，減少錯誤和降低時間浪費，形勢迅速好轉(zhuǎn)，他 引起了高層人士的注意，盡管有人認(rèn)為他太過散漫和不 合正統(tǒng)，但他還是獲得了 “超級明星”的美譽，給人的 感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風(fēng)格之所以被 容忍，是因為成績突出。后

12、來，東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是 新聘用一分部高級副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一 切事務(wù)。張成嚴(yán)厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。原來那種輕松自在的氛E種嚴(yán)格的以任務(wù)為中心的管理信條。管理人員的 士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績急劇下降，張成 成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說“mbo”即“壓迫式管理” o問題：假設(shè)你受東方公司董事會之托，面對公 司的低士氣，低績效進(jìn)行管理診斷，要求重新進(jìn) 行組織設(shè)計，請寫出設(shè)計流程。參考簪案要點1 .根據(jù)董事會確定的公司發(fā)展策略，確定組織設(shè)計的基本方針和指導(dǎo)原則。2 .組織職能的分析和設(shè)計，建立公司組織框架 和組織職能要

13、求.3 .橫向溝通方案設(shè)計。4 .組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計，包括層次，管理幅度,管理職能。5 .組織運行制度的設(shè)計。6 .信息反饋與結(jié)構(gòu)的修正。案例（四）分析題 某市外貿(mào)公司是處級機關(guān)- 問題：1 .工作分析中，如何應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)法？ 2.關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點是什么？參考答案： 1.關(guān)鍵技術(shù)法是通用汽車最早使用的方法，是工作分析的一種補充方法，不好獨立使用,需要結(jié)合訪談和問卷 調(diào)查，否則關(guān)鍵事件有失偏頗。 2.關(guān)鍵事件法的缺點:該方法缺點在于關(guān)心典型事件，忽視日常行為;要求管理人員定期記錄關(guān)鍵事件，工作負(fù)擔(dān)過重，耗時費力。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點:在于對績效考評和培訓(xùn)有很大幫 助。案例（五）分析即*1.請分析a

14、先生是如何成功塑造高績效的工作團 隊的？2 .公司采用的是目標(biāo)管理的每個員工都要參與 制定每個人各自的工作目標(biāo)，所以要求大家都清楚 知道個人及上級的工作目標(biāo)，假如生產(chǎn)管理部門a 先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計劃達(dá)成率為90%以上，原輔料, 半成品的庫存控制在4000萬人民幣以下，客戶訂單 的交貨期為5個工作日以下，此目標(biāo)又如何向部門 其他四位員工分解?3 .目前a先生所領(lǐng)導(dǎo)的團隊為什么會出現(xiàn)問題, 如何克服？BhSHB參考竺集1 .根據(jù)下屬的花，春經(jīng)驗，對應(yīng)性安排工作, 做到責(zé)職明確。2 .如:c小姐負(fù)責(zé)采購，目標(biāo)是2500萬,根據(jù)題 意摘錄。3 .目標(biāo)管理法本身存在缺陷,容易安于現(xiàn)狀，缺乏鼓勵創(chuàng)新，沒有

15、拓展期的思維，讓大家拼搏發(fā)展4 .不斷總結(jié)提煉成功之處，修正缺陷，給予必要的激勵和更新的目標(biāo)值，使員工達(dá)到更高目標(biāo)?！静僮骷寄茴}】一、項目策劃背景描述：艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列 化妝品的民營公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng) 營化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公 司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷住全國各 省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽的化妝品公司。1999年后,【銷售部經(jīng)理楊濤升任負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國外的經(jīng) 驗制定了有關(guān)銷售人員的培

16、訓(xùn)計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是森導(dǎo)期間：夕為六月份最后一個星期,每次時間3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報 告，再結(jié)合公司的銷售實際進(jìn)行討論。每次都聘請了一 些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的 費用不大（每次40多個人，費用只用了 10萬多元），但 培訓(xùn)收效卻很大。近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意開 始停滯不前，公司在經(jīng)濟上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢, 總經(jīng)理要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的 費用開支。在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理 柳艷商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn) 問題

17、上進(jìn)行討價還價。副總經(jīng)理楊濤建議把銷售人員i來一年兩次的培訓(xùn)項目削柳楊濤提出:艷，我們目前有著經(jīng)濟上的困難，一則希望通過裁減人 員來縮減開支，但是公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位 銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校里已經(jīng) 學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這 種培訓(xùn)的興趣也不很大。”，看柳艷不太愿意，他馬上 說：“對不起，柳艷?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減銷售人員 培訓(xùn)計劃來縮減開支。我決定，

18、從明年開始，把每年兩 次的培訓(xùn)項目縮減為一次,50%至60%。也許，等公司的經(jīng)濟好轉(zhuǎn)以后，我們再 考慮是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費用問題。”問題：1 .艾南化妝品公司通過停止培訓(xùn)項目來縮減開支 的辦法，是否可??？2 .你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意'參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)1 .不可取。（2分）影響銷售技能提高，進(jìn)而影響未 來銷售業(yè)績；（2分）失去對競爭對手的了解，無法制 定出有效的應(yīng)對措施；（2分）工作中存在的問題不能 得到及時解決；（2分）造成人員流失。（2分）2 .對培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。例如集中培訓(xùn)為分散培訓(xùn), 網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)研討等，培訓(xùn)內(nèi)容不變，但節(jié)省費用。（2分:裁減績效一直不好的

19、銷售人員，節(jié)省費用，通過培 訓(xùn)，提高其他銷售人員的業(yè)績進(jìn)行彌補。（2分）改革培訓(xùn)方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團隊協(xié)作 作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時降低成本。（4分）（合計：18分）二、案例分析可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標(biāo) 的制定質(zhì)量作為一項年度的中心工作，人力資源部專員 就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門，但效果差強人意。因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績效管理工作 如何進(jìn)展時產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié) 上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理 人員對績效管理的認(rèn)識是否還存在一定的差異?目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的 收獲，道理其實就這么簡單，但這一

20、過程中，都發(fā)現(xiàn)有 管理人員提出這樣的問題，做這個有什么用？并對此不 甚理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù) 一日，沒有進(jìn)步，也沒有發(fā)展！比如有的管理人員在制定能的績效目標(biāo)時播速藥： 提高自身管理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭 作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能 力這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感 到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白 這樣的目標(biāo)所反映的問題是較為嚴(yán)重的。部門內(nèi)部溝 通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過程之前他沒意料 到的一個情況。績效管理的魅力在于持續(xù)的溝通。上 下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員 工判定績效目標(biāo)如果沒有管理人員進(jìn)行指

21、導(dǎo)很可能造 成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費功夫。進(jìn)工成管理缺乏高怎系的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣 的問題：還是你們?nèi)耸虏縼頌樗贫繕?biāo)吧！問題：1、可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些 問題？（5分）2、可口飯店實施績效管理過程中，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？（11分）3、績效考評與績效管理分別應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)?（4分）參考答 1.可口飯店在目標(biāo)制定存在的問題是沒有堅持 smart原則。 smart原則指典是：s： specific明確的；m： measurable 可測量的；a： action-orien

22、ted 行動 導(dǎo)向的；r： realistic 可行的；t ： time-related有時限的。 2.可口飯店在實施績效管理過程中，還需要重視對目標(biāo)的制訂和重要性，堅持smart原則,加強內(nèi)部溝通;3.績效考評與績效管理是由人力資源部負(fù)責(zé),只有總經(jīng)理可以推動實施，具體細(xì)節(jié)由人力資源部負(fù)責(zé)。三、案例分析題陳麗對她在銀行的新職位一人力資源主管，感覺很好。 陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會擔(dān)任現(xiàn)職。王艷最近才離開銀行到一家計算機軟件公司，因為她 覺得銀行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任務(wù)系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個環(huán)境。王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并

23、不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王 艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與 面談，使陳麗和王艷建立團隊似的工作方法，人力資源 功能逐步發(fā)揮出來。王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實施王艷的第二目標(biāo)，將績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行 非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能養(yǎng)陶工結(jié)合報酬計劃和績 效的機會。 績效報酬計劃對信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電梯時發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們?；ㄔS多時間在電梯旁排隊等候到達(dá)銀行 大樓的五樓。這時正好碰到人事部經(jīng)理李濤，他要陳 麗盡快向總經(jīng)理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打

24、卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延 遲回來疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報。問題:1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標(biāo)?2、為支持銀行的績效為基礎(chǔ)的報酬計劃，正、負(fù)向激勵策略性考慮是什么?參考1 .原因分析（I）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落 后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態(tài)度而造成 的挫折感。（將二人對待員工的態(tài)度從案例中摘錄再 寫一T） o（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績效評估系統(tǒng) 與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效, 將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提 供員工結(jié)合報酬計劃和績效的機會。2 .正向激勵策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及

25、與 之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等, 鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策 略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和表I現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),所給予的正向激勵，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽性，可以采用貨幣的形式，也可以采 用非貨幣的形式。3、負(fù)向激勵策略，也稱為反向激勵策略，它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時, 不能低于國家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。勞動關(guān)系案確分析題張小姐是一家外商獨資企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理，合同期限自<)00年1月1日

26、至2002年12月31日，為期3年，月薪80002002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手 續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質(zhì)疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復(fù)是：雙方簽訂的勞動合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書面的說明。同時公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作2年多的 時間，可以給予張小姐2個月的工資作為補償。什么？（12分）2、張小姐應(yīng)該怎樣做?（6分）參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn):1、這家公司的做法不合

27、法。（2分）is：（12 分）張小姐與公司簽訂的勞動合同中的“合同雙方任何一方均可提前30天通知對方解除合同”這一條，是與勞動法相違背的。因為勞動法雖然賦予了勞動者這一弱勢 方提前30天通知解約的權(quán)利，但是并沒有賦予用人單位 這一權(quán)利，對于用人單位來說，根據(jù)勞動法第二十 六條第一款規(guī)定“有下列情形之一的，用人單位可以解 除勞動合同，但是應(yīng)當(dāng)提前30天以書面形式通知勞動者 本人?！保?分）乩勞動者患病或非因公費物，醫(yī)療期滿后不能 從事原工作也不能從事由用人單位、另行安排的 工作的；b.勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)換工作崗位，仍不能勝任工作的;c .勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變

28、化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)與當(dāng)、事人協(xié) 商不能就變更勞動合同達(dá)成協(xié)議的。2、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定,恢復(fù)勞動關(guān)系，并補發(fā)被辭退之后的工資。（6分最新案例（一）約爭過要率不培品權(quán)會臚管在有臂 大神在主品澗制次授能矗主存附訓(xùn)的 競余逑翦可困噢工還培£5 ylk二父為喜為里不。員知 企利平了平神質(zhì)目皮課鼎基一通矗 小玄的失行鼾品了培的：g向定機相 的這低經(jīng)而找適培受心費岫爾確項后。，gi乏的接擔(dān)花2d比，訓(xùn)是k,的一員知型許水去業(yè)孔的翳訓(xùn)置患耳兀理錄培阜工控后爾要經(jīng)記加泰員量然皮訓(xùn)個事作參事 作質(zhì)，斯培每人工們禽 操工。說，過查亶次 為一平目調(diào)兀通莓北 因施水項要洛們篇:

29、是實的一率索第蕉。目上爾以操)杳可施問然，問膏。知的的的公r,天中深級第余:造口飛星斕程使一和五£ , m 7 述制納，個經(jīng)國工洛到計產(chǎn)1個一量埠) 綜天略強幾£在索蜃生加 一了質(zhì)平 景飛15爵戶)出。降施出產(chǎn)亶水元通面毒課下心有性去客為是訓(xùn)差劣實發(fā)生一目準(zhǔn)培訓(xùn)計劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準(zhǔn)備 課程時，教員把他講義中的很多內(nèi)容印發(fā)給每個學(xué)員，以便于 學(xué)員準(zhǔn)備每一章的內(nèi)容。在培訓(xùn)過程中，學(xué)員花費了相當(dāng)多的 時間來討論教材中每章后面的案例。由于缺少場所，培訓(xùn)被安 排在公司的餐廳中舉辦，時間安排在早餐與午餐之間，這也是 餐廳的工作人員準(zhǔn)備午餐和清洗早餐餐具的時間。

30、本來應(yīng)該有大約50名員工參加每個培訓(xùn)單元，但是平均只 有35名左右出席。在培訓(xùn)檢查過程中，很多主管人員向索洛強 調(diào)生產(chǎn)的重要性。有些學(xué)員對索洛抱怨說，那些真正需要在這 里參加培訓(xùn)的人已經(jīng)回到車間去了。索洛認(rèn)為評價這次培訓(xùn)最 好的方法是看在培訓(xùn)項目結(jié)束后培訓(xùn)目標(biāo)是否能夠達(dá)到。結(jié)果, 產(chǎn)品的次品率在培訓(xùn)前后沒有發(fā)生明顯的變化。索洛對培訓(xùn)沒 有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)感到非常失望。培訓(xùn)結(jié)束6個月后，次品 率水平與培訓(xùn)項目實施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他 很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓(xùn)評估的結(jié)果。 分析要求： 1、索洛的培訓(xùn)項目在設(shè)計方面有哪些問題？培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定存在什么問題？如何改進(jìn)? 2.你認(rèn)為應(yīng)該

31、如何評估該公司此次培訓(xùn)的需求？ 3.質(zhì)量控制中的問題總是可以通過員工培訓(xùn)來解決嗎？你認(rèn)為可以使用哪些其他的培 訓(xùn)方法和技術(shù)來解決該公司的次品率問題？ 參考答案： 1.索洛的培訓(xùn)項目存在如下缺點： (1)索洛沒有對培訓(xùn)需求進(jìn)行詳細(xì)分析。具體表現(xiàn)在應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)的員工晉有參加培訓(xùn)，而不需要進(jìn)行培訓(xùn)的員工 ''gT.這很容舅造成人力資源的浪費,同時也達(dá)不到培(2)培訓(xùn)過程中時間、地點安排不合理，員工無法集中 精力進(jìn)行學(xué)習(xí)。(3)各血管理層沒能進(jìn)行有效地溝通，導(dǎo)致對培訓(xùn)沒有 恐成一致共識。這表現(xiàn)在，很多主管人員只強調(diào)生產(chǎn)的重要° (4)培訓(xùn)計劃設(shè)計得不合理。對于操作性員工來說，

32、最 重要的是對生產(chǎn)流程的熟悉及操隹規(guī)范的理解。培訓(xùn)不應(yīng)偏 一一'h=實際錢作，因此，培訓(xùn)計劃應(yīng)該更少防是進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定：由于對質(zhì)量目標(biāo)由12%的次品率降為6%的施露藪殷歌酷痛翻臀磐來達(dá)到目 2.培訓(xùn)需求可以從三個層面來識別:組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨認(rèn)出特殊的培訓(xùn)需求。個人層面分析，使用訪談和問卷調(diào)查、現(xiàn)場觀察、工作采樣、知識測試等方法。3.并不是所有的質(zhì)量問題都可以通過培訓(xùn)來解決，原因可能是：缺乏對員工的激勵；責(zé)、權(quán)、利不明確， 導(dǎo)致操作員工的偷懶與“道德風(fēng)險”問題；操作流程不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致無法對產(chǎn)品 質(zhì)量有效地監(jiān)控；解決辦法：通過對員工操作流程的規(guī)范， 實現(xiàn)操作規(guī)范

33、化；完善制度。對責(zé)、權(quán)、利加以制度化；建立對員工的獎勵與懲罰措施。最新案例（二）背景綜述:墨贏翳考跑翻費麟霸薛髀褊;分廠然而該系2A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2001年10月份，該公 在塞答詢公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計和引進(jìn)一 1 學(xué)篙技的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說明書、績效即1、雖然整個系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實用，但管理者仍然反映不 知道如何對部屬進(jìn)行迅速、合理和真實的評估；是繁%的晶2、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直 鞭脊需修需軍弟北上籍求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲IVIIM ZG." I?是不是就是為了找員工的不足與缺陷?讓部會舞藕懈豳和運用簡單而且

34、缺少變化5、管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。咨詢公司和人力資源部對績效考核工作中出現(xiàn)的 問題進(jìn)行了總結(jié)，打算在公司實施大規(guī)模的績效評 馥版疆由余勰鰥藕墟1常和員工其(1)使管理者和員工認(rèn)識績效評估系統(tǒng)本身。對通過i 歌么得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具 林事務(wù)中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn) 行吾理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少 員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生島誤解。對員工而言，能力。(2)培養(yǎng)責(zé)任感。績效評估是一項從公司總體戰(zhàn) 略著眼，本著提高公司整 績?yōu)槟康?，從員工個 人業(yè)績出發(fā)，對員工和整 工考核的業(yè)績管理制 羹。培養(yǎng)管理者和員工

35、的責(zé)任感是有效實施晶必要(3)掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評 估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應(yīng)的評估技巧。通過培訓(xùn)，使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標(biāo)；了解績效評估方法、程序和評估標(biāo)準(zhǔn)；如 何做績效評估面談及相應(yīng)的技巧；如何制訂績效改進(jìn)計劃；如何實施對部屬的輔導(dǎo)。例如，可以設(shè)計三級評估體系，即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結(jié)果的公平性和公 正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評估結(jié)果欠公平或偏離 事實時，績效評估委員會可通過審核

36、監(jiān)督來進(jìn)行調(diào)整。理,實可出績聘方 學(xué)Re人 戈 小學(xué) 多喔船里以順鼐 許。5,指可措通W 以所作和，所時胎合督通向彳 ，蠲標(biāo)監(jiān)溝方這隊 O 作鼎目的過進(jìn)演響 工抹績中通改鑫影 的耽2-業(yè)核.，定矗大 化，了的考導(dǎo)確魂重 細(xì)察間過指效單ttr生 和塞塔之通作有超產(chǎn) 雜于統(tǒng)級.，工，微會 復(fù)第下蕾距籀也 件簿上授屬差恁工 一評評過作部、工號員 是鎏通工對點矗和 估專備者者 評工果發(fā)效理的篩理 效器會有管中鼐管 績和，方更至國對 者上雙現(xiàn)實工效HR踐答題要求：1、該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到 五個問題，你認(rèn)為A公司的績效考核工作主要存在什 么問題？2、如何改進(jìn)公司的績效考核工作？3、評價對

37、有關(guān)人員的培訓(xùn)在績效考核工作中的 意義。由之作.念是仃虹攜嬤這項啪艱的和定餐工看立和抵客發(fā)估估E于 成導(dǎo)匯的和評評公疲同領(lǐng)和估裝對觀免共是見評善工毒 問責(zé)意效的主員到以 顧職備工接當(dāng)達(dá)可具級既級一員會。當(dāng)口上對老和劃法。1R要評費直；，也 知要工整 相規(guī)績而度 加主步這量估裁監(jiān) 嫄需員工工演涯織，制晚，初C果理 紛就篇心部生組簿樣蕭蕾經(jīng)新解源 砒這：核 蝌業(yè)高毒場罌度估的重調(diào)資 面。通響的左職提萼 睇接理尺評門回會力 種的溝卷和和一評的直管矍部退員人 倒成過標(biāo)評 他升范矍神理門評績果可委， ill提規(guī)喜HR經(jīng)部制。如，由會力理彩、總盒障。差訴員命的向公。酈作雙對識的進(jìn)度經(jīng)公聽酉暑出和度評可總由

38、，步大矍度估步修由，作差一重程可制合的龔作評一績。以會工偏進(jìn)生分，訴 同斷工成rf被進(jìn)矍可員焉I打時投。不亶兒"實方，委考笈A南晶面繡 續(xù)工力耶：把理講估效估提將屬爭格局非 酷估動用來富評正題部有嚴(yán)的 命制員行、同堀評推不的般量正公問對果彳 制l.g和進(jìn)塞2.1J過的工進(jìn)一績指糾觀展時曹應(yīng)最新案例（三）存廚務(wù)不子手.作小他 間工廚以 i，非洗定有房主所 員工動這菜決.廚 ， 務(wù)是勞，切強業(yè)的友好會程營滿朋常 與焦辛的都，常不W非 員的的多人時正懷親也 人周舊人化廳心的系 作矛她他點餐是他關(guān) 工們有比認(rèn)步了就*是人 覆沒卻們步到因席都私 廚現(xiàn)果也一響詈上的. 掙題影，然本卷 現(xiàn)強且員法

39、問經(jīng)幫基點 小于門納奈們的發(fā)程而含當(dāng)已上人工，不 蛇爵介師工他房少斯；服的執(zhí)矍員的么 班麹中賈于廚會逐察輕，們的爭流，北 SJ翥才野對于不強觀活是修種第小T過 W 鳥人幫如.低也程的作但有業(yè)這遲成梗塞 U駕家.備驗.胃，步工自專規(guī)餐出 于一 罩經(jīng)資小來一的膏是發(fā)菜使廳窘 落柝過，心的工的豆員食們隹，致餐, 坐營2逋女忻工磬個過番員務(wù)為久，前亶 廳愈強婦防打員獲兩通膏務(wù)服因相以的一 餐矗程口廳宿業(yè)為出服的丁時于人年 于占此&餐.供cot由雷 城b因"些，么而提問褊，合這 以雷，當(dāng)資-翥膏人能然所個姜上備 優(yōu)來修的工有上但一作只們S5W實展 .少霞著工就甚決人員事矍口 在膏公而WiK 第-T15L如 食的個是 J需 &，啰則也 手小強人 仃聘下M程作 餐口構(gòu)旦工而程強本人也一直認(rèn)為經(jīng)營餐飲業(yè)最主要的是原材料 的采購、確保菜肴 的質(zhì)量等方面，對員工的管理沒有 過多關(guān)注。直到最近問題出現(xiàn)了，迫使程強不 得不認(rèn) 真思考這一問題。經(jīng)過反復(fù)考慮，程強決定給這 2個廚房工作的女工增加 工資，由每月8