國際人力源資管理課件

1、第十章：國際人力資源管理第十章：國際人力資源管理本章教學(xué)提綱本章教學(xué)提綱 第一節(jié)第一節(jié) 國際人力資源管理概述國際人力資源管理概述 第二節(jié)第二節(jié) 跨國企業(yè)員工的招聘跨國企業(yè)員工的招聘 第三節(jié)第三節(jié) 跨國企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)跨國企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā) 第四節(jié)第四節(jié) 跨國企業(yè)的員工績效評估跨國企業(yè)的員工績效評估 第五節(jié)第五節(jié) 跨國企業(yè)員工的薪酬福利計跨國企業(yè)員工的薪酬福利計劃劃本章重點認識國際人力國際資源管理的重要認識國際人力國際資源管理的重要性；性；跨國經(jīng)營中員工人力資源管理方法跨國經(jīng)營中員工人力資源管理方法 本章難點跨文化管理跨文化管理第一節(jié)第一節(jié) 國際人力資源管理概國際人力資源管理概述述一、國際

2、人力資源管理的含義一、國際人力資源管理的含義二、國際人力資源管理的特點二、國際人力資源管理的特點三、國際人力資源管理的影響因素三、國際人力資源管理的影響因素一、國際人力資源管理的含義一、國際人力資源管理的含義 摩爾根摩爾根（Morgan）提出國際）提出國際人力資源管理的模型，人力資源管理的模型，他將國際人力資源管他將國際人力資源管理定義為處在人力資理定義為處在人力資源活動、雇員類型和源活動、雇員類型和國家類型這三個維度國家類型這三個維度之中的互動組合。之中的互動組合。國際人力資源管理的模型國際人力資源管理的模型 二、國際人力資源管理的特點二、國際人力資源管理的特點（一）國際人力資源管理具有更多

3、的職能（一）國際人力資源管理具有更多的職能（二）國際人力資源管理具有更多的異質(zhì)性功能（二）國際人力資源管理具有更多的異質(zhì)性功能（三）國際人力資源管理涉及員工的私人生活（三）國際人力資源管理涉及員工的私人生活（四）目標對象有所不同（四）目標對象有所不同（五）更多的外界環(huán)境壓力（五）更多的外界環(huán)境壓力三、國際人力資源管理的影響因素三、國際人力資源管理的影響因素（一）文化因素（一）文化因素（二）經(jīng)濟因素（二）經(jīng)濟因素（三）勞動力成本因素（三）勞動力成本因素（四）勞工關(guān)系因素（四）勞工關(guān)系因素第二節(jié)第二節(jié) 跨國企業(yè)員工的招聘跨國企業(yè)員工的招聘一、跨國企業(yè)員工的來源及其特點一、跨國企業(yè)員工的來源及其特點

4、（一）母公司員工（一）母公司員工（二）東道國員工（二）東道國員工（三）第三國員工（三）第三國員工二、跨國企業(yè)員工配備的方法二、跨國企業(yè)員工配備的方法（一）民族中心法（一）民族中心法 （二）多中心法（二）多中心法（三）地區(qū)中心法（三）地區(qū)中心法（四）全球中心法（四）全球中心法（一）民族中心法（一）民族中心法 人員配備的民族中心法是指跨國企業(yè)所有人員配備的民族中心法是指跨國企業(yè)所有的關(guān)鍵崗位都由母國人員擔任。這種政策對國的關(guān)鍵崗位都由母國人員擔任。這種政策對國際化早期階段的公司來說很普遍。際化早期階段的公司來說很普遍。 （二）多中心法（二）多中心法 多中心法的人員配備政策是招聘東道國人員管多中心法

5、的人員配備政策是招聘東道國人員管理其當?shù)氐淖庸?，而母國人員在母國總部任職理其當?shù)氐淖庸荆竾藛T在母國總部任職。（三）地區(qū)中心法（三）地區(qū)中心法 該方法是地區(qū)中心政策，多國基礎(chǔ)上的功該方法是地區(qū)中心政策，多國基礎(chǔ)上的功能合理化組合。具體組合隨公司業(yè)務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)能合理化組合。具體組合隨公司業(yè)務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略性質(zhì)而變化，但對跨國企業(yè)來說，方法之一略性質(zhì)而變化，但對跨國企業(yè)來說，方法之一是把它的經(jīng)營按地理區(qū)域劃分，人員在地區(qū)間是把它的經(jīng)營按地理區(qū)域劃分，人員在地區(qū)間流動。流動。 （四）全球中心法（四）全球中心法n 全球中心法是在整個組織中選擇最佳人員來擔任關(guān)鍵職位而不考全球中心法是在整個組織中選擇最

6、佳人員來擔任關(guān)鍵職位而不考慮其國別。慮其國別。 圖：全球中心人員配置要求圖：全球中心人員配置要求三、跨國企業(yè)員工的選聘標準三、跨國企業(yè)員工的選聘標準 （一）對母國外派人員的選聘標準（一）對母國外派人員的選聘標準 （二）對東道國人員的選聘標準（二）對東道國人員的選聘標準 （三）第三國員工的篩選（三）第三國員工的篩選（一）對母國外派人員的選聘標準（一）對母國外派人員的選聘標準1、專業(yè)能力、專業(yè)能力2、交際能力、交際能力 3、工作成就感、工作成就感 4、家庭狀況、家庭狀況 5、語言技能、語言技能 不同任職條件下決定外派成功與否的因素的優(yōu)先程度不同任職條件下決定外派成功與否的因素的優(yōu)先程度外派成功因素

7、外派成功因素任命時間長任命時間長文化差異大文化差異大與當?shù)毓衽c當?shù)毓窠煌枨蟠蠼煌枨蟠蠊ぷ鲝?fù)雜、工作復(fù)雜、責任大責任大專業(yè)技術(shù)能力專業(yè)技術(shù)能力高高不確定不確定中中高高交際能力交際能力中中高高高高中中工作成就感工作成就感高高高高高高高高家庭情況家庭情況高高高高不確定不確定中中語言技能語言技能中中高高高高不確定不確定資料來源：John B. cullen, Multinational management: a strategic approach, International Thomson Publishing 1999,p.426四、跨國企業(yè)人力資源人員招聘的新四、跨國企業(yè)人力資源人員

8、招聘的新特點特點人力資源本土化人力資源本土化 根據(jù)研究，跨國公司在東道國的發(fā)展壯大及其人員根據(jù)研究，跨國公司在東道國的發(fā)展壯大及其人員的本土化一般要經(jīng)歷以下三個階段：的本土化一般要經(jīng)歷以下三個階段： 1 1、剛進入時，由于跨國公司還不熟悉當?shù)貏趧恿κ袌?，當?shù)?、剛進入時，由于跨國公司還不熟悉當?shù)貏趧恿κ袌?，當?shù)亟?jīng)理的成本優(yōu)勢也還并不明顯，跨國公司對東道國文化背景的不經(jīng)理的成本優(yōu)勢也還并不明顯，跨國公司對東道國文化背景的不了解也使得對當?shù)亟?jīng)理的選拔較之海外經(jīng)理風險更高，因而本土了解也使得對當?shù)亟?jīng)理的選拔較之海外經(jīng)理風險更高，因而本土化程度較低。化程度較低。 2 2、隨著跨國公司對東道國勞動力市場的

9、熟悉，選擇當?shù)亟?jīng)理、隨著跨國公司對東道國勞動力市場的熟悉，選擇當?shù)亟?jīng)理的成本相對于海外經(jīng)理而言愈來愈小，而且隨著經(jīng)驗的豐富和培的成本相對于海外經(jīng)理而言愈來愈小，而且隨著經(jīng)驗的豐富和培訓(xùn)的深化，當?shù)亟?jīng)理也可以被派去做以前海外經(jīng)理做過的事情，訓(xùn)的深化，當?shù)亟?jīng)理也可以被派去做以前海外經(jīng)理做過的事情，企業(yè)更傾向于選擇當?shù)亟?jīng)理，本土化程度逐步提高。企業(yè)更傾向于選擇當?shù)亟?jīng)理，本土化程度逐步提高。 3 3、當本土化程度高到一定程度，企業(yè)成功進入東道國市場之、當本土化程度高到一定程度，企業(yè)成功進入東道國市場之后，往其終極目標后，往其終極目標全球化的方向發(fā)展時，本土化程度又開始全球化的方向發(fā)展時，本土化程度又開

10、始有一定程度的回落，企業(yè)更傾向于在全球范圍內(nèi)挑選合適的經(jīng)理。有一定程度的回落，企業(yè)更傾向于在全球范圍內(nèi)挑選合適的經(jīng)理。 第三節(jié)第三節(jié) 跨國企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)跨國企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)一、跨文化培訓(xùn)的動因一、跨文化培訓(xùn)的動因二、外派人員的培訓(xùn)二、外派人員的培訓(xùn)三、東道國員工的培訓(xùn)三、東道國員工的培訓(xùn)一、跨文化培訓(xùn)的動因一、跨文化培訓(xùn)的動因（一）為組織戰(zhàn)略和發(fā)展服務(wù)（一）為組織戰(zhàn)略和發(fā)展服務(wù)（二）減少管理理念和管理方法的沖突（二）減少管理理念和管理方法的沖突（三）提高績效，促進職業(yè)生涯發(fā)展（三）提高績效，促進職業(yè)生涯發(fā)展二、外派人員的培訓(xùn)二、外派人員的培訓(xùn)（一）啟程前培訓(xùn)方案（一）啟程前培訓(xùn)方案

11、1、文化意識培訓(xùn)、文化意識培訓(xùn) 2、預(yù)備訪問、預(yù)備訪問 3、語言培訓(xùn)、語言培訓(xùn)（二）抵達后的培訓(xùn)（二）抵達后的培訓(xùn) 1、周圍環(huán)境介紹、周圍環(huán)境介紹 2、工作單位和東道國同事介紹、工作單位和東道國同事介紹 3、實際工作情況介紹、實際工作情況介紹（三）調(diào)返回國后的培訓(xùn)（三）調(diào)返回國后的培訓(xùn)第四節(jié)第四節(jié) 跨國企業(yè)的員工績效評估跨國企業(yè)的員工績效評估一、國際人力資源績效考核特點一、國際人力資源績效考核特點二、影響分公司績效目標制定的因素二、影響分公司績效目標制定的因素三、對外派人員的績效評估三、對外派人員的績效評估四、對東道國員工的績效評估四、對東道國員工的績效評估 一、國際人力資源績效考核特點一、國

12、際人力資源績效考核特點 美國、日本和德國企業(yè)在績效管理上的差異美國、日本和德國企業(yè)在績效管理上的差異美國企業(yè)美國企業(yè)日本企業(yè)日本企業(yè)德國企業(yè)德國企業(yè)以職位分析為基礎(chǔ)以職位分析為基礎(chǔ)能力主義、強力表現(xiàn)能力主義、強力表現(xiàn)；快速評價、迅速晉；快速評價、迅速晉升；現(xiàn)實回報、無情升；現(xiàn)實回報、無情淘汰淘汰年功序列年功序列福利型管理福利型管理重視能力、資歷和適重視能力、資歷和適應(yīng)性三者平衡應(yīng)性三者平衡緩慢晉升緩慢晉升小幅度定期提薪、晉小幅度定期提薪、晉升、調(diào)換工作升、調(diào)換工作公平競爭的擇優(yōu)機制公平競爭的擇優(yōu)機制二、影響分公司績效目標制定的因素二、影響分公司績效目標制定的因素（一）局部與整體的關(guān)系（一）局部

13、與整體的關(guān)系（二）國際環(huán)境的復(fù)雜多變（二）國際環(huán)境的復(fù)雜多變（三）時間與空間的距離（三）時間與空間的距離（四）不同的發(fā)展階段（四）不同的發(fā)展階段跨國企業(yè)的績效管理跨國企業(yè)的績效管理 三、對外派人員的績效評估三、對外派人員的績效評估（一）外派人員的績效評估系統(tǒng)（一）外派人員的績效評估系統(tǒng) 1、績效評估標準、績效評估標準 硬指標、軟指標和情境指標硬指標、軟指標和情境指標 2、實施績效評估的人、實施績效評估的人 跨國企業(yè)績效評估者的來源較國內(nèi)公司更加多樣化，包括跨國企業(yè)績效評估者的來源較國內(nèi)公司更加多樣化，包括有上級、下屬和同事，其他外派人員和東道國本地人員，以及有上級、下屬和同事，其他外派人員和東

14、道國本地人員，以及外來人員自我，因此文化差異性的影響也十分明顯。外來人員自我，因此文化差異性的影響也十分明顯。 3、績效評估的反饋、績效評估的反饋 各種評估者文化的局限性各種評估者文化的局限性評價來源評價來源評價標準評價標準局限因素局限因素自我評估自我評估工作報告，管理技能，工作報告，管理技能，項目管理過程項目管理過程容易產(chǎn)生自我表現(xiàn)中心和歪容易產(chǎn)生自我表現(xiàn)中心和歪曲事實曲事實東道國下屬評估東道國下屬評估領(lǐng)導(dǎo)技能、溝通技能、領(lǐng)導(dǎo)技能、溝通技能、分公司的未來發(fā)展計劃，分公司的未來發(fā)展計劃，有利于溝通有利于溝通出于自我需要而不是企業(yè)組出于自我需要而不是企業(yè)組織需要，文化背景的差異性織需要，文化背景

15、的差異性東道國同事評估東道國同事評估團隊建設(shè)、人際關(guān)系、團隊建設(shè)、人際關(guān)系、跨文化互動積極性和技跨文化互動積極性和技巧，有利于溝通巧，有利于溝通當事人競爭過于強烈時缺乏當事人競爭過于強烈時缺乏信任，激勵效果不佳，文化信任，激勵效果不佳，文化背景的差異性背景的差異性母國上級評估母國上級評估管理技能、領(lǐng)導(dǎo)技能、管理技能、領(lǐng)導(dǎo)技能、工作內(nèi)容，有利于總公工作內(nèi)容，有利于總公司戰(zhàn)略的執(zhí)行司戰(zhàn)略的執(zhí)行由于距離、時間和環(huán)境差異由于距離、時間和環(huán)境差異容易造成信息不對稱容易造成信息不對稱東道國客戶評估東道國客戶評估服務(wù)質(zhì)量、工作時間、服務(wù)質(zhì)量、工作時間、談判溝通能力、跨文化談判溝通能力、跨文化互動技能互動技能

16、容易受到已經(jīng)有的消費習慣容易受到已經(jīng)有的消費習慣影響而歪曲事實影響而歪曲事實（二）影響外派人員工作績效高低的因素（二）影響外派人員工作績效高低的因素 1、工作任務(wù)、工作任務(wù) 2、總部的支持、總部的支持 3、東道國環(huán)境、東道國環(huán)境 4、文化調(diào)整、文化調(diào)整四、對東道國員工的績效評估四、對東道國員工的績效評估 跨國企業(yè)在對東道國員工進行績效評跨國企業(yè)在對東道國員工進行績效評估時，通常采用的一個方法是在分公司為估時，通常采用的一個方法是在分公司為東道國員工建立起一套績效評估系統(tǒng)，盡東道國員工建立起一套績效評估系統(tǒng)，盡量使這套績效評估系統(tǒng)符合當?shù)赜嘘P(guān)工作量使這套績效評估系統(tǒng)符合當?shù)赜嘘P(guān)工作行為的風俗規(guī)范

17、。這個方法的關(guān)鍵是分公行為的風俗規(guī)范。這個方法的關(guān)鍵是分公司績效評估體系的建立必須符合總公司績司績效評估體系的建立必須符合總公司績效管理系統(tǒng)的要求。效管理系統(tǒng)的要求。 第五節(jié)第五節(jié) 跨國企業(yè)員工的薪酬福利計跨國企業(yè)員工的薪酬福利計劃劃一、跨國企業(yè)外派人員薪酬管理目標一、跨國企業(yè)外派人員薪酬管理目標二、跨國企業(yè)外派員工的薪酬方案主要組二、跨國企業(yè)外派員工的薪酬方案主要組成部分成部分三、制定薪酬制度的方法三、制定薪酬制度的方法一、跨國企業(yè)外派人員薪酬管理目標一、跨國企業(yè)外派人員薪酬管理目標（一）有利于公司的全球化戰(zhàn)略（一）有利于公司的全球化戰(zhàn)略（二）滿足外派人員的合理化需求（二）滿足外派人員的合理

18、化需求（三）確定合理的人力成本（三）確定合理的人力成本（四）保持薪酬方案的公平性（四）保持薪酬方案的公平性（五）歸國后薪酬方案的順利對接（五）歸國后薪酬方案的順利對接二、跨國企業(yè)外派員工的薪酬方案主二、跨國企業(yè)外派員工的薪酬方案主要組成部分要組成部分（一）基本工資（一）基本工資（二）津貼（二）津貼 1、住房津貼、住房津貼 2、探親旅差津貼、探親旅差津貼 3、教育津貼、教育津貼 4、安家補貼、安家補貼 5、配偶津貼、配偶津貼 6、國外服務(wù)津貼、國外服務(wù)津貼（三）福利（三）福利三、制定薪酬制度的方法三、制定薪酬制度的方法（一）入鄉(xiāng)隨俗法（一）入鄉(xiāng)隨俗法 使用入鄉(xiāng)隨俗法意味著外派人員的基本使用入鄉(xiāng)隨俗法意味著外派人員的基本工資將與東道國員工的工資結(jié)構(gòu)直接有關(guān)。工資將與東道國員工的工資結(jié)構(gòu)直接有關(guān)。 （二）采用本國標準法（二）采用本國標準法 采用本國標準法的基本目標是，通過各采用本國標準法的基本目標是，通過各種經(jīng)濟補償手段使外派人員維持在國內(nèi)的種經(jīng)濟補償手段使外派人員維持在國內(nèi)的生活水平，外派人員的基本工資是根據(jù)母生活水平，外派人員的基本工資是根據(jù)母國的工資結(jié)構(gòu)決定的。國的工資結(jié)構(gòu)決定的。 案例討論案例討論n案例：案例：NEC的跨文化管理團隊的跨文化管理團隊復(fù)習思考題復(fù)習思