發(fā)展全球思維

1、發(fā)展全球思維環(huán)球經(jīng)理在不斷變化的世界中爭(zhēng)取成功的六大要素。Stephen H. Rhi nesmith全球思維意味著，你能以開(kāi)闊的眼界審視世界，不斷 尋找那些對(duì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人、職業(yè)或組織目標(biāo)構(gòu)成威脅或帶來(lái)機(jī)遇的、意想不到的潮 流或機(jī)會(huì)。以下我們介紹的管理技巧是經(jīng)理人個(gè)人或企業(yè)組織在國(guó)際范圍內(nèi)爭(zhēng)取成功 的必經(jīng)之路。競(jìng)爭(zhēng)力管理競(jìng)爭(zhēng)力管理是一種在全球范圍內(nèi)采集各種信息的能力，包括獲取資本、技 術(shù)、供應(yīng)商、設(shè)備、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、人力資源等信息，并利用信息增強(qiáng)企業(yè)組織競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高獲利水平的能力。你要不斷開(kāi)闊自己的視野，更為廣泛地分析你 的信息來(lái)源。環(huán)球經(jīng)理從不固步自封，對(duì)于信息不會(huì)知足，也永遠(yuǎn)不會(huì)滿(mǎn)足于自己所處

2、 的現(xiàn)實(shí)世界。他們不斷拓展視野，不僅為了搜獵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也為了尋找機(jī)遇。 以下幾點(diǎn)將有助你管好全球競(jìng)爭(zhēng)力。o 列出增加企業(yè)或團(tuán)隊(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵成功要素。以此作為框架，仔細(xì)過(guò) 濾環(huán)球信息，從中抓住發(fā)展的主要趨勢(shì)。然后，確定你的首要工作任務(wù)，確保自己的部門(mén)在跨部門(mén)和跨國(guó)界的背景 下得到很好的管理。o 建立信息處理系統(tǒng)，把適當(dāng)?shù)男畔⒃谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給適當(dāng)?shù)娜耍谌?范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)最有效、最及時(shí)的決策。與能從中受益的其他成員共享那些能提高 生產(chǎn)力和效率的信息。o 不斷進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力分析和再分析。注意全球的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做些什么。即 使他們有些舉措看起來(lái)與你目前的利益和重點(diǎn)并不相干，也須留意。追蹤競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手及

3、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在全球的并購(gòu)行動(dòng)及對(duì)外投資形式。o 注視國(guó)際貿(mào)易、關(guān)稅、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)及政治變化對(duì)地方、地區(qū)或全球競(jìng)爭(zhēng)力 的影響。廣泛閱讀業(yè)內(nèi)資料、專(zhuān)業(yè)出版物及廣為流傳的文獻(xiàn)資料。復(fù)雜性管理復(fù)雜性與矛盾沖突是全球性組織與生俱來(lái)的。你的任務(wù)不是要消除它們， 而是要有效地管理這種緊張狀態(tài)，以提高員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識(shí)。環(huán)球管理十分復(fù)雜，它必須對(duì)多種目標(biāo)進(jìn)行同步管理。要想圖存，全球性 企業(yè)必須成功管理好效率、敏捷的反應(yīng)和不斷學(xué)習(xí)這三項(xiàng)內(nèi)容。美國(guó)、歐洲和 日本的企業(yè)解決復(fù)雜性的方法各有特色。美國(guó)人使用程式化方法，即通過(guò)建立 組織架構(gòu)和公正的體制和程序，來(lái)確定互不協(xié)調(diào)的目標(biāo)的優(yōu)先順序。這為多目 標(biāo)和最復(fù)雜條件下

4、的全球決策管理提供了十分明確的準(zhǔn)則。歐洲人不是靠程式化，而更多地依賴(lài)社交式的方式。殼牌石油（Shell）、飛利普（Philips）、聯(lián)合利華（Uni lever）以及va nH oute n （編者譯：范豪敦） 等跨國(guó)公司通過(guò)招聘、選拔、培訓(xùn)、崗位輪換及主要國(guó)際經(jīng)理干部的培養(yǎng)等廣 泛的全球社交式程序，在其經(jīng)理人中鍛造出全球性思維。這些經(jīng)理人漸漸熟知 公司文化，并得到管理高層的信賴(lài)，最終成為凝聚企業(yè)組織的粘合劑。日本人則使用第三種方法實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)管理。他們主要依靠集中決策。這通 常代價(jià)昂貴，并會(huì)造成總部和下屬企業(yè)的不和。這三種管理方法并未窮盡全部答案。因業(yè)務(wù)、地區(qū)和職能的不同，三者必 須結(jié)合使用。

5、復(fù)雜性的另一個(gè)因素是環(huán)球經(jīng)理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的地域范圍帶來(lái)的。只要你在別 處開(kāi)設(shè)辦事處，就增加了業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。如果你的辦事處在國(guó)外，由于文化、 法律的不同和時(shí)差，你完成任務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)在數(shù)量和程度上都大為增加。在企業(yè)架構(gòu)上解決全球組織的復(fù)雜性問(wèn)題并無(wú)捷徑。唯一的辦法就是要四 處出差、不斷思考并權(quán)衡各方利益。坐在辦公室不可能成為一個(gè)成功的環(huán)球經(jīng) 理。不同的國(guó)家和地區(qū)的民族利益不同、文化價(jià)值觀也不同。要想切實(shí)把握這 些地域人們的思想觀念和問(wèn)題，唯一的途徑是經(jīng)常出差。適應(yīng)性管理在國(guó)際環(huán)境下，變化無(wú)常的政治、經(jīng)濟(jì)因素及不確定的競(jìng)爭(zhēng)和顧客模式， 要求不斷的組織變革。這不僅十分復(fù)雜，而且需要經(jīng)理人個(gè)人和組織都表現(xiàn)

6、出 極大的靈活性。環(huán)球經(jīng)理應(yīng)對(duì)復(fù)雜性和適應(yīng)性的技巧，是企業(yè)組織在全球競(jìng)爭(zhēng) 中求存能力的兩大關(guān)鍵。為此，你必須學(xué)會(huì)管理能適應(yīng)不斷變化的全球性組織 的企業(yè)文化。創(chuàng)建全球性組織的企業(yè)文化，應(yīng)做到如下幾點(diǎn)：o 創(chuàng)造一種使命，激勵(lì)來(lái)自不同文化背景的人；建立一種公平公正、平等以待的資源配置系統(tǒng)；設(shè)置融合機(jī)制，如管理層輪職和培訓(xùn)、舉辦企業(yè)全球會(huì)議； oo實(shí)施全球統(tǒng)一的考核獎(jiǎng)勵(lì)制度。瑞典一家電訊公司愛(ài)立信（Ericsson似乎是人皆推崇的跨國(guó)企業(yè)文化的典范。它在發(fā)展了卓越的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的同時(shí)，也出色地實(shí)現(xiàn)了全球一體化和靈 活應(yīng)對(duì)地區(qū)差異的管理。通過(guò)職責(zé)轉(zhuǎn)換、資產(chǎn)調(diào)配和地域、產(chǎn)品及職能群體間 關(guān)系的協(xié)調(diào)，愛(ài)立信

7、已成功建立了一個(gè)多元化文化的組織，各種不同觀念共存 于整個(gè)決策流程及其環(huán)球經(jīng)理中?？缥幕瘓F(tuán)隊(duì)管理得力高效的跨文化團(tuán)隊(duì)是未來(lái)全球競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也是員工激勵(lì)和管理的 關(guān)鍵。 IBM 公司非常自豪的是，它的管理最高層由五種不同國(guó)籍的人組成，特 約董事中也有三位來(lái)自不同國(guó)家。聯(lián)合利華公司的董事會(huì)由四個(gè)不同國(guó)籍的成 員組成，而蜆殼石油則有三個(gè)。以下九種團(tuán)隊(duì)對(duì)有效的全球管理至關(guān)重要：帶有全球觀的多中心總部團(tuán)隊(duì)由高層經(jīng)理人組成，他們按職能、產(chǎn)品或地 域分別監(jiān)控各地業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展方向?？偛?分部團(tuán)隊(duì)確保全球各分支機(jī)構(gòu)的利益在整個(gè)公司得到有效的代表、 協(xié)調(diào)和綜合平衡。戰(zhàn)略聯(lián)盟團(tuán)隊(duì)作為競(jìng)爭(zhēng)新戰(zhàn)略的一部分，可分擔(dān)開(kāi)

8、發(fā)成本、共享技術(shù)成 果。技術(shù)轉(zhuǎn)讓團(tuán)隊(duì)旨在將企業(yè)內(nèi)的技術(shù)革新從一個(gè)地域傳送到另一地域?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司的質(zhì)量改進(jìn)或顧客服務(wù)等項(xiàng)目。全球職能團(tuán)隊(duì)負(fù) 責(zé)在全球協(xié)調(diào)商業(yè)、金融、行政、運(yùn)作或人力資源等的戰(zhàn)略、政策和流程。合資團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)同國(guó)外伙伴建立新公司并管理公司的運(yùn)作。跨部門(mén)協(xié)調(diào)整合團(tuán)隊(duì)在同一家跨國(guó)公司內(nèi)，協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)部門(mén)或不同業(yè)務(wù)之 間的戰(zhàn)略和計(jì)劃。短期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一些臨時(shí)性任務(wù)，如整個(gè)公司一些特殊問(wèn)題的調(diào)研和溝 通。在組建跨文化團(tuán)隊(duì)或促進(jìn)其發(fā)展時(shí)，首先應(yīng)象管理單一文化團(tuán)隊(duì)一樣，除 非出現(xiàn)了文化差異引起的問(wèn)題。許多的跨文化團(tuán)隊(duì)由于在職業(yè)和教育背景、企 業(yè)社交、利益和目標(biāo)等方面有著相同之點(diǎn)，因而運(yùn)作

9、良好。多數(shù)跨文化團(tuán)隊(duì)最 初都是由于一些團(tuán)隊(duì)發(fā)展的問(wèn)題和個(gè)人因素而得以推行下去。民族文化的差異通常是次要的。這通常包括影響解決問(wèn)題和決策風(fēng)格的思 維方式的差異、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的不同期望以及不同的沖突管理方式。不確定性管理不斷變化是影響全球事務(wù)的主要因素。經(jīng)理人在混亂中建立秩序的傳統(tǒng)角 色，現(xiàn)在已變成了持續(xù)不斷地應(yīng)付變化和無(wú)序，以回應(yīng)顧客的需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán) 境。要想成功管理遍布各地的復(fù)雜企業(yè)組織，你必須學(xué)會(huì)將流動(dòng)性（聽(tīng)之任 之）和控制（管制起來(lái)）作為變化的兩個(gè)方面來(lái)管理。應(yīng)當(dāng)把全球性的不斷變化，而不是穩(wěn)打穩(wěn)抓當(dāng)作工作的準(zhǔn)則。對(duì)工作中容易受制于外部變化的方面進(jìn)行分析，再?gòu)慕M織內(nèi)部加以檢驗(yàn)以 適應(yīng)變化?？纯茨?/p>

10、的政策和運(yùn)作方式應(yīng)有多長(zhǎng)的存活時(shí)間，以便應(yīng)對(duì)你行業(yè)和 職業(yè)生涯中的種種變化。作為環(huán)球經(jīng)理，你不僅要學(xué)會(huì)在無(wú)序中抓住良機(jī)，同時(shí)還要能從有序的運(yùn) 作中剔除過(guò)時(shí)的東西。國(guó)際競(jìng)技場(chǎng)中的許多企業(yè)被淘汰出局，就是因?yàn)樘聊?于過(guò)去的傳統(tǒng)、過(guò)去的觀念和過(guò)去的成就。要明白，全球性產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期只能以月、而不是年來(lái)計(jì)算。任何 新產(chǎn)品的成功，會(huì)立刻引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。如果這種產(chǎn)品有市場(chǎng)，別人很可 能會(huì)馬上推出其替代品。學(xué)習(xí)的管理個(gè)人與企業(yè)組織的學(xué)習(xí)必須相結(jié)合。確保學(xué)習(xí)滲透整個(gè)企業(yè)組織的最好辦 法就是，減少管理、建立團(tuán)隊(duì)，并設(shè)計(jì)一個(gè)有效的全球人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，選 拔、引導(dǎo)和培養(yǎng)員工在全球工作。人力資源的開(kāi)發(fā)關(guān)

11、系到企業(yè)全球化發(fā)展的成敗。它的每個(gè)環(huán)節(jié)都是企業(yè)文 化粘合劑不可或缺的部分。正是這種企業(yè)文化粘合劑將一個(gè)全球企業(yè)組織凝聚 在一起。全球招募寶潔公司(Procter&Gamble)幾十年來(lái)，都是按慣例從國(guó)內(nèi) 業(yè)務(wù)部門(mén)選派經(jīng)理出任海外子公司的高級(jí)職位。現(xiàn)在，他們終于明白，這種做 法不僅沒(méi)有照顧到當(dāng)?shù)匚幕男枨?，同時(shí)也沒(méi)有充分利用美國(guó)以外的國(guó)際經(jīng)理 人資源?？鐕?guó)公司必須能夠招聘、培訓(xùn)專(zhuān)家和最干練的經(jīng)理，并將他們派往那 些需要最佳管理技能去滿(mǎn)足市場(chǎng)、技術(shù)和環(huán)境要求的地方，而不去考慮他們是 何種國(guó)籍的人士?？己伺c選拔各公司考核和選拔員工有許多不同的標(biāo)準(zhǔn)。例如，松下公司根據(jù)一系列被稱(chēng)為“ SMIL的

12、個(gè)性特點(diǎn)來(lái)選拔擔(dān)負(fù)國(guó)際使命的經(jīng)理。這些特點(diǎn)是： 專(zhuān)長(zhǎng)(Specialty)、管理能力(ma nageme nt ability)、國(guó)際適應(yīng)力(internationalflexibility )、語(yǔ)言能力(language facility)及敬業(yè)精神(endeavor)。這些技巧通常不易衡量，所以這種考核必須結(jié)合在崗培訓(xùn)，在 職業(yè)生涯中容許經(jīng)理人改正缺點(diǎn)，發(fā)展新技能、新心態(tài)。全球性思維教育與其說(shuō)這是技能培訓(xùn)，不如說(shuō)只是一種導(dǎo)向。它旨在簡(jiǎn)要 介紹環(huán)球管理，幫助每一個(gè)經(jīng)理人明白，自己會(huì)經(jīng)歷些什么情況。通過(guò)這段學(xué) 習(xí)，他們將有更明確的動(dòng)機(jī)，參加更正規(guī)的全球業(yè)務(wù)課程，學(xué)習(xí)運(yùn)用環(huán)球思維 和技能所必需的技術(shù)和業(yè)務(wù)知識(shí)。員工交流和員工關(guān)系的發(fā)展如果你想通過(guò)員 工交流，讓他們了解專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能、市場(chǎng)信息或某種特殊的定位，四個(gè)星期 較為適宜。三個(gè)月至一年的員工交流通常是為了給即將前往別處赴任的員工提 供更深入的技術(shù)及專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。愛(ài)立信公司非常重視員工關(guān)系網(wǎng)，并積極發(fā)展這種網(wǎng)絡(luò)。它讓