從大型企業(yè)看激勵(lì)機(jī)制(1)(精)

1、從大型企業(yè)看激勵(lì)機(jī)制 (1) 面對(duì)全球一體化、高度整合、激烈競(jìng)爭(zhēng)的 時(shí)代 ，人才和 科技 成為競(jìng)爭(zhēng)的焦 點(diǎn)。人力資源電報(bào)局有資源中最寶貴的資源，人又是生產(chǎn)力諸因素中最積極、 最活躍的“第一資源”，人力資源管理的重要性已經(jīng)被大多數(shù)的 企業(yè) 管理者 認(rèn)可. . 中國(guó) 有句古話：是金子總會(huì)發(fā)光。但是，假如沒(méi)有適宜的激勵(lì)機(jī)制， 即使是足金，也會(huì)黯然無(wú)光。 自從“人力資源”這個(gè)史詞由外企進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的“人事 部”紛綏改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是 不夠的，我們應(yīng)該走進(jìn)那些跨國(guó)企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門(mén)在做什 么，看看他們是如何激勵(lì)員工、令金子發(fā)光的？ 朗訊

2、：開(kāi)始看錢(qián)，然后看 發(fā)展 現(xiàn)代 企業(yè)管理已經(jīng)從金子塔模式走向扁平化模式，最大的特色是矩陣 管理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，矩陣的結(jié)果是大家會(huì)因?yàn)槟臣抡归_(kāi)團(tuán)隊(duì)工作( Team WorkTeam Work),朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項(xiàng)制度則是 她對(duì)員工的評(píng)估矩陣，這是一個(gè)由 GROWGROW 行為和工作業(yè)績(jī)構(gòu)成的矩陣。每個(gè)員 工一年來(lái)的業(yè)績(jī)都放在矩陣?yán)锏嗔浚缤?jīng)過(guò)一陣風(fēng)暴。 薪酬結(jié)構(gòu) 朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，只跟期崗位職能 有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績(jī)緊密掛鉤。在朗訊非常引入注目的一點(diǎn)是，向員工發(fā) 放全球業(yè)績(jī)將，即朗訊所有員工的的薪酬都與其全球業(yè)績(jī)有關(guān)，這是朗訊在全

3、球執(zhí)行 GROWGROW 行為文化的一種體現(xiàn)。 薪酬的兩大考慮 朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時(shí)，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬 放到系統(tǒng)中考慮。一方面是保持自己的薪酬在人才市場(chǎng)上有較大的競(jìng)爭(zhēng)務(wù)；另 一方面是考慮人力成本因素。為此，朗訊每年委托專(zhuān)業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市 場(chǎng)調(diào)配，以此來(lái)了解人才市場(chǎng)的宏觀情形。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì) 給公司提出薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。 朗訊在對(duì)員工加薪時(shí)盡可能做到透明化，公司加薪的總體方案出臺(tái) 后，人力資源部總監(jiān)會(huì)和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，繼而告訴員工當(dāng)年 薪酬的總體情況、市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果、今年的變化、加薪的時(shí)間進(jìn)度以及員工本 人的加薪原因。

4、 公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力 -薪酬的悖論 一方面，高薪酬能夠留住人才，另一方面是，薪酬不能任意上漲，必 須和人才市場(chǎng)的情況掛鉤。 如果有人因?yàn)樾匠?問(wèn)題 提出辭職很多情況下是讓他走或者用別的辦 法留人，所以薪酬留人本身是個(gè)悖論，要操作好薪酬的悖論很需要細(xì)致的工 作。 總有因薪酬達(dá)不到期望值辭職的員工，朗訊定會(huì)找辭職的員工談話， 他的主管經(jīng)理和人力資源部會(huì)參與進(jìn)去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實(shí)地 談出自己的想法，給管理者提出好的建議。 因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波認(rèn)為，這是 看問(wèn)題的一個(gè) 方法，業(yè)績(jī)考證本身就有一些主觀性。員工的投訴不能表明一

5、個(gè)公司的薪酬體制好壞，最重要的指標(biāo)是員工因薪酬離職的有多少。同時(shí)還必 須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖，“如果薪酬制 度不能表明是和公司的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的，那么我們是在瞎忙乎?！?激勵(lì)從“心”開(kāi)始 薪酬在任何公司都是個(gè)非?；A(chǔ)的東西。一個(gè)企業(yè)需要一定競(jìng)爭(zhēng)能力 的薪酬體系來(lái)吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，還需要有一家 保證力的薪酬留住人才。但是薪酬不是萬(wàn)能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、經(jīng)理和 下屬的關(guān)系都對(duì)員工的去留有 影響 。事實(shí)覘工更注重發(fā)展前景是否樂(lè)觀。 松下：發(fā)動(dòng)“人事革命” 為了提高 企業(yè) 活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，圍 繞考核制度推出了眾多的

6、新舉措，使松下企業(yè)發(fā)生了一次“明治維新”的“人 事革命”。 實(shí)行新的干部考核標(biāo)準(zhǔn) 松下企業(yè)的人事政策向來(lái)是穩(wěn)定的，因?yàn)閾?dān)心政策的隨意變化會(huì)破壞 組織風(fēng)氣和工作秩序。像年功序列制這樣的人事管理準(zhǔn)則，雖然存在不少 問(wèn) 題 ，但是卻很少有企業(yè)敢于對(duì)其發(fā)起全面的挑戰(zhàn)。 長(zhǎng)期以來(lái)，管理崗位難以徇工作績(jī)效，松下提出的管理職位人呈改革 的原則，就是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差拉大到 3 3 倍，以獎(jiǎng) 優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵(lì)的誘導(dǎo)能量。 新的人事考核系統(tǒng)首先把過(guò)去 7 7 級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為 5 5 級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而 把考核結(jié)果的差距拉大。 采用新的體系后，根據(jù)考核結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)了工作業(yè)

7、績(jī)。由于各年度的考核結(jié)果實(shí)行累積，因而時(shí)間越長(zhǎng)，收入差距越大。新的標(biāo) 準(zhǔn)對(duì)考核結(jié)果不佳的員工采取減薪的辦法，特別是在未來(lái)提薪時(shí)，其收入會(huì)明 顯下降。因此，松下公司管理人員收入差距達(dá)到 3 3 倍并非僅僅是 理論 設(shè)想 新的考核系統(tǒng)改變了過(guò)去狹隘的看法，它分為四個(gè)過(guò)程：評(píng)價(jià)、展 示、對(duì)話、改進(jìn)。公司不僅僅給員工帶來(lái)豐厚的收入，而且使這種體系的運(yùn)轉(zhuǎn) 成了良性的、高效的工作程序。 采用量化的人事考核標(biāo)準(zhǔn) 為了推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的提高，松下公司在人事考核中采用了具體的、量 化的考核標(biāo)準(zhǔn)。 松下公司實(shí)行一系列的有助于企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，并結(jié)合了 國(guó) 的古代兵法和世界企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上有多人都被降過(guò)職。 在人

8、事待遇方面，松下提出了向日本最優(yōu)厚待遇的企業(yè)方向努力，除 了提供工資、獎(jiǎng)金之外，還向員工支付勤勞津貼。 推行實(shí)績(jī)主義招聘制 近年來(lái)，松下甕的人事制度逐漸以論功主義向能力主義轉(zhuǎn)變，但對(duì)能 力主義也有不同的看法，核心是能力主義僅僅反映一個(gè)人的潛在力，與實(shí)際工 作業(yè)績(jī)沒(méi)有必然聯(lián)系，因此很多企業(yè)主張要建立體現(xiàn)實(shí)績(jī)主義的人事制度。松 下把產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售作為人事考核的基本尺度，實(shí)際上向?qū)嵖?jī)主義邁出了重要的 在松下的資格制和聘任制下， 員工只有通過(guò)資格考核， 才予以考慮晉 升， 這樣，就使得員工的工作效率有所提高，工作成績(jī)一目了然，在人事考核 中則可以克服人個(gè)的喜惡和派系的 影響 ，從而體現(xiàn)公開(kāi)、公平、公正的考核 原則。 公司對(duì)