集團公司對子公司績效考核體系

1、集團公司對子公司績效考核體系集團公司對子公司的績效考核基本以收入和利潤為導向，且對各個子公司的考核指標基本相同，沒有按企業(yè)性質的不同加以“量身定做”，同時NH集團對子公司的經營者沒有單獨進行績效考核，而是根據子公司各自的經營業(yè)績對其管理團隊進行績效考核。這樣的考核辦法帶來了一系列的后果，具體表現在以下方面：1 . 在完不成利潤的情況下，片面追求收入達標，很多子公司以犧牲利潤為代價保收入，而總資產報酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考慮。2 .原有考核體系以團隊為考核對象，未能給予經營者與其責權相匹配的個人收益掛鉤，缺乏對子公司經營者的有效激勵。3 .對子公司經營者的考核尚停留在績效考核

2、層面，沒有上升到系統(tǒng)的績效管理高度，績效考核的結果僅僅用于薪酬發(fā)放，不重視對人才的評價、培訓與成長等。4 .集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調研依據，基本根據上年度的業(yè)績情況確定，因此子公司管理團隊常常根據本公司的需要進行指標調整，或虛報或隱瞞。5 .集團公司過分注重單個子公司的即時效益，忽視子公司與集團的持續(xù)協(xié)同成長，同時子公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。二、集團公司對子公司經營者績效管理的出發(fā)點與定位績效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。根據 NH集團對子公司經營者考核出現的問題，以及績效管理的目的要求， N

3、H 集團重新審視并將對子公司經營者的績效管理定位于以下幾方面：1 . 服務于集團戰(zhàn)略。根據企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略確定子公司的戰(zhàn)略定位，以此作為對子公司經營者開展績效管理的依據。2 .實現 “三贏 ” 。（ 1）通過給子公司經營者提供有關績效的導向與反饋，改進子公司經營者的績效，提升其職業(yè)化管理水平，促進子公司經營者成長；（ 2）調動子公司及其經營者的積極性，讓子公司真正沖到市場一線，培養(yǎng)開拓市場，不斷創(chuàng)新的意識，增強子公司的競爭力，達到子公司自我發(fā)展的目的；（ 3）推動子公司的目標實現，并對集團做出最大的貢獻，培養(yǎng)集團公司的核心 能力，實現整個集團利益最大化。3 .增強企業(yè)集團的凝聚力?？冃Ч?/p>

4、理不僅要使子公司具備獨立經營能力，減少對集團公司的依賴，也要讓子公司的經營與整個集團的利益相一致，考核指標之間必須協(xié)調與制衡，避免子公司與集團公司之間的相互“ 算計 ” 以及子公司損害集團利益的現象。同時，績效管理的制定與貫徹本身也應促進集團管理者與子公司經營者之間的溝通，從而使子公司與集團公司達到利益協(xié)調，增強 集團企業(yè)的凝聚力。三、基于平衡計分卡（BSC的指標體系設計績效管理的關鍵和難點首先取決于關鍵業(yè)績指標（KPD的選取。關鍵業(yè)績指標必須在準確掌握集團與子公司戰(zhàn)略目標、企業(yè)具體管理中的關鍵與薄弱環(huán) 節(jié)的情況下，進行認真地分析與界定，并設計標準和權重。確立合理的指標體 系需考慮以下幾方面：

5、1 . 考核指標應兼顧企業(yè)業(yè)績指標與個人指標。企業(yè)業(yè)績是子公司經營者績效最直接也是最終的反映。經營者績效評價的實質是以經營期間內企業(yè)真實價值的變動狀況來衡量經營者的績效。在評價指標的選擇上應以企業(yè)業(yè)績指標（CPM）為主，個人素質、能力以及努力程度為輔。因此，對子公司經營者的 考核在子公司業(yè)績指標的基礎上，加上個人素質、能力、努力程度方面的考核，并由集團公司和子公司經營者的下屬就這些內容進行綜合評分。2 .考核指標應精確反映子公司業(yè)績和戰(zhàn)略發(fā)展方向的關績。首先，各個考核指標的目的要明確，考核依據要具體，以免給子公司造成誤解，錯誤引導其經營行為。NH集團對子公司的考核指標中既有收入指標，也有利潤指

6、標，如果收 入指標的權重較大，有些子公司在完成利潤無望時，就會以犧牲利潤來單純追求收入指標。顯然，這樣的指標設置沒有有效、合理地引導子公司的經營行 為。其次，績效考核指標不宜過多，而在于實用。指標設置過多，不僅使子公司經營者無所適從，還容易加大集團公司對子公司經營者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個良好的指標設置可以起到若干指標結合在一起所起的作用，少數關鍵指標就能起到激勵子公司努力去完成或超額完成業(yè)績的作用，并規(guī)范子公司內部管理。例如，經濟增加值（ EVAA不僅可以準確衡量子公司的實際經營收益，而且可以有效地促進子公司經營者經營資產，實現所有者財富最大化。第三，集團對各個子公

7、司的考核指標體系應有針對性，不應一視同仁，考核指標應體現差別性原則，即考核指標的設置應體現各子公司特點，明確各個子公司的發(fā)展定位，并引導其核心競爭力的發(fā)展方向。3 .考核指標間應存在合理的因果聯系?？己酥笜酥g應盡量形成因果關系，起到相互制衡的作用。因為指標單一或若干指標之間的制衡關系不密切，不僅起不到有效激勵子公司提高業(yè)績的作用，還容易使子公司鉆業(yè)績考核的漏洞，有意隱瞞實際效益，從而產生有利于子公司及其經營者而有損集團利益的行為。由于對子公司經營者的考核以子公司的業(yè)績?yōu)橹鳎虼丝己酥笜说脑O置應兼顧財務經濟指標和非財務的成長性指標，即業(yè)績考核既要重視結果，也要重視過程，并指明非財務指標是如何影

8、響長期財務目標的。而且各個指標權重應根據各個子公司的成長情況有所側重和不同。例如，在子公司處于成長期時，面臨的主要問題是缺乏市場開拓能力，以及業(yè)務和效益的快速增長，可能需要以財務指標為主，從而引導企業(yè)快速成長和擴張；而對那些處于成熟期或市場平穩(wěn)發(fā)展期的子公司，可加大對內部經營管理、客戶開發(fā)、客戶滿意等非財務指標的考核，從而促使子公司優(yōu)化內部管理，向管理要效益。同時，學習與發(fā)展方面的非財務成長性指標是較高層次的要求，這類指標是在集團與子公司達到穩(wěn)步發(fā)展和成熟階段時才顯得突出和重要。根據上述分析，以平衡記分卡（BSC為依據，NH集團設計了對子公司經營者績效考核基本指標體系（如表1）。這一指標體系的

9、優(yōu)點體現在：評價和考核內容明確，所涉及的關鍵指標在實際中不僅容易度量，而且明確反映并要求子公司注重實際經營收益、持續(xù)市場開發(fā)、優(yōu)化內部管理、長期可持續(xù)發(fā)展等。同時，也強調對經營者個人能力素質的培養(yǎng)和思想道德的監(jiān)督。而這些正是目前我國多數企業(yè)集團以及中小企業(yè)在實際經營中所忽視的重要問題。表企業(yè)集團對子公司經營者績效考核基本指標體系示例表 1 所示的指標體系是全方位考慮的一個基本指標體系，在實際應用中，針對 NH 集團下屬的不同類別的子公司及其不同的發(fā)展階段，對該指標體系在有所取舍的基礎上加以應用。如，來料加工型和出租場地與協(xié)助管理型企業(yè)，其收入主要取決于委托方，子公司沒有市場開拓權，客戶指標對其

10、沒有導向作用，效益類指標也缺乏彈性，不能作為其考核指標，其內部運營指標卻顯得更為重要，如產品質量、成本、流程改進、安全生產等，因此對這類企業(yè)的經營者主要側重個人指標與內部運營指標；物業(yè)公司以客戶滿意指標、經濟效益指標與個人指標為主；自營產供銷型企業(yè)除側重財務指標外，還應注重內部經營、客戶、學習能力等方面的考核。但是，對于處于不同成熟度的企業(yè)，該指標體系并不是一步到位全面鋪開，而是根據子公司所處的階段以及決定該子公司成長的瓶頸要素來確定對各子公司經營者不同的評價指標。對于市場成長空間不大或客戶單一的企業(yè)（OEM型企業(yè)），主要考慮經濟效益與內部運營指 標；處于成長期的企業(yè)加大客戶指標的權重；高新技

11、術企業(yè)以及產品更新換代快的企業(yè)，注重考核學習與發(fā)展指標等等。NH 集團公司根據實際情況采用上述基本指標體系，取得了預期的效果。這一基本指標體系在和相關企業(yè)集團以及相關中小企業(yè)經營者交流過程中也得到了認可與借鑒。四、對子公司經營者績效管理的實施步驟NH 集團確立對子公司經營者績效管理基本指標體系后，主要通過建立績效計劃、績效計劃實施、績效評估和績效結果的運用四個階段加以推進和實施。1 . 建立績效計劃。在考核期前，由集團公司和子公司經營者共同建立績效計劃。首先由集團下達工作任務，子公司經營者提出工作目標（包括業(yè)績目標和發(fā)展目標）、行動方案和業(yè)績衡量標準，再經集團公司和子公司經營者共同討論確定子公

12、司在考核期間應達目標、應負責任和業(yè)績衡量標準，達成一致后，雙方簽字認可。考核指標目標值由集團公司結合市場預測和歷史業(yè)績，并和子公司充分溝通制定，集團公司有專人對子公司的市場趨勢和發(fā)展規(guī)劃進行跟蹤。這樣，不僅有利于指標值的合理性制定，而且有助于加強對子公司經營與發(fā)展進行指導和監(jiān)控。2 .績效計劃實施。在考核期中，是集團和子公司共同實施績效計劃的過程。集團有責任為子公司提供資源和指導，對子公司的工作進展隨時進行檢查與督促，幫助子公司達成業(yè)績目標。而子公司經營者有責任及時向集團匯報工作進展、遇到的困難、所需的資源和幫助。3 .績效考核。在考核期末，首先由子公司經營者回顧考核期前制訂的績效計劃，作出考

13、核期的工作總結。集團對子公司承擔的責任、計劃及其調整、考核的各種信息進行確認，依據考核期前確定的工作目標和績效衡量標準，對子公司及其經營者績效進行衡量與評價。集團和子公司經營者經過雙向溝通，對考核成績、存在問題、需要改善和提高的方面及其方法等達成共識，確立工作改進方向、績效改進目標、子公司發(fā)展目標和相應的行動計劃，并將其落實到下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理循環(huán)。4 .考核結果運用。依據對子公司經營者的考核結果，實施相應的激勵措施，將績效管理與其他人力資源管理制度聯系起來。績效考核結果主要運用于以下幾個方面：（ 1）作為薪資調整和績效工資分配的直接依據，與薪酬制度接軌。作為薪資調整和績效工資分配的直接依據，績效考核結果必須通過合理的薪酬待遇來體現經營者的努力程度和經營業(yè)績。一般而言，薪酬結構應是：薪酬=基本收入+績效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括職務、崗位和其他補貼；績效收入是浮動的，在于激勵經營者努力達成業(yè)績。但對于效益好和發(fā)展前景好的子公司，其基本收入部分和績效收入的比例應拉大差距，以績效收入為主；而對于那些效益相對差或需要扶持的子公司，應以基本收入 為主。（ 2）作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據。根據績效考核結果，集團公司深入分析各個子公司經營者對上述績效考核指標任務完成情況，除了針對