關(guān)于針對(duì)如何設(shè)計(jì)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)

1、HR Planning System Integration and Upgrading Research ofA Suzhou Institution如何設(shè)計(jì)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)劉偉師（DDI 績(jī)效顧問(wèn)）人力資源系統(tǒng)包含幾個(gè)重要子系統(tǒng)，最常見(jiàn)為招募、訓(xùn)練、薪資、福利 與績(jī)效管理系統(tǒng)。然而對(duì)於人力資源主管而言，重點(diǎn)不在於知道這 些子系統(tǒng)的知識(shí)或常識(shí)（任何一個(gè)有幾年主管經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人，都能夠根 據(jù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)出一套或多套的人事管理系統(tǒng)）。挑戰(zhàn)之處在於如何讓系統(tǒng) 有效、推行系統(tǒng)及如何整合各人力資源系統(tǒng)之間的連結(jié)。而要做到這三 件事，人力資源主管必須具備一些工具、技巧與外部的協(xié)助。本文將以績(jī)效管理為主，討論

2、人力資源主管如何達(dá)成這些目的。如何使績(jī)效管理系統(tǒng)有效有效性的定義，可以說(shuō)是達(dá)到原先目標(biāo)的程度。衡量一個(gè)人力 資源系統(tǒng)的有效性，必須先從這個(gè)系統(tǒng)的階段性目標(biāo)開(kāi)始，然後才 能據(jù)以衡量該系統(tǒng)是否有效。階段性目標(biāo)，可能源自組織策略上的 需要（如果這個(gè)組織的目標(biāo)夠清楚，而且高階對(duì)於人力資源系統(tǒng)十分重 視），或是來(lái)自人力資源主管的判斷。績(jī)效管理系統(tǒng)目標(biāo)可能如下（範(fàn)例）：1. 支援組織策略的達(dá)成2. 促進(jìn)與人才培育的關(guān)連性3. 解決員工覺(jué)得薪資不公或獎(jiǎng)勵(lì)不公的情形4. 促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通5. 晉升決策6. 其他（如用以強(qiáng)化文化與價(jià)值觀等等）一個(gè)有效的績(jī)效系統(tǒng)，必須先定這些系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目的，然後根據(jù)這些目 的以

3、下開(kāi)展整個(gè)系統(tǒng)，才不至於設(shè)計(jì)出四平八穩(wěn)但大而無(wú)當(dāng)?shù)南到y(tǒng)。在 進(jìn)一步討論如何設(shè)計(jì)出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法前，必須先討論績(jī)效管理系統(tǒng)的 組成要素，這就需要對(duì)一些實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)輔佐及收集其他組織企業(yè)正在做什 麼的基本資料?？?jī)效管理系統(tǒng)的要素參考市面上可以買(mǎi)到的書(shū)，翻開(kāi)林林總總的文章（建議上亞馬遜找一些 最近的發(fā)展，多數(shù)的中文書(shū)稍微過(guò)時(shí)），會(huì)發(fā)現(xiàn)到一些常見(jiàn)的名詞如下, 這些名詞使人力資源主管得知系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，可以考慮放入系統(tǒng)的要素：a. 高階主管的支持b. 目標(biāo)設(shè)定c. 績(jī)效評(píng)核（Appraisal）d. 彼得杜拉克的目標(biāo)管理系統(tǒng)e. 主管的教導(dǎo)f. 使用者要接受訓(xùn)練g. 360 度回饋h. Competency 職

4、能觀念的應(yīng)用i. 工作說(shuō)明書(shū)j. 與其他系統(tǒng)的連結(jié)關(guān)係，例如訓(xùn)練、薪資、升遷的關(guān)係k. 人力資源資訊系統(tǒng)閱讀這些書(shū)是一個(gè)很好的開(kāi)始，但是看完 10 本有關(guān)績(jī)效管理的書(shū)之後， 雖然知道有這些要素可以放入，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)下一步是不知道從何著 手，再敏感度一點(diǎn)的人資主管會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)事實(shí)，不知道如何證明自己想 出來(lái)的系統(tǒng)是否能夠達(dá)成預(yù)定的目的(即系統(tǒng)的有效性)。最主要的落 差在於坊間的書(shū)只談到理論與觀念，要使績(jī)效管理系統(tǒng)有效，你需要更 進(jìn)一步的資料。要解決這些問(wèn)題，更需要一些績(jī)效管理系統(tǒng)目標(biāo)的最佳實(shí)務(wù)(BestPractices)。以下一些最佳實(shí)務(wù)的研究，可以讓人力資源主管對(duì)績(jī)效管 理系統(tǒng)有一些基本的信心

5、，並且利用它們說(shuō)服高階主管與其他直線主管 (linemanager)的支持：* 63%的 CEO 相信績(jī)效管理系統(tǒng)可以有效地驅(qū)動(dòng)和策略有關(guān)的重要因 素；79%的 CEO 認(rèn)為績(jī)效管理系統(tǒng)可以驅(qū)動(dòng)文化策略和人力資源資 產(chǎn)；而高階的認(rèn)同和支持，對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的成功十分重要。所以 可以告訴老板，績(jī)效管理系統(tǒng)是他們應(yīng)重視且親自參與的系統(tǒng)?？?jī)效管理系統(tǒng)對(duì)組織有重大的影響，包括生產(chǎn)力、產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、 客戶滿意度、員工工作滿意度、財(cái)務(wù)績(jī)效 *51%的組織訓(xùn)練經(jīng)理們有 效地使用績(jī)效管理系統(tǒng)，22%訓(xùn)練一般員工有效使用績(jī)效管理系統(tǒng)， 這個(gè)趨勢(shì)還在往上走，也就是說(shuō)訓(xùn)練組織內(nèi)所有人員明白如何使用績(jī)效管理系統(tǒng)可以使

6、績(jī)效管理更具效果。38%的組織使用職能(Competency)做為績(jī)效管理系統(tǒng)的主要工具， 以衡量相關(guān)人員的行為。20-25%的組織使用同事評(píng)分、客戶回饋、上司考核等多角度評(píng)量方 式，而不只是使用上司的評(píng)估一項(xiàng)來(lái)得到個(gè)人在工作上的行為表現(xiàn)。已經(jīng)有 20%的組織使用團(tuán)隊(duì)相關(guān)目標(biāo)在個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃上，這個(gè)趨勢(shì) 還在增加當(dāng)中。以下因素和系統(tǒng)的成功與否有最強(qiáng)的相關(guān)I.Alignment :績(jī)效管理和組織目標(biāo)、其他系統(tǒng)的連結(jié)，已被證明是系統(tǒng) 為是否有效的最關(guān)鍵性因子。2責(zé)任和訓(xùn)練：訓(xùn)練如何使用績(jī)效管理系統(tǒng)，與建立使用績(jī)效管 理系統(tǒng)的責(zé)任。各家公司使用強(qiáng)迫分配法來(lái)考核員工的比率家數(shù) ，在 1993 年到 1

7、997 年之間，已減少 300%。(思考一下：在你的績(jī)效系統(tǒng)中還要用強(qiáng)迫分 配法嗎？)個(gè)人的目標(biāo)當(dāng)中，放入團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的做法日益增加。評(píng)估類(lèi)別方面，整體評(píng)分和總結(jié)報(bào)告的合併使用日益增加。這些事實(shí)根據(jù)附錄中的研究報(bào)告而來(lái)。你覺(jué)得這些事實(shí)對(duì)你設(shè)計(jì)一個(gè)有 效的績(jī)效管理系統(tǒng)，並在組織內(nèi)推動(dòng)有什麼幫助呢？在往下閱讀之前， 我希望你可以針對(duì)這個(gè)問(wèn)題先想 510 分鐘，這樣對(duì)你消化這資料有很大 幫助，然後再往下看實(shí)務(wù)範(fàn)例。以下範(fàn)例，可以幫助你了解最佳實(shí)務(wù)(Best Practices)如何協(xié)助你架構(gòu)一 個(gè)有效且可以推動(dòng)的系統(tǒng)。請(qǐng)注意這只是一個(gè)範(fàn)例，不是代表所有的績(jī) 效管理系統(tǒng)都是依照相同的順序架設(shè)：從常識(shí)和最佳

8、實(shí)務(wù)的研究結(jié)果顯示，我需要高階主管的支持，我應(yīng)該 有一個(gè)和高階不斷溝通的計(jì)劃，包括了解高階目前的頭痛問(wèn)題、高階 希望組織往哪個(gè)方向，而公司的人才應(yīng)具備什麼能力、知識(shí)、行為、才能支援這些策略。根據(jù)與高階的溝通與自己的判斷，我可以先確定績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)達(dá)成 的目標(biāo)，例如我的系統(tǒng)能支援組織的策略，並且要強(qiáng)化人才培育的功 能。至於其他的目標(biāo)，如果忠孝不能兩全，只好暫時(shí)在不傷大雅的情 形下?tīng)奚恕Ｗ宰罴褜?shí)務(wù)的資料中可得知，CEO 們已經(jīng)認(rèn)定績(jī)效管理 系統(tǒng)是日常管理的基礎(chǔ)，可以推動(dòng)和策略有關(guān)的因素，所以至少我們 知道，以績(jī)效管理解決這兩個(gè)問(wèn)題至少方法上是正確的。你應(yīng)不至於 再提增加福利、或是單純提高訓(xùn)練費(fèi)用

9、，視為是解決此類(lèi) 策略問(wèn)題 的答案。目的一：如何以績(jī)效管理系統(tǒng)支援組織目標(biāo)？解決這個(gè)問(wèn)題，最佳實(shí)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)和書(shū)籍都能提供一些參考你需要確定組織策略並具體分配在某一個(gè)部門(mén)你可能需要重新釐清每個(gè)人的工作職責(zé)每個(gè)人必須在主要工作職責(zé)的範(fàn)圍內(nèi)設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)除了設(shè)定”如何追蹤，誰(shuí)來(lái)追蹤，追蹤的方法及追蹤的衡量工具目的二：如何強(qiáng)化人才培育呢？需要定義什麼是人才培育？人才培育的目標(biāo)如何訂定？如果書(shū)看得 夠多，常參加一些研討會(huì)，參考最佳實(shí)務(wù)你會(huì)發(fā)現(xiàn)職能系統(tǒng)會(huì)是一個(gè)很 好的工具與技術(shù)，可以解決這方面的問(wèn)題?？墒锹毮芟到y(tǒng)如何評(píng)估呢？依照最佳實(shí)務(wù)，嗯！360 度回饋之類(lèi)的技術(shù)可能有用。至少近幾年的趨勢(shì)是如此。評(píng)估部分，

10、目前國(guó)內(nèi)常用強(qiáng)迫分配法，因?yàn)楸容^可以讓員工或經(jīng)員人員覺(jué)得公平，不過(guò)，最實(shí)務(wù)告訴我們，這種評(píng)估方法已有漸減少的 趨勢(shì)。你面臨了一個(gè)兩難的情形了，可以抉擇的邏輯如下：初步的盤(pán)算是如果你的績(jī)效管理系統(tǒng)要解決薪資不公的情形，但找不 到替代強(qiáng)迫分配法的方案，只好先漠視最佳實(shí)務(wù)的資訊但是如果你的績(jī)效管理系統(tǒng)目的，在實(shí)踐策略、培育人才，那麼覺(jué) 得公平可能就不是那麼重要了。另一個(gè)方法是其他公司如何解決這種問(wèn)題？最佳實(shí)務(wù)為什麼會(huì)出這 種資料？如果你是外商公司，也許可以寫(xiě)個(gè)電子郵件，問(wèn)問(wèn)總公司是否 有這些資料，另外顧問(wèn)公司對(duì)這種問(wèn)題有什麼不同的想法？（目前績(jī)效管 理已經(jīng)有逐漸和薪資決策越離越遠(yuǎn)，和組織策略、人才發(fā)

11、展、未來(lái)的績(jī) 效掛勾的趨勢(shì)，不過(guò)這種方法有很多先決條件，可以列為參考目標(biāo)）最後有效的系統(tǒng)要和其他系統(tǒng)連結(jié)，最佳實(shí)務(wù)資料研究顯示，要發(fā)揮 績(jī)效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)力和策略連結(jié)我們已經(jīng)考慮在內(nèi)了；但是如何和薪 資、訓(xùn)練、升遷等系統(tǒng)連結(jié)？不是每一個(gè)人都會(huì)設(shè)定目標(biāo)、教導(dǎo)員工和使用新的績(jī)效管理系統(tǒng)，因 此你和訓(xùn)練部門(mén)研究與設(shè)計(jì)訓(xùn)練課程。最佳實(shí)務(wù)也告訴我們這一點(diǎn)，訓(xùn) 練經(jīng)理人員與員工使用績(jī)效管理系統(tǒng)是不斷上升的趨勢(shì)，因此這一方面 你應(yīng)該有把握方向是對(duì)的。僅就以上的項(xiàng)目來(lái)看，即知道人力資源部門(mén)在一年內(nèi)不可能完成所有 的績(jī)效管理推動(dòng)事項(xiàng)，但是最佳實(shí)務(wù)告訴你這些對(duì)組織都是很重要的 事，因此咬緊牙根，你需要寫(xiě)一個(gè) 1 到

12、 2 年的推動(dòng)計(jì)劃，考慮到系統(tǒng)、人 員技巧、報(bào)表系統(tǒng)（如果人數(shù)夠多，可能使用電腦系統(tǒng)管理）。推動(dòng)計(jì) 劃最重要要考慮到人員使用該系統(tǒng)的技巧，不斷的溝通、將績(jī)效管理系 統(tǒng)的進(jìn)展適度的曝光、展示新系統(tǒng)與設(shè)計(jì)目標(biāo)的關(guān)係與貢獻(xiàn)。這些方法 都是一些其他組織在推動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)所使用過(guò)的做法。上一個(gè)例子展示最佳實(shí)務(wù)和設(shè)計(jì)人力資源系統(tǒng)的關(guān)係，最佳實(shí)務(wù)提示人 力資源主管一個(gè)設(shè)計(jì)上的標(biāo)準(zhǔn)，知道什麼實(shí)務(wù)已經(jīng)被其他組織證明是有 效？如果組織結(jié)構(gòu)不是很複雜，公司不是很大，基本上以上所談的已經(jīng) 足以架構(gòu)一個(gè)有效的系統(tǒng)。以下所談的，則是如何取得必要的工具與技 術(shù)，特別對(duì)於大的組織，人力資源實(shí)務(wù)必須授權(quán)給各直線主管，無(wú)法集 權(quán)

13、到人力資源部門(mén)時(shí)，更要注意這些工具與技術(shù)的來(lái)源、信度與效度問(wèn)績(jī)效管理系統(tǒng)所需要的技術(shù)與工具如果你面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是地區(qū)性的小企業(yè)，成本 比時(shí)效重要、組織不是很大、人力資源部門(mén)可以掌控所有的細(xì)節(jié)，那麼 以下這一段就可以當(dāng)作僅供參考；反之如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自先進(jìn) 國(guó)家、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、人力資源決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、時(shí)效比成本重要、績(jī)效 管理需要授權(quán)給各直線主管下決策，那麼以下這一段就是很重要的概 念，對(duì)於人力資源部門(mén)如何快速取得工具與技術(shù)，以推動(dòng)相關(guān)的人力資 源系統(tǒng)十分重要。當(dāng)你對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的架構(gòu)已有整體概念之後， 接下去你會(huì)碰到幾個(gè)典型的 問(wèn)題，這些問(wèn)題很難由單一組織的人力資源部門(mén)處理，除

14、非你是全球性 大企業(yè)，所有的 KNOW-HOW 都能由總部取得，否則你需要由外部資 源取得這些工具與技術(shù)。問(wèn)題 1:組織策略如何和個(gè)人職責(zé)連結(jié)？和工作說(shuō)明書(shū)、目標(biāo)之間有什 麼關(guān)係？工作說(shuō)明書(shū)要寫(xiě)得多細(xì)？組織策略如何和人才培育的 標(biāo)準(zhǔn)連結(jié)？問(wèn)題 2：如果使用職能 Competency 作為衡量的工具，每個(gè)人的認(rèn)知與定 義完全不同，我的分析能力不等於你的分析能力；我的 創(chuàng)新其實(shí)是你的改善；若無(wú)基本有效的工具來(lái)定義這些 問(wèn)題，光是讓經(jīng)理人吵來(lái)吵去，就很難取得共識(shí)。問(wèn)題 3:目標(biāo)如何評(píng)估，基本上一般企業(yè)如果推過(guò)目標(biāo)管理、品質(zhì)管理， 這部分大概沒(méi)有什麼問(wèn)題，很容易取得數(shù)量目標(biāo)；但是職能的部 分呢？如果他

15、對(duì)於衡量人才培育是十分重要的工具，如何衡量，就是很重要的問(wèn)題？問(wèn)題 4:如何推廣這個(gè)系統(tǒng)，別家公司使用什麼最佳實(shí)務(wù)？來(lái)處理這一 個(gè)技術(shù)問(wèn)題？訓(xùn)練呢？光是發(fā)展一份有效的訓(xùn)練教材， 就會(huì)耗掉 訓(xùn)練部門(mén)的龐大精力問(wèn)題 5:什麼要素是人力資源主管可能在計(jì)劃中未列入，計(jì)劃推到一半 才發(fā)現(xiàn)缺了什麼？（例如如何和其他系統(tǒng)連結(jié)？）以上的問(wèn)題需要一些工具與技術(shù)來(lái)處理，因此需要考慮到各項(xiàng)工具的信 度與效度問(wèn)題，文章開(kāi)頭已經(jīng)談過(guò)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的主管，絕對(duì)有能力依 據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)出一套人力資源系統(tǒng)，只是欠缺什麼？答案是：用以 架構(gòu)整個(gè)系統(tǒng)的工具，本身是否有信度與效度，決定這個(gè)系統(tǒng)的成敗。 這些工具與技術(shù)是一個(gè)天才的想

16、法、一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的主管的意見(jiàn)，還是一 個(gè)研究的成果，該工具是否被證明是有效的方法？（例如最佳實(shí)務(wù)的研 究，就是一個(gè)典型具效度與信度的工具），這些工具若無(wú)心理、組織行 為等專(zhuān)家研究，一個(gè)主管很難在短時(shí)間發(fā)展出來(lái)。 最可怕的問(wèn)題是， 你 不能確定自己方法與系統(tǒng)到底多有效。企業(yè)沒(méi)有時(shí)間再讓人力資源部門(mén) 試試看。顧問(wèn)應(yīng)與人力資源單位的角色分工這是在美國(guó)顧問(wèn)業(yè)之所以欣欣向榮的原因，人力資源部門(mén)無(wú)須頭痛自己 研發(fā)一套系統(tǒng)與工具，並且去檢測(cè)它的可行性。他只要頭痛如何定義組 織對(duì)人力資源需求（確實(shí)去執(zhí)行推動(dòng)成果）；而流程的KNOW-HOW 直接由顧問(wèn)公司轉(zhuǎn)移，經(jīng)過(guò)裁減後，負(fù)責(zé)組織內(nèi)的推動(dòng)與溝問(wèn)題。否則光 是一個(gè)

17、如何有效的衡量人才培育問(wèn)題，就使得人力資源主管變成心 理學(xué)家，己沒(méi)有心情再去辦其他事情了。這是顧問(wèn)公司和人力資源主管 角色上的重大不同。沒(méi)有顧問(wèn)公司的協(xié)助，人力資源部門(mén)很難協(xié)助組織 進(jìn)行有效的人力資源管理。這當(dāng)中牽涉到大量基礎(chǔ)研究與各項(xiàng)工具的實(shí) 踐經(jīng)驗(yàn)，只有跨國(guó)顧問(wèn)公司的型態(tài)，才有能力提供這些資源。當(dāng)國(guó)內(nèi)企 業(yè)與全球其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，已經(jīng)很難再等人力資源部門(mén)慢慢想出一套方 法，嘗試錯(cuò)誤個(gè)一兩年。直接由顧問(wèn)公司橋接這方正的“KNOWHO” ，是快速提昇人力資源管理水平重要方法。顧問(wèn)公司永遠(yuǎn)無(wú)法取代人力資源部門(mén)在企業(yè)內(nèi)作專(zhuān)業(yè)判斷及溝通執(zhí)行 的角色。國(guó)內(nèi)目前仍有很多企業(yè)不知道如何去橋接顧問(wèn)的資源。這是人 力資源單位邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)及知識(shí)管理專(zhuān)業(yè)最基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)了。結(jié)論以上的討論，可以歸納為幾項(xiàng)重點(diǎn)：1. 設(shè)計(jì)人力資源系統(tǒng)，必須先釐清該系統(tǒng)的階段性目的2