分公司經(jīng)營模式

1、分公司經(jīng)營模式1 1、總公司對分公司、分公司對項目部的管理模式，包括 業(yè)務(wù)管理、經(jīng)濟管理以及效績考核方式等。1.11.1 管理模式總公司對分公司采用經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即分公司經(jīng)理為分公 司最高管理者，獨立向總部負(fù)責(zé)，分公司經(jīng)理對分公司所有 成員具有絕對管理權(quán)，全權(quán)負(fù)責(zé)分公司各項經(jīng)營活動。分公 司對項目部采用項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，指將分公司將工程項目承 包給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理與分公司簽定承包協(xié)議，明確雙方 權(quán)利和義務(wù)的一種管理模式。1.21.2 業(yè)務(wù)管理（1 1）分公司要在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格按照國家 法律、法規(guī)及公司的各項管理制度開展業(yè)務(wù)。（2 2 ）分公司承擔(dān)承包期間發(fā)生的全部經(jīng)營成本。（3 3）分

2、公司在承攬項目時，必須自己組織隊伍，項目經(jīng) 理應(yīng)由總公司進(jìn)行資格確認(rèn)和授權(quán)，如臨時需要借用總公人員，必須征得總公司同意，并按公司規(guī)定向分公司收取一定 的費用。（4 4）分公司在承攬業(yè)務(wù)時，招投標(biāo)項目由分公司自行組 織編制投標(biāo)文件，并以總公司的名義參加投標(biāo)，不得以分 公司名義簽訂合同，訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標(biāo)工程如需總公司編制投標(biāo)文件，總公司將收取標(biāo)書編制 費。（5 5 ）總公司對分公司的工作質(zhì)量考核按總公司相關(guān)規(guī)章 制度執(zhí)行。因出現(xiàn)的工程質(zhì)量、安全事故，用工經(jīng)濟糾紛賠償，由分公司承擔(dān)。（6 6）分公司對項目部的管理制度可參照執(zhí)行。1.31.3 經(jīng)濟管理（1 1 ）預(yù)算管理總公司授

3、權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資 產(chǎn)實現(xiàn)利潤。因此總公司在財年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定 利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責(zé)利安排。（2 2 ）審計控制不論是集權(quán)控制還是分權(quán)控制都應(yīng)建立對分公司的財務(wù)審 計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應(yīng) 包括會計審計和和預(yù)算審計兩個方面。（3 3 ）提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)一套行之有效的制度必須由具備相應(yīng)業(yè)務(wù) 能力和較高職業(yè)道德的人去認(rèn)真實施，通過提高 財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，才能減少財務(wù)風(fēng)險，獲取更大的經(jīng)濟 效益。1.41.4 效績考核方式為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實，最終實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立公司內(nèi)部管理控制體系

4、，加強 對分公司的考核激勵，制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。以 及分公司對項目部的考核體系。（1 1 ）考核原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、績效優(yōu)先原則、客觀公正原則、結(jié)果和過 程評價相統(tǒng)一原則。（2 2 ）考核周期企業(yè)績效考核，實行年度考核與責(zé)任期考核相結(jié)合、考核 結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。年度考核以公歷計算，責(zé)任期 考核期限為 3 3 年。（3 3 ）考核方式年度經(jīng)營業(yè)績考核和責(zé)任期經(jīng)營業(yè)績考核均 采取由公司下達(dá)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的方式進(jìn)行。（4 4 ）考核關(guān)系總公司對分公司進(jìn)行考核，分公司對項目部進(jìn)行考核。（5 5 ）組織管理公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權(quán)力機構(gòu)。負(fù)責(zé)審批公司績效管理制度和修改方案；審

5、批子公司考核指標(biāo)、 考核標(biāo)準(zhǔn)及考核程序；負(fù)責(zé)子公司考核、申訴的處理等。公 司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責(zé)任書的具體承擔(dān)者。負(fù)責(zé)組 織本企業(yè)考核指標(biāo)的分解與落實；負(fù)責(zé)本企業(yè)考核工作的監(jiān) 督、管理。（6 6 ）考核目標(biāo)考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)置原則： 戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則、 共性與個性結(jié)合原 則、均衡發(fā)展原則、側(cè)重定量原則、指標(biāo)的設(shè)置以定量為主并側(cè)重 客觀性數(shù)據(jù)的評價、行業(yè)挑戰(zhàn)性原則、客觀公正性原則、一 致性原則、穩(wěn)定性原則。（7 7）年度績效考核企業(yè)年度績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應(yīng)于經(jīng)營業(yè)績維度（經(jīng)營業(yè)績）、經(jīng)營能力維度（述職評價）和經(jīng)營者態(tài)度維度（民主測評）等三個維度。分

6、公司的管理分公司管理是公司工作的重點， 分公司的銷量和回款直接影響著公司總體銷 量的完成，管理好分公司，不僅可以保證總公司資金的流動、加速企業(yè)擴張，也 可以達(dá)到資源配置的合理利用、充分發(fā)揮個人才能的作用。從網(wǎng)上看到各網(wǎng)站對分公司管理做了很多的篇幅，都是值得借鑒并好好吸取 的東西，我個人對分公司的管理做了個總結(jié)，其中肯定會有遺漏之處，可天生愚 笨，總結(jié)不出更多，不當(dāng)之處請指正。一、加強培養(yǎng)公司員工內(nèi)部凝聚力及高度的責(zé)任心。、分公司各項管理制度嚴(yán)格執(zhí)行，并細(xì)化落實到每個人。三、分公司財務(wù)直接對總公司財務(wù)負(fù)責(zé)， 嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線，資金支付實行月初預(yù)算、事中控制、月末對比差異分析。四、有效的溝通，追

7、求人性化管理。五、每日由業(yè)務(wù)、財務(wù)向總公司報送分公司日志，包括明日工作安排。六、政府部門對分公司進(jìn)行檢查時， 如分公司無法處理，應(yīng)在第一時間電話上報至總公司經(jīng)理。七、設(shè)立有效的激勵機制。提供優(yōu)越的晉升條件。八、分公司經(jīng)理與管理共同審核費用，嚴(yán)控費銷比。九、每月由分公司負(fù)責(zé)人對總公司報月度工作總結(jié)，總結(jié)出當(dāng)月已了事項、未了事項、下月計劃。十、定期組織員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。提高員工素質(zhì)。十一、每月向總公司報送分公司財務(wù)報表、費用報表、銷售情況分析（包括成交價及差異，客戶檔案等）為. .十二、分公司經(jīng)理應(yīng)廣招賢才，注重用人，為企業(yè)公司培養(yǎng)可靠的的后備干 部。其實對分公司的財務(wù)管理，抓住關(guān)鍵點就夠了，具體

8、細(xì)節(jié)應(yīng)公司而異：1.1. 是管人，就是分公司財務(wù)經(jīng)理要由總公司委派；2.2. 是管資金，把重大資金的決策權(quán)收歸總公司。3.3. 是管流程，把工作流程做細(xì)了，過程就容易控制；分公司不是獨立法人，不具備法人資格。分公司經(jīng)營范圍以原公司的經(jīng)營范圍為限， 不能超出；對必須報經(jīng)有關(guān)部門審批的項目， 總 公司取得了經(jīng)營資格不能視為分公司也取得了經(jīng)營資格，分公司從事該項業(yè)務(wù)，仍須報經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)。分支機構(gòu)的名稱必須冠母體公司的全稱。分公司屬于二級法人性質(zhì)，不具有法人地位，分公司不能以自己的名義貸款，擔(dān)保等。簽合同時只能以總機構(gòu)的名義簽。分公司是非法人經(jīng)濟組織 ，不具有法人資格分公司是本公司的一種代理機構(gòu)，它以自己的名義在總公司的營業(yè)范圍內(nèi)開展?fàn)I業(yè)活動法人在與其簽定合同時需要看該分公司的營業(yè)執(zhí)照，看營業(yè)執(zhí)照中關(guān)于總公司關(guān)于對該分公司的授權(quán)分公司進(jìn)