企業(yè)集團(tuán)案例分析題理論要點(diǎn)部分

1、1 / 5 案例分析題理論要點(diǎn)部分： 1. 企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。 企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本 （產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值 最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征： （1 ）產(chǎn)權(quán)紐帶 企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群， 產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展 的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的資本投入， 企 業(yè)間借此形成“投資與被投資、“投資一控股關(guān)系。產(chǎn) 權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策 的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過(guò)對(duì)外投 資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和發(fā) 展。 （2 ）多級(jí)

2、法人 企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公 司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè) 集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架 構(gòu)的中端或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。 在這里，“級(jí)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或控股鏈條，它 包括：第一級(jí)：集團(tuán)總部（母公司）、第二級(jí)：子公司、第 三級(jí)：孫公司、等等。 （3）多層控制權(quán) 企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司的控制權(quán)視不同控股比例 而分為全資控股、絕對(duì)控股和相對(duì)控股等，而 “會(huì)計(jì)意義 上的控制權(quán)與“財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)兩者的涵義也不盡相 同 2. 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)的主要 表現(xiàn)。 相關(guān)多元化企業(yè)集

3、團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相 關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。 “相關(guān)性是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，意味著 資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，主要 表現(xiàn)為： （1 ）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由 一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去，從而共享優(yōu)勢(shì)； （2 ）降低成本。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在 一起，從而降低成本； （3）共享品牌。新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的 品牌與信譽(yù)，從而共享資源價(jià)值。 3. 母公司所需組建優(yōu)勢(shì)。 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團(tuán)，必須有優(yōu) 勢(shì)。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公 司所需的組建有： 1. 資本及融資優(yōu)勢(shì) 如果母公司沒(méi)有資本優(yōu)勢(shì)，組

4、建集團(tuán)也就成為一句空 話。資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力 （即 存量資本實(shí)力） ，更重要的是其潛在通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行資本融通 的能力 （即未來(lái)資本實(shí)力） 。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)主 要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來(lái)融資能力兩點(diǎn)。 2. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu) 勢(shì) 對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè) 計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本 保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并 入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里， “資源的概念是廣義的，它具有價(jià)值性、不可復(fù)制性、排 他性等根本特征。 3. 管理能力與管理優(yōu)

5、勢(shì) 管理能力是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié) 調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理 能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢(shì)）， 才有可能開(kāi)展對(duì)并購(gòu)并“輸出管理。 需要注意的是， 企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力 并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其 中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則企業(yè)集團(tuán) 發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。 4. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。 財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。 與單一企業(yè)組 織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無(wú)論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理 模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在： （1）

6、集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向 在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán) 管理的經(jīng)營(yíng)單位，因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大 化愿望，這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最大化；企業(yè) 集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。 （2） 多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展 針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大多采用“母公司一子公司一孫公司”等 這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部一 下屬成員企業(yè)等多級(jí)化特征。同時(shí)，由于總部與下屬成員 企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所 擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企 業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展： 從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總

7、部與集團(tuán)下屬單位之間存在著 “上-下級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù) 監(jiān)督、控制責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào) 告義務(wù)，并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。 （3） 財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化 與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明 顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團(tuán)融 資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集 團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。 （4） 總部管理模式的集中化傾向 企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展離不開(kāi)有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部 與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目 標(biāo)，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨 勢(shì)。在這里，財(cái)務(wù)管理“

8、集中化并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán) 制，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系 的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集 團(tuán)資源配置效率的根本保障。 （5） 集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越法律關(guān)系 為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并 不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部 “管理關(guān)系需要超越“法律關(guān)系，子 公司、孫公司甚至更低級(jí)次的下屬成員單位，也可能因 其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位（它類 似于“直轄市或“計(jì)劃單列市、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)等屬 性）。這種“超越法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提 升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù) 控制

9、力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，但也有可能“引 發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。 5. 企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn) 。 企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源 整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè) 彼此間應(yīng)當(dāng)遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一 “規(guī)范以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序 性運(yùn)行。一般認(rèn)為，無(wú)論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織結(jié)構(gòu)，其總 部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在： （1） 戰(zhàn)略決策和管理功能。 母公司負(fù)責(zé)組織制定和監(jiān) 督實(shí)施集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期規(guī)劃，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的 重大事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理。 （2） 資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能。母公司通過(guò)投資、融

10、資和產(chǎn)權(quán)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，包括通過(guò)投資、兼并 等方式經(jīng)營(yíng)子公司，調(diào)整重組集團(tuán)的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)， 也包括在國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)融資，通過(guò)上市、配股、出售股 權(quán)、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動(dòng)集團(tuán)的持續(xù)發(fā) 展。產(chǎn)權(quán)管理則包括對(duì)股權(quán)代表的管理及對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)變動(dòng) 和產(chǎn)權(quán)交易的決策和監(jiān)督。 （3） 財(cái)務(wù)控制和管理功能。 財(cái)務(wù)控制在是公司戰(zhàn)略和 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略引領(lǐng)下，利用財(cái)務(wù)管控手段對(duì)集團(tuán)進(jìn)行的控制，包 括預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理分析與財(cái)務(wù)預(yù)警、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等 等。財(cái)務(wù)控制與管理功能是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。 （4） 人力資源管理功能。 人力資源是企業(yè)集團(tuán)的重要 資源，加強(qiáng)人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共

11、識(shí)。 集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其主導(dǎo)功 能，通過(guò)集團(tuán)組織章程、集團(tuán)戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為 集團(tuán)整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調(diào)、有序運(yùn)行等確立行為規(guī) 范。當(dāng)然，上述所有管理都應(yīng)基于集團(tuán)公司治理的框架之 下。 6. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié) 構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任 等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題 是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間 的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。 - 一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可 分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制 式

12、財(cái)務(wù)管理體制。 （1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大 財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集 團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán) 整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集 團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三，有利于發(fā)揮總 部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn) 在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力， 依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條 件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮 下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由

13、于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而 真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策 權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市 場(chǎng)機(jī)會(huì)。 （2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部 分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部，總部對(duì)子公司等下 屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無(wú)市場(chǎng)化實(shí)質(zhì)。其 優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極 性；第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性；第三，使 總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日 常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的不足主要有：第一， 不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu) 勢(shì)；

14、第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身 利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而 潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 （3 ） 混合式財(cái)務(wù)管理體制。 這一體制試圖調(diào)和“集 權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過(guò)必要的集權(quán)與適度分權(quán) （授權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總2 / 5 部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功 能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái) 務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái) 務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握 “權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公 司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確 的，

15、即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集 團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部 產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 7. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義 。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就 財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總 體部署和安排。 在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中， 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái) 務(wù)激進(jìn)主義、財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化 等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán) 戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資 與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)

16、、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、 股利政策等等。具體地說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方 面層次（含義）： （1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化 集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或 反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問(wèn)題提供根本性、導(dǎo) 向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng) 有集團(tuán)獨(dú)特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集 團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念；第二， 協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。 （2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì) 企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn) 行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些

17、重大財(cái)務(wù)政策與部署主要有：第 一，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)及增長(zhǎng)速度安排、規(guī)劃；第 二，集團(tuán)內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預(yù)算；第 三，集團(tuán)投資回報(bào)率要求；第四，集團(tuán)融資規(guī)劃；第五，集 團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團(tuán)股利政策與規(guī) 劃；第七，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系規(guī)劃；第八，集團(tuán)財(cái)務(wù)授權(quán)規(guī) 劃；第九，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理政策與規(guī)劃。 （3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化，它是總 部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略與行動(dòng)計(jì)劃，主要解決既定財(cái)務(wù)授權(quán) 范圍內(nèi)的具體財(cái)務(wù)運(yùn)行策略問(wèn)題。 8. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)。 作為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成部分，集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定 并不是

18、孤立的，它是綜合分析、評(píng)估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后 的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有內(nèi)部因素和外部因素兩個(gè)方面： （1）內(nèi)部因素 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素主要包括集團(tuán)整 體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展； 集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)能力等內(nèi)容。 （2）外部因素 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素主要包括金融環(huán) 境、財(cái)稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和法律環(huán)境等。 9. 從導(dǎo)向?qū)用娣治鋈谫Y戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn) 。 集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投 資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看， 集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：（ 1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略； （ 2）中庸型融資戰(zhàn)略；（ 3 ）保守

19、型融資戰(zhàn)略。 （1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味 著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認(rèn) 為，高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也潛在意味著高收益。第二， 杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全 部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用 短期貸款用于長(zhǎng)期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長(zhǎng)占”或“短貸 長(zhǎng)投”。 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。 （ 2）保守型融資戰(zhàn)略 與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益 相比，負(fù)債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、 低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的傾向。 保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿

20、化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特 點(diǎn)。 （3）中庸型融資戰(zhàn)略 這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度，中間 路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。 10. 企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的主要過(guò)程 。 并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的合稱。 在兼并活動(dòng)中被兼并企業(yè) 不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù) 承擔(dān)者；而在收購(gòu)行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實(shí)體存 在，收購(gòu)企業(yè)成為被收購(gòu)企業(yè)的新股東，并以收購(gòu)出資的股 本為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò) 程，主要包括： （ 1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在 的并購(gòu)目標(biāo)； （ 2）對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況 進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論

21、證； （3）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值； （4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 11. 審慎性調(diào)查的概念及作用 。 審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、 法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。 審慎性調(diào)查的作用主要有： （ 1）提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與營(yíng) 銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購(gòu)估值、并購(gòu) 交易完成提供充分依據(jù)。 （ 2）價(jià)值分析。通過(guò)審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià) 值鏈間的協(xié)同性，為未來(lái)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合提供指南。 （ 3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在 的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人 力資本及勞

22、資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購(gòu)交易是否達(dá)成及達(dá)成后 的并購(gòu)整合提供管理依據(jù)。 12. 企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問(wèn)題。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。 財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括： （1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資 產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越 高），資產(chǎn)價(jià)值越低。 （2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這主要涉及賬實(shí)不符問(wèn)題， 有些資產(chǎn)并沒(méi)有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資 產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒(méi)有 權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來(lái)使用風(fēng) 險(xiǎn)。 （3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要是針對(duì)表外負(fù)債、或有債務(wù)及 可能的擔(dān)保損

23、失。 （4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這主要是指被并企業(yè)股東 間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問(wèn)題，它會(huì)影響并購(gòu)交易及所有 權(quán)過(guò)戶問(wèn)題。 （5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。它主要涉及企業(yè)利潤(rùn)表各 工程的真實(shí)可靠性，它直接影響交易定價(jià)及權(quán)益估值。 通過(guò)審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)， 但并 不能消除風(fēng)險(xiǎn)。 13. 企業(yè)并購(gòu)支付方式的種類。 并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目標(biāo)公司之間 的交易形式。不同的支付方式會(huì)影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法 律地位，甚至影響并購(gòu)的成敗，因此并購(gòu)支付方式選擇是并 購(gòu)決策的重要環(huán)節(jié)。 并購(gòu)融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)首 先要對(duì)可以利用的方式進(jìn)行全面研究分析，作為融資決策的

24、 基礎(chǔ)。 ?并購(gòu)支付方式主要包括以下幾種。 ?（1）現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方 式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對(duì)于大宗 的并購(gòu)交易，采用現(xiàn)金支付方式，無(wú)疑會(huì)給主并企業(yè)集團(tuán)造 成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無(wú)法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付 還會(huì)引起并購(gòu)公司的流動(dòng)性問(wèn)題，而如果尋求外部融資，又 會(huì)受到公司融資能力閑置。同時(shí)依據(jù)國(guó)外稅法，如果目標(biāo)公 司接受的是現(xiàn)金價(jià)款，必須交納所得稅。因此，對(duì)于巨額并 購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。 ?企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來(lái)源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī) 構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過(guò)出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn) 金等。 （ 2 ）

25、股票對(duì)價(jià)方式 ? 采用股票對(duì)價(jià)方式，即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取 目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流 出，從而并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)。但這種方式可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與 每股收益水平，倘若企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易 導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購(gòu)。此外， 股票支付處理程序復(fù)雜，可能會(huì)延誤并購(gòu)時(shí)機(jī)，增大并購(gòu)成 本。 （3）杠桿收購(gòu)方式 杠桿收購(gòu)（LBO）是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買 目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后， ? 再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造 的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團(tuán)以目 標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸

26、款購(gòu)買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng) 險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆“過(guò)渡性貸款” 去購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再安排目 標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司未來(lái)的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢?杠桿并購(gòu)需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較 高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)現(xiàn)金流量；第二，公司 的利潤(rùn)與現(xiàn)金流量有明顯的增長(zhǎng)潛力；第三，具有良好抵押 價(jià)值的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定 的管理隊(duì)伍等。因此，管理層收購(gòu)中多采用杠桿收購(gòu)方式。 （ 4）賣方融資方式 ?賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司 支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在 未來(lái)一定市場(chǎng)內(nèi)分期、

27、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。這種付款 方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在 簽約時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來(lái)業(yè)績(jī)的一 定比率確定并購(gòu)的價(jià)格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方 在并購(gòu)價(jià)格認(rèn)定上的差距，建立起對(duì)目標(biāo)公司原所有者的獎(jiǎng) 勵(lì)機(jī)制，同時(shí)又可以使企業(yè)集團(tuán)避免陷入并購(gòu)前未曾預(yù)料的 并購(gòu)“陷阱”，而且由于減少了并購(gòu)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而 使企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，這種方式 還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的 是，作為一種未來(lái)債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提 是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。 上述并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使

28、用，也可以組合 使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不 同的支付方式對(duì)未來(lái)資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。 14. 融資戰(zhàn)略的概念。 3 / 5 融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資 規(guī)劃及相關(guān)制度安排。 15. 企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容。 企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同，企業(yè)集 團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入 手，通過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資 本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融 資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。 16. 融資渠道的概念，直接融資與間接融資的區(qū)別。 融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資

29、本市場(chǎng)、銀 行等各類金融機(jī)構(gòu)。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體 形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn) 為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過(guò)外部資本市場(chǎng)的融資， 稱為直接融資；而通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間 接融資。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團(tuán)還可以通過(guò)內(nèi)部資 本市場(chǎng)來(lái)為其成員企業(yè)提供融資服務(wù)。 （ 1 ）直接融資 在直接融資方式下，企業(yè)集團(tuán)總部及下屬各成員企 業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過(guò)發(fā)行股 票、債券等金融工具從資本市場(chǎng)直接融入資本。 （ 2 ）間接融資 在間接融資下，資本融通是通過(guò)金融中介機(jī)構(gòu)的 “這一橋梁”來(lái)實(shí)現(xiàn)，作為資本需求方的企業(yè)集團(tuán)及其下屬 成

30、員企業(yè)，并不與資本提供方進(jìn)行直接金融交易，金融交易 的主體是金融中介機(jī)構(gòu)商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等。 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在 社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。不同的國(guó)家因金融管制、法律法規(guī) 等不同，會(huì)采取不同的交易模式。多數(shù)國(guó)家的企業(yè)融資都包 含上述兩種交易模式，只不過(guò)有的以直接交易為主（如美 國(guó)），而有的以間接交易為主（如德國(guó)）。目前，中國(guó)企業(yè) 集團(tuán)融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團(tuán)（及其下 屬成員企業(yè)）也積極利用資本市場(chǎng)，通過(guò)股票、公司債券、 短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融資。 17. 企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則 。 集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

31、。但 是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主， 在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本 原則： （ 1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企 業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則 等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員企業(yè)資本 結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn) 行集團(tuán)授信等。 （ 2）重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密 切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。這些事項(xiàng) 主要包括：所有涉及股權(quán)融資的事項(xiàng)；所有涉及發(fā)行公司債 券（含可轉(zhuǎn)換債券）的事項(xiàng)；所有單筆金額超過(guò)總部規(guī)定額 度的借款或工程融資的事項(xiàng)；所有外

32、匯借款籌資；所有超過(guò) 總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項(xiàng)；總部認(rèn)為必 要的且對(duì)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項(xiàng)。 （ 3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策 與具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán) -執(zhí)行權(quán) - 監(jiān)督權(quán)”三分離 的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如，集團(tuán)統(tǒng)一 授信由總部財(cái)務(wù)（或相關(guān)部門）統(tǒng)一決策，子公司財(cái)務(wù)部門 根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財(cái)務(wù) 部（或集團(tuán)結(jié)算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司）則對(duì)子公司信用額度 使用情況進(jìn)行監(jiān)督。 18. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn) 。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān) 保控制、表外融資控制以及財(cái)務(wù)公司

33、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。 （ 1）資產(chǎn)負(fù)債率控制 企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長(zhǎng)的 理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過(guò)度 使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。企業(yè)集團(tuán)資本 結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債 率控制包括兩個(gè)層面，即：企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制和 母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。 （ 2）擔(dān)保控制 企業(yè)可能會(huì)出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔(dān)保，如 母公司為子公司提供擔(dān)保、為集團(tuán)外的長(zhǎng)期客戶提供信用擔(dān) 保等。其中，企業(yè)集團(tuán)（包括總部及下屬所有成員單位）為 集團(tuán)外其他單位提供債務(wù)擔(dān)保，如果被擔(dān)保單位不能在債務(wù) 到期時(shí)償還債務(wù)，則企業(yè)集團(tuán)需要履

34、行償還債務(wù)的連帶責(zé) 任，因此，債務(wù)擔(dān)保有可能形成集團(tuán)“或有負(fù)債”，從而存 在很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求嚴(yán)格控制擔(dān)保 事項(xiàng)、控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。具體包括：建立以總部為權(quán)力主體的 擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對(duì)象和建立反擔(dān)保制度。 （ 3）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理 財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大 程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，除要求對(duì)集團(tuán)總 部及各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理外，集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái) 務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，要注意財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類及其風(fēng)險(xiǎn)管理 對(duì)策 19. 預(yù)算管理的概念及特征。 預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略 規(guī)劃，對(duì)預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營(yíng)行為

35、合理預(yù) 計(jì)、測(cè)算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動(dòng)。一般認(rèn)為預(yù)算管理 由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成， 構(gòu)成一個(gè)“閉環(huán)式”的管理循環(huán)，打破其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)， 都不可能達(dá)到應(yīng)有的管理效果。 預(yù)算管理具有以下基本特征： （ 1 ）戰(zhàn)略性 盡管預(yù)算是對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)表達(dá)，但是，年度經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī) 劃為背景?！肮緫?zhàn)略中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依 據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。 （ 2 ）機(jī)制性 預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。具體為：第一，通過(guò)預(yù)算指 標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；第

36、二，通過(guò)有效 激勵(lì)（如預(yù)算編制中的高度參與感、通過(guò)預(yù)算考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì) 計(jì)劃等）促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約束 與自我激勵(lì)；第三，透過(guò)組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預(yù)算規(guī)則， 對(duì)預(yù)算進(jìn)行程序化（而非人為化）調(diào)整，保證預(yù)算責(zé)任剛性 和預(yù)算權(quán)威等。 （ 3 ）全程性 預(yù)算是企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的日?？刂茦?biāo)準(zhǔn)， 同時(shí)也是用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要標(biāo)桿。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控 制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。在這 里，過(guò)程控制可能比結(jié)果考核更重要。 （ 4 ）全員性 預(yù)算管理離不開(kāi)組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與?！皡⑴c” 有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強(qiáng)個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同感和歸 屬感，且有助于增強(qiáng)個(gè)人的

37、預(yù)算責(zé)任意識(shí)和自律性。 20. 企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算構(gòu)成。 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)多級(jí)法人特點(diǎn)及集團(tuán)總部管理定位，企業(yè) 集團(tuán)預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算、集團(tuán)整 體預(yù)算三方面構(gòu)成。 （ 1）集團(tuán)總部職能預(yù)算 集團(tuán)總部職能預(yù)算是指集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、收 益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)其管理職責(zé)及組織框 架所確定的管理預(yù)算。主要包括：第一，總部職能部門的費(fèi) 用預(yù)算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職 責(zé)，根據(jù)事權(quán)和有效管理活動(dòng)等而對(duì)即將發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支 出進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預(yù)算。即總部作為 權(quán)益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對(duì)各下 屬成員單位的持股比例及

38、其利潤(rùn)預(yù)算等，而確定的集團(tuán)總部 分紅收益預(yù)算，它是總部作為出資者對(duì)其投資回報(bào)進(jìn)行的預(yù) 算控制。 （ 2）集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算 集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為一獨(dú)立 的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，就其生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。包括：第一，業(yè)務(wù)經(jīng) 營(yíng)預(yù)算。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、期 間費(fèi)用預(yù)算等；第二，資本支出預(yù)算。它是根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一投 資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計(jì)劃（包括新建投資工 程、更新改造工程等），所確定的年度資本支出額預(yù)算及其 年度折舊預(yù)算；第三，現(xiàn)金流預(yù)算。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù) 算、資本支出預(yù)算等所確定的年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入量、

39、現(xiàn) 金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預(yù)算及融資預(yù)算 （借款預(yù)算）安排等。第四，財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。即根據(jù)相關(guān)預(yù) 算資料，編制利潤(rùn)預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及現(xiàn)金流量表預(yù) 算。 （3）集團(tuán)總預(yù)算 集團(tuán)總預(yù)算是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對(duì)企業(yè) 集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力等進(jìn) 行的總體規(guī)劃與安排， 包括集團(tuán)利潤(rùn)預(yù)算、 投資規(guī)模預(yù)算、 現(xiàn)金流量預(yù)算等。集團(tuán)總預(yù)算具有雙重作用：第一，事先規(guī) 劃作用?？傤A(yù)算是對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的事先“藍(lán)圖”規(guī)劃，它 為集團(tuán)總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個(gè)體”預(yù) 算，提供了具體財(cái)務(wù)目標(biāo)與編制依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期 的戰(zhàn)略意圖、預(yù)期管理要求；第二，事后

40、匯總作用。作為集 團(tuán)“個(gè)體”預(yù)算編制完成后的合并或匯總，它是對(duì)企業(yè)集團(tuán) 年度預(yù)算的全面總結(jié)。 21. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的要點(diǎn)。 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)主要有： （1）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點(diǎn) （2）企業(yè)集團(tuán)治理與預(yù)算組織 （3）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制程序及時(shí)間節(jié)點(diǎn) （4）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù) （5）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整 （6）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控 （7）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核與預(yù)算報(bào)告 （8）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)問(wèn)題 22. 企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特征。 集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析 企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況。其 基本特征有： （1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對(duì)企業(yè)集團(tuán) 戰(zhàn)略的實(shí)

41、現(xiàn)程度、戰(zhàn)略實(shí)施中的難點(diǎn)及可能存在的問(wèn)題等進(jìn) 行分析。如企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)分析、總體償債能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 等。 （2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報(bào)表為 基礎(chǔ)，而以合并報(bào)表為基礎(chǔ)，集中分析合并情況下的財(cái)務(wù)健 康狀況。 （3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。集團(tuán)整體分析 強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)值能力，其分析結(jié)果主要用于對(duì)所屬公司 的未來(lái)管理行動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整，包括子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子 公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合 觀下的財(cái)務(wù)管理分析，其目的在于提升集團(tuán)整體的價(jià)值創(chuàng)造 能力。 集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析 企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它可以體現(xiàn) 為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部

42、財(cái)務(wù)管理分析而 言，其基本特征有： （1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為企 業(yè)集團(tuán)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分，它可能是獨(dú)立的投資中 心，但更可能是一個(gè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營(yíng)中心，即 獨(dú)立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（ SBU。作為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位， 其財(cái)務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)于資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和效果，而不在于 戰(zhàn)略決策有效性本身。 （ 2 ）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)。 4 / 5 （ 3 ）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析。也就 說(shuō)，分部分析不是一種純粹的“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析”，而是“財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)剖析”，它要通過(guò)數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差原因、提出 糾偏的行動(dòng)方案，因此，分部財(cái)務(wù)分析更加符合“財(cái)務(wù)管理

43、 分析”的本意和內(nèi)在要求。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng) 一，兩者缺一不可。 23. 利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題。 在利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)，需要注意以下問(wèn) 題： （ 1）計(jì)價(jià)屬性問(wèn)題 財(cái)務(wù)報(bào)表是基于過(guò)去的交易和事項(xiàng)編制而成的，這一屬 性就決定了：（ 1 ）財(cái)務(wù)報(bào)表具有很強(qiáng)的“記錄”功能，但 并不完全具有預(yù)測(cè)價(jià)值； （ 2 ）基于過(guò)去交易和事項(xiàng)所編制 的財(cái)務(wù)報(bào)表，以歷史成本原則為主要計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，這一計(jì)價(jià)基 礎(chǔ)下的賬面值與公允價(jià)值可能背離很大；（ 3 ）報(bào)表只反映 能夠被確認(rèn)和計(jì)量的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而對(duì)于難以被確認(rèn)和計(jì)量的 資產(chǎn)要素（如品牌、商譽(yù)、營(yíng)銷渠道等無(wú)

44、形資產(chǎn)），則被排 除在外。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析時(shí)，不僅要關(guān)注報(bào)表自 身，而且更要關(guān)注公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從業(yè)務(wù)和活動(dòng)中去發(fā) 現(xiàn)問(wèn)題、驗(yàn)證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來(lái)行動(dòng)方案并最終解 決問(wèn)題。 （ 2）報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可比性問(wèn)題 基于財(cái)務(wù)報(bào)表的指標(biāo)分析，其前提是數(shù)據(jù)真實(shí)、可比。 所謂數(shù)據(jù)真實(shí)是指財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，無(wú) 偏、公允地反映了當(dāng)期所發(fā)生的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，不存 在人為操縱情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采用了合理的會(huì) 計(jì)政策且一貫性地利用這些政策，從而使報(bào)表數(shù)據(jù)具有共同 的比較口徑。如果報(bào)表數(shù)據(jù)不真實(shí)、不可比，則相關(guān)指標(biāo)計(jì) 算及分析結(jié)果的意義就不大。 為盡可能保證報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)

45、、可比，人們?cè)诜治鰣?bào)表 時(shí)，一般要求財(cái)務(wù)報(bào)表是經(jīng)過(guò)外部審計(jì)師審計(jì)后的。 24. 企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的特點(diǎn)。 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有以下特 點(diǎn)： （ 1）多層級(jí)性 企業(yè)集團(tuán)由多級(jí)法人構(gòu)成，其控股結(jié)構(gòu)復(fù)雜、控股鏈條 較長(zhǎng)，體現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上呈現(xiàn)出多層級(jí)特征。 （2）戰(zhàn)略導(dǎo)向性 不同企業(yè)集團(tuán)、同一集團(tuán)不同時(shí)期、同一集團(tuán)同一時(shí)期 內(nèi)不同業(yè)務(wù)部，因其戰(zhàn)略不同，而體現(xiàn)出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的差 異性（尤其體現(xiàn)在指標(biāo)體系及指標(biāo)權(quán)重設(shè)置上）。評(píng)價(jià)指標(biāo) 體系設(shè)計(jì)對(duì)未來(lái)管理導(dǎo)向具有誘導(dǎo)性。如，集團(tuán)以“做大” 為導(dǎo)向，“營(yíng)業(yè)收入”、“市場(chǎng)占有率”等將可能成為業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)的主導(dǎo)指標(biāo)；反之，集團(tuán)以“做強(qiáng)”為導(dǎo)向，“凈利 潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)活動(dòng)現(xiàn)金利潤(rùn)率（營(yíng)業(yè)活動(dòng)現(xiàn)金凈 流量 / 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)）”等將可能成為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主導(dǎo)指標(biāo)。 （ 3）復(fù)雜性 相對(duì)于單一企業(yè)組織，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更為復(fù)雜，這 主要因?yàn)椋旱谝?，關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)是業(yè)務(wù)內(nèi)部化的 產(chǎn)物，尤其是產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。關(guān)聯(lián)交易廣泛存在于總部與 事業(yè)部或子公司之間、事業(yè)部?jī)?nèi)部各子公司之間，關(guān)聯(lián)交易 業(yè)務(wù)及其關(guān)聯(lián)交易定價(jià)的復(fù)雜性，使得集團(tuán)內(nèi)部“業(yè)績(jī)切 分”存在不確定性、甚至利益沖突。如何避免集團(tuán)總部與子 公司、子公司與子公司之間因關(guān)聯(lián)交易存在所引起的經(jīng)營(yíng)不 確定、各經(jīng)營(yíng)