項目管理培訓

1、項目管理2014.6.28講師：Linda Shuai2培訓要求n請大家暢所欲言，但是與個人有關的討論要保留在課室內，不要帶 出成為閑談的資料n鼓勵熱情參與與積極投入，同時請大家保持理性的課堂氣氛，不開小會，不爭執(zhí)n討論中歡迎提出任何觀點，但要以真實客觀的數(shù)據和事例作為取舍 的依據n發(fā)言請先舉手項目概述34什么是項目n一家公司被收購n海外建設通訊站點n研究院研發(fā)一種新型的藥物n年度客戶滿意度調查請問哪些是項目？為提供獨特的產品、服務或成果所進行的臨時性努力A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique produc

2、t, service, or resultn野生動物濕地保護區(qū)的建立n與朋友一起旅游n房屋裝修n去超市購物5什么是項目項目管理的歷史早期金字塔、古羅馬的引水渠、長城、都江堰近代1940s，曼哈頓計劃現(xiàn)代面向市場與競爭、注重人的因素、注重顧客和管理工具運作n重復進行（repetitive）n持續(xù)不斷（ongoing）n確定一組新目標，繼續(xù)項目n暫時的（temporary）n獨特的（unique）n宣布目標實現(xiàn)時，結束V.S.6現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程1900年代早期，Henry Gantt發(fā)明甘特圖1950年代，PERT(計劃評審技術）、CPM(關鍵路徑法）、ADM（輔助決策）、PDM（產品數(shù)據管

3、理），隨項目復雜度增加，提出單點責任概念（Single Point Accountability ）1960，NASA開發(fā)出矩陣型組織結構1963, 美國空軍和北極星導彈項目開發(fā)出EVM(項目掙值管理）技術1964，NASA提出配置管理1969，美國項目管理協(xié)會成立1984，第一屆PMP考試在美國舉行1900s1950s1960s1980sn 項目管理的發(fā)展歷程，就是系統(tǒng)性的管理工具發(fā)展歷程7甘特圖范例8成功的項目n項目成功的定義-三要素p按時完成p預算內p質量符合預期要求：功能，性能n期望管理-項目經理的成功規(guī)則p“成本-時限-質量”平衡的現(xiàn)實的期望p在整個項目期間進行期望管理p在預算內準時

4、交付承諾成果風險時間Time，Schedule質量Quality，Objective，requirements成本Cost，Budget范圍9項目管理的過去與現(xiàn)在n傳統(tǒng)項目管理n進度，成本n強調執(zhí)行n提高生產率n重視組織和控制n利用職權來完成工作n現(xiàn)代項目管理n復雜，高風險，多變化n信息時代的特點n強調質量、風險n跨組織，多元文化n在正式權力很少的情況下，必須善于鼓舞和激勵員工n社會、經濟及可持續(xù)性：不僅對項目直接結果負責，還要為項目完成相當長時間后對人類、社會、經濟和環(huán)境產生的后果負責n法律法規(guī)的約束10項目管理中的關鍵n組織對項目的重視程度n組織結構n項目經理的授權n責、權、利的平衡n實施

5、與控制n工作績效的評估n溝通、溝通、溝通n負責實現(xiàn)項目目標的個人n管理一個項目包括n識別要求n確定清晰而能實現(xiàn)的目標n平衡質量、范圍、時間和成本四方面互不相讓的要求n使技術規(guī)范、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望項目經理重大挑戰(zhàn)11項目生命周期n從項目生命周期的一個階段到另一個階段常常涉及某種形式的技術交接n項目階段是以一個或多個可交付成果的完成為標志的：可交付成果是某種有形的、可測量的和/或可驗證的工作成果，如：可行性研究，詳細設計n項目階段的結束以審查：n關鍵可交付成果n迄今為止的項目實施情況，作為標志n目的：n確定項目是否應當繼續(xù)實施，并進入下一階段n以最低成本最有效地發(fā)現(xiàn)和

6、糾正錯誤與偏差n概念、開發(fā)、實施和終止是常見的項目生命周期12項目典型生命周期模型100% 完成百分比階段1階段2階段3階段4項目立項決策go/no go主要合同發(fā)包安裝實質性完成投運可行性項目描述可行性研究策略設計計劃編制和設計方案設計費用和進度合同條款和條件建造建造土建工程可交付成果移交和正式運行最后測試移交13項目典型生命周期模型4移交/收尾3實施2設計/計劃1概念/啟動風險項目干系人的影響資源投入（人力、成本）更改成本14項目管理組織結構模型組織結構項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理權限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權可利用的資源很少或沒有有限少到中等中

7、等到多很多，甚至全部控制項目預算者職能經理職能經理職能經理與項目經理項目經理項目經理項目經理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職15項目管理知識領域n制定項目章程n制定項目初步范圍說明書n制定項目管理計劃n指導與管理項目執(zhí)行n監(jiān)控項目工作n整體變更控制n項目收尾整體管理n范圍規(guī)劃n范圍定義n制定工作分解結構n范圍核實n范圍控制范圍管理n活動定義n活動排序n活動資源估算n活動持續(xù)時間估計n制定進度表n進度控制時間管理n費用估算n費用預算n費用控制費用管理n質量規(guī)劃n實施質量保證n實施質量控制質量管理n人力資源規(guī)劃n項目團隊組建n項目團隊建設n項目團隊管理HR管理n溝通規(guī)

8、劃n信息發(fā)布n績效報告n利害關系者管理溝通管理n風險管理規(guī)劃n風險識別n定性風險分析n定量風險分析n風險應對規(guī)劃n風險監(jiān)控風險管理n采購規(guī)劃n發(fā)包規(guī)劃n詢價n賣方選擇n合同管理n合同收尾采購管理項目管理分階段詳解16項目管理階段17啟動計劃實施收尾監(jiān)控項目啟動階段18啟動階段任務啟動階段輸出1. 立項申請2. 籌建項目組3. 項目策劃/制作任務書4. 項目開工會1. 項目組成員表2. 策劃報告/任務書啟動階段工具方法模板1. 項目組成員表（模板）2. 策劃報告/任務書（模板）3. 里程碑設計n關鍵點：明確需求，獲得支持；明確目標定位；統(tǒng)一思想，明確運作制度項目贊助人的責任19n項目贊助人通常對

9、項目提供資金和支持職責挑選并任命項目經理，批準核心成員的組成提供資金并審批重大財務事項監(jiān)控項目組執(zhí)行情況項目經理求助對象項目任務書結構20n項目背景與目標：項目解決的是怎樣一個商業(yè)問題？n項目里程碑：項目計劃的前期約定n項目評價標準：項目成果在何種情況下被接受，何時被終止或取消，成功標準的度量或驗收規(guī)程n假設與約束條件：項目啟動、實施過程中的限制性條件，以及將會影響項目的風險和成本n定義項目利益干系人供應商高管項目組結構與利益干系人21核心團隊外圍團隊PMETETCTCT贊助人Sponsor客戶相關職能部門主管項目計劃階段22啟動計劃實施收尾監(jiān)控項目計劃階段23計劃階段任務計劃階段輸出1. 工

10、作分解結構2. 活動排序3. 資源、工期、成本估算4. 風險計劃、溝通計劃5. 項目計劃1. WBS2. 網絡圖/甘特圖3. 進度計劃4. 風險計劃5. 溝通計劃計劃階段工具方法模板1. 活動排序（網絡圖）2. 工期估算：三點估算法、專家判斷法3. 成本估算：自下而上法、專家判斷法、類別估算法、參數(shù)成本法4. 進度計劃：甘特圖、里程碑圖、關鍵路徑法5. WBS模板6. 進度計劃表模板7. 風險管理表模板8. 溝通計劃表模板n關鍵點：明確項目范圍；全面風險識別；關鍵干系人的識別與溝通計劃工作分解結構(WBS)24n分解方法：自上而下法，頭腦風暴法n分解原則：完全窮盡，彼此獨立n最低層特征：一個清

11、晰的任務完成一個清晰的責任人能估算工作量和工期通常建議工作量小于2周（80小時）工作分解結構(WBS)示例25軟件開發(fā)項目設計說明書源代碼支持文檔用戶手冊培訓手冊按項目交付結果分終端設備開發(fā)項目市場調查報告設計采購測試制作樣件生產上市按職能分轎車開發(fā)項目底盤發(fā)動機轉向系統(tǒng)電控系統(tǒng)制動系統(tǒng)按產品本身結構分車身內飾ISO9000質量管理體系項目質量體系文件培訓內審與管理評審體系試運行終審按項目實施順序分責任矩陣(RAM)范例26Responsibility Assignment MatrixWBS 組織責任人項目經理項目工程師程序員確定需求設計開發(fā)修改外購軟件包修改內部程序修改手工操作系統(tǒng)程序測試

12、測試外購軟件包測試內部程序測試手工操作系統(tǒng)程序安裝完成安裝完成新軟件包培訓維護人員審批：， 知會：， 協(xié)助： ， 負責： 資源、工期、成本估算27n資源估算n我需要什么資源？n什么時候需要？n需要多少？n獲得該資源需要誰拍板？n工期估算：n以“誰來做”、“如何做”為基礎n三點估算法（樂觀、悲觀、最可能的）n成本估算：n來源：歷史項目、任務執(zhí)行者、專業(yè)評估人員n自下而上、類別估算法、參數(shù)成本法項目管理階段28啟動計劃實施收尾監(jiān)控項目實施、監(jiān)控階段29實施、監(jiān)控階段任務實施、監(jiān)控階段輸出1. 溝通2. 項目監(jiān)控3. 變更管理1. 項目會議紀要2. 項目狀態(tài)報告3. 項目變更管理表實施、監(jiān)控階段工具

13、方法模板1. 有效會議關鍵要素2. 項目變更管理流程3. 項目監(jiān)控方法工具4. 項目會議紀要（模板）5. 項目狀態(tài)報告（模板）6. 項目變更管理表（模板）n關鍵點：良好溝通，嚴格監(jiān)控，及時協(xié)調；重點跟蹤監(jiān)控高風險任務，并采取有效的防范措施項目進度控制30n方法與工具：n應用項目進度計劃表（甘特圖）n建立項目基線，召集會議、跟蹤行動計劃n定期反饋及報告：進展報告、狀態(tài)報告、階段結束/月度評估報告n實施項目監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后怎么辦？選擇最近的、時間估算最多的工作包實施以下措施n投入更多的人n現(xiàn)有的人投入更多的時間n換工作效率更高的人去做n改進工作方法和工具，提高效率n縮小項目范圍或降低活動質量

14、要求變更管理31n變更源頭：項目委托人：不斷變化的想法與欲望項目團隊：成員技能與團隊沖突項目優(yōu)先級：市場變化/資源變化/其它項目影響其它：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革提交變更申請申請影響分析評審分析結果批準變更實施變更，并跟蹤與發(fā)布狀態(tài)拒絕典型的變更流程n注意事項：確定能做什么，不能做什么全體一致同意，并有步驟地實施即時評估保持/共享計劃與信息的最新狀態(tài)把影響做到最小項目管理階段32啟動計劃實施收尾監(jiān)控項目管理階段33啟動計劃實施收尾監(jiān)控項目收尾階段34收尾階段任務收尾階段輸出1. 評估與驗收2. 項目總結3. 文件歸檔1. 項目評估報告2. 項目總結表收尾階段工具方法模板1. 項目驗收評估要素2.

15、項目總結表（模板）n關鍵點：成功與失敗經驗的總結；完整的項目信息歸檔。評估與驗收35財務評估投資回報率，評估實際費用與計劃費用的差異時間與計劃的一致性質量項目輸出的表現(xiàn)水平，投資者與客戶對質量的感受項目控制項目控制是否為任務的重大改進提供了基礎？項目計劃計劃流程的費用評估及適當?shù)墓芾砑夹g的運用人力資源團隊精神、激勵、態(tài)度調查環(huán)境環(huán)境因素對項目活動的影響項目結束項目成敗的要素36項目成功的要素1. 項目的目標、范圍是否明確2. 是否獲得上級的積極支持3. 項目組織是否穩(wěn)定、健全4. 是否建立了有序、有效的良好溝通渠道5. 是否有全面、有效的項目監(jiān)控、嚴格的變更控制6. 是否建立了良好、積極、團隊合作的工作氛圍7. 項目經理的經驗是否足夠項目失敗的原因1. 缺少必須承擔的義務和方向2. 沒有項目策略上的一致性3. 變化中、不明確的效益4. 不明確的目的、目標5. 組織與項目目標不一致6. 資源限制7. 不明確的職責8. 不斷變化的要求9. 沒有最終用戶的介入10.不規(guī)范、低效的溝通結束語37結束語3