全球華商名人堂――王石重點(diǎn)

1、1繼2010年以1000.6億成為內(nèi)地第一家年銷售額突破千億大關(guān)的地產(chǎn)企業(yè)之后，2011年，連續(xù)多年保持房地產(chǎn)龍頭地位的萬科集團(tuán)，又以1215.4億元的銷售成績(jī)，第二次跨越千億，成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)取得此成就的唯一公司。千億級(jí)，是迄今為止中國(guó)非國(guó)有企業(yè)創(chuàng)造的最好成績(jī)，也是世界住宅業(yè)年銷售 額的歷史巔峰。創(chuàng)造這一成績(jī)的萬科集團(tuán)本就是行業(yè)龍頭，能在房地產(chǎn)遭遇史上最 嚴(yán)格調(diào)控的關(guān)鍵時(shí)刻再創(chuàng)奇跡，無疑使其行業(yè)領(lǐng)軍地位更為穩(wěn)固。突破還未就此停止。2012年開年，萬科又報(bào)喜訊，第一季度，萬科實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè) 收入103.5億元、凈利潤(rùn)14.0億元，同比增長(zhǎng)29.8%和15.8%。這意味著，在中國(guó) 房地產(chǎn)業(yè)結(jié)束暴利進(jìn)

2、入理性發(fā)展的大背景下，以維持穩(wěn)定發(fā)展為導(dǎo)向的萬科依然能 按照自己的步伐，堅(jiān)定前進(jìn)并且持續(xù)上升。王石萬科集團(tuán)董事會(huì)主席2中國(guó)地產(chǎn)領(lǐng)跑者萬科企業(yè)股份有限公司發(fā)展紀(jì)實(shí)在中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)界，萬科無疑是典范之一，其行進(jìn)速度和發(fā)展張力，始終無 人能及。從1988年正式進(jìn)入行業(yè)，在之后的20多年歷程中，萬科集團(tuán)持續(xù)飛躍式發(fā)展 持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)，并不斷刷新中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)新紀(jì)錄2006年，萬科就率先跨越銷售額200億大關(guān)，開發(fā)面積位列全球第一；2007年，萬科成為中國(guó)內(nèi)地第一家銷 售額突破500億的住宅開發(fā)企業(yè)；近3年來，萬科年均住宅銷售規(guī)模均在 6萬套以 上，銷售規(guī)模居全球同行業(yè)首位。不僅是速度上的領(lǐng)跑，定位于行業(yè)范

3、本的萬科集團(tuán)，也打造了一系列同行無法 超越的優(yōu)勢(shì)一一萬科是中國(guó)最早進(jìn)行股份制改革并實(shí)現(xiàn)上市的公司之一、是行業(yè)內(nèi) 第一個(gè)全國(guó)馳名商標(biāo)、是國(guó)內(nèi)住宅產(chǎn)業(yè)化先行者、研發(fā)的情景花園洋房”是中國(guó)住宅行業(yè)的第一個(gè)專利、物業(yè)服務(wù)通過全國(guó)首批 ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證、創(chuàng)立了中 國(guó)住宅行業(yè)第一個(gè)客戶關(guān)系組織 萬客會(huì)”數(shù)字的翻番使得萬科成為中國(guó)地產(chǎn)界的一個(gè)奇跡，奇跡背后，對(duì)自身的深入審視以及對(duì)企業(yè)邏輯的不斷挖掘，才是萬 科持續(xù)領(lǐng)跑中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的不竭動(dòng)力。產(chǎn)業(yè)加減”地產(chǎn)騰飛作為國(guó)內(nèi)較早進(jìn)行住宅商品房開發(fā)的企業(yè)之一，萬科企業(yè)股份有限公司（以下 簡(jiǎn)稱：萬科）無疑是中國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展史上非常濃重的一筆。當(dāng)房地產(chǎn)剛剛作為一

4、個(gè) 產(chǎn)業(yè)在中國(guó)大地上萌發(fā)時(shí)，萬科就已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)，并將自己作為時(shí)代的表征，與這 個(gè)產(chǎn)業(yè)在中國(guó)的發(fā)展史緊密地聯(lián)系在一起。在其后20多年的風(fēng)云激蕩中，跟隨中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，萬科先后經(jīng)歷了上世紀(jì)90年代前的萌芽期、90年代的爆發(fā)期與平穩(wěn)過渡期、90年代末期到新世紀(jì)之初的活躍期以及之后的地產(chǎn)調(diào)控期。因?yàn)閹缀踅?jīng)歷并參與了中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展史上的所有變革，萬科被很多人稱 做是中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的活化石。”但作為一家伴隨中國(guó)改革開放浪潮成立并逐漸走向成熟的企 業(yè)，萬科所見證的，并不只是地產(chǎn)業(yè)在中國(guó)的發(fā)展，從某種意義上說，它其實(shí)還是 改革開放大戰(zhàn)略中中國(guó)企業(yè)發(fā)展與變革的縮影。成立于1984年的萬科，以飼料販賣起

5、步之后，貿(mào)易便成為其業(yè)務(wù)發(fā)展的主要 內(nèi)容。最初，萬科主要從事錄像機(jī)進(jìn)口業(yè)務(wù)，隨著市場(chǎng)的日益放開以及人們需求的 逐步增加，與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)一樣，懷著什么賺錢就干什么”的想法，萬科開始了其 加法式”擴(kuò)張，將觸角擴(kuò)展到多個(gè)行業(yè)與領(lǐng)域。1991年，在萬科創(chuàng)業(yè)初 期合作伙伴一一索尼的影響下，公司領(lǐng)軍人現(xiàn)在的萬科董事會(huì)主席王華商韜略李壯/文3石結(jié)合當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境和萬科本身發(fā)展?fàn)顩r，提出通過進(jìn)一步的多元化和跨 地域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將萬科發(fā)展成為集信息、交易、投資、融資、制造等多種功能于一一 體的大型綜合商社”，在其后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，這個(gè)策略都是萬科的多元化圣經(jīng)”。擴(kuò)張過程中，萬科表現(xiàn)出了標(biāo)準(zhǔn)的深圳特色：朝

6、氣陽(yáng)光，潛力十足，著名的“4.投資法”，就是這一時(shí)期的產(chǎn)物?！?.投資法”的好處就是投入少量資金就能實(shí) 現(xiàn)快速擴(kuò)張，再加上1988年前后的增資擴(kuò)股和境外上市，萬科這一時(shí)期多元化發(fā) 展的速度和程度非?？臁６髞沓蔀槿f科主業(yè)并成就其傳奇的地產(chǎn)業(yè)，也在磕磕絆絆中于這個(gè) 時(shí)期發(fā)展了起來。1988年4月12日，七屆全國(guó)人大第一次會(huì)議通過了中華人民 共和國(guó)憲法修正草案，規(guī)定 土地的使用權(quán)可以按照法律的規(guī)定轉(zhuǎn)讓”，由此奠定 了中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基石。幾個(gè)月后，萬科便參與了深圳一塊名為 威登別墅”的 地塊的拍賣，正式掀開其地產(chǎn)序幕。1992年，鄧小平南巡講話發(fā)表后，國(guó)務(wù)院在關(guān)于發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)若干問題的 通知中明

7、確指出： 房地產(chǎn)業(yè)在我國(guó)是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，是第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部 分，隨著城鎮(zhèn)國(guó)有土地有償使用和房屋商品化的推進(jìn)，將成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱 產(chǎn)業(yè)之一?！痹谶@一文件精神的刺激下，房地產(chǎn)業(yè)在中國(guó)大地上迅速發(fā)展，而一向 敏銳的王石，也準(zhǔn)確把握機(jī)遇，帶領(lǐng)萬科在房地產(chǎn)方面加速實(shí)施跨地域發(fā)展戰(zhàn)略， 將發(fā)展羽翼伸向華南經(jīng)濟(jì)圈、長(zhǎng)江三角洲經(jīng)濟(jì)圈和由山東半島、京津地區(qū)和遼東半 島組成的渤海經(jīng)濟(jì)圈等地區(qū)。截止到1993年，萬科的投資包括了地產(chǎn)、零售、制造、文化、廣告、印刷、 工業(yè)、進(jìn)出口等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，地域也遍布全國(guó)十多個(gè)城市。王石說：那時(shí)看萬科的報(bào)告，就像政府工作報(bào)告一樣，除了國(guó)防部和宣傳部的開支之外，幾乎什么都 有

8、?！比f科的多元化發(fā)展開始是為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)又都能實(shí)現(xiàn)盈利。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，在一浪高過一浪的 投資熱潮中四面出擊的萬科，很快便因?yàn)橘Y源過分分散而遭遇困境，再加上中央關(guān) 于防止經(jīng)濟(jì)過熱”的警告和調(diào)控，萬科不得不進(jìn)行調(diào)整。1993年，在將近10年的加法”戰(zhàn)略之后，萬科決定放棄 綜合商社”式的發(fā)展 策略，全方位收縮戰(zhàn)線， 減法”戰(zhàn)略就此形成。萬科的 減法”戰(zhàn)略主要包括這樣三 個(gè)方面：一是退出與住宅無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，從多元化經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yíng)房地產(chǎn)集中；二是收縮 住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線；三是減少房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)品牌的品種，從房地產(chǎn)多品種經(jīng)營(yíng)向住宅集 中。通過賣掉公司和不進(jìn)行新項(xiàng)目開發(fā)這兩種方式，萬科的管理層對(duì)于

9、非核心業(yè)務(wù)堅(jiān)決進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，貿(mào)易不斷壓縮，直到 2001年把打造了 10年的名牌零售公司一萬佳百貨全部售予華潤(rùn)，這段改革才算告一段落。而在被確立為主業(yè)的地產(chǎn)方 面，萬科也在區(qū)域和產(chǎn)業(yè)方面進(jìn)行了壓縮，截止到1996年，萬科的資源已經(jīng)從原來的13個(gè)城市集中到北京、上海、天津、深圳和成都這五個(gè)城市，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方 面，開發(fā)重點(diǎn)也從寫字樓、商場(chǎng)向住宅轉(zhuǎn)移。萬科自身也有很多問題，但是遇到問題時(shí)，我們可以專注于解決問題?！蓖跏f。正是因?yàn)槿绱藢Ｗ⒌钠髽I(yè)精神，加減”之間，萬科以地產(chǎn)為主要業(yè)務(wù)的調(diào)整基本到位，這樣，重新上路的萬科，便開始了其在地產(chǎn)業(yè)的騰飛之旅。深圳一一萬科總部大樓萬科中心4品牌先行文化領(lǐng)跑品牌是產(chǎn)

10、品屬性、名稱、包裝、價(jià)格、歷史、聲譽(yù)、市場(chǎng)活動(dòng)等要素的無形總和，以及由此所形成的一種形象認(rèn)知度、品質(zhì)認(rèn)知度和客戶忠誠(chéng)度等。一般來講， 對(duì)商品的價(jià)值判斷，是決定消費(fèi)者購(gòu)買行為的關(guān)鍵因素，而消費(fèi)者衡量商品價(jià)值的 要素，既包括質(zhì)量、性能、造型外觀等事實(shí)價(jià)值，也包括與他的觀念、經(jīng)驗(yàn)、自我 認(rèn)識(shí)、興趣等相吻合的無形價(jià)值。因此，從某種意義上說，品牌價(jià)值在消費(fèi)者心目 中的重要性不僅不亞于產(chǎn)品的事實(shí)價(jià)值，有時(shí)甚至從根本上決定著消費(fèi)者消費(fèi)行為 的走向。而對(duì)于資本集中度越來越高的房地產(chǎn)行業(yè)來說，是否能夠建立良好的品牌 效應(yīng)，則變得更為重要，因?yàn)橹挥袠淞⑵鹆己闷放?，并且在消費(fèi)者那里形成口碑， 才能在項(xiàng)目的快速銷售中

11、，提高資金利用率，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。一直以來，萬科對(duì)于時(shí)代發(fā)展和市場(chǎng)趨勢(shì)的把握都非常精準(zhǔn)，因而，對(duì)于品牌 的經(jīng)營(yíng)和打造，也始終都是萬科發(fā)展戰(zhàn)略中的重要方面。其實(shí)，自從以200萬元的高價(jià)奪得 威登別墅”項(xiàng)目地塊使用權(quán)進(jìn)入地產(chǎn)業(yè)之后，萬科便將品質(zhì)作為其地產(chǎn)業(yè) 務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵詞之一。通過精心的策劃、設(shè)計(jì)、施工與經(jīng)營(yíng)，萬科首批開發(fā)的天景花園” 威登別墅” 荔景大廈” 西郊花園”等項(xiàng)目，不僅完全符合公司的預(yù) 定目標(biāo)，也在社會(huì)中引起了廣泛關(guān)注。以此為基礎(chǔ)，從1992年起，萬科先后在北京、上海、天津、沈陽(yáng)、深圳、成 都等地大規(guī)模推出居民住宅小區(qū)，逐步開啟萬科城市花園”系列品牌之路。其后，為適應(yīng)新市鎮(zhèn)住

12、宅發(fā)展趨勢(shì)，本著構(gòu)建和諧和持續(xù)成長(zhǎng)的新市鎮(zhèn)的發(fā)展目標(biāo)，萬科 將很多精力投入于到以環(huán)保和高科技理念作為支撐的住宅產(chǎn)業(yè)化研究。從1998年開始，萬科相繼在深圳、沈陽(yáng)、武漢、天津等地推出花園新城”四季花城”等系列品牌，充分體現(xiàn)其 面向新經(jīng)濟(jì)、關(guān)注普通人”的新住宅開發(fā)理念。2000年8月、12月，中國(guó)華潤(rùn)總公司（以下簡(jiǎn)稱：華潤(rùn)集團(tuán)）先后通過深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)展（集團(tuán)）公司、添發(fā)慶豐（常州）發(fā)展有限公 司分別持有萬科股份的51155599股及26920150股，由此，華潤(rùn)集團(tuán)成為萬科的第 一大股東。華潤(rùn)集團(tuán)的入主為萬科的發(fā)展提供了更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的全新空間，在其支持 下，乘著中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的東風(fēng)，萬科在進(jìn)行減

13、法”策略的同時(shí)，也拉開了其地產(chǎn)業(yè)的第二輪擴(kuò)張序幕。萬科的品牌戰(zhàn)略，也就此在全國(guó)范圍內(nèi)全面開啟。在 這一年，萬科先后在國(guó)內(nèi)16個(gè)城市同時(shí)發(fā)力進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，全國(guó)性思維，本土化運(yùn)作”的跨地域發(fā)展模式，使得萬科與開發(fā)城市之間形成了互動(dòng)的資源網(wǎng)絡(luò)，項(xiàng)目 之間的遙相呼應(yīng)，理念、資金、人才的流動(dòng)與共享，使得萬科地產(chǎn)在中國(guó)”的開發(fā)格局與品牌形象就此形成并日漸穩(wěn)固。2002年，萬科正式啟動(dòng) 建筑無限生活”的 品牌戰(zhàn)略，萬科的品牌建設(shè)之路開始走入專業(yè)化、規(guī)范化軌道。也正是在這一年， 萬科的住宅開發(fā)面積達(dá)到了 113萬平方米，住宅銷量突破1.1萬套，銷售額在全國(guó) 各地的市場(chǎng)份額達(dá)到了 0.49%。萬科成為當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)內(nèi)

14、唯一一個(gè)以全國(guó)為基數(shù)計(jì)算自 己市場(chǎng)占有率的房地產(chǎn)上市公司，而這一數(shù)字，已居于當(dāng)時(shí)所有房地產(chǎn)上市公司之 首。在科學(xué)且長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，到 2004年，萬科的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)從最初 的6000萬元增長(zhǎng)到76.67億元，增長(zhǎng)了 132倍；凈利潤(rùn)從開始的幾百萬元，增長(zhǎng)到了 8.78億元，增加了近176倍，在這之上海世博會(huì)萬科館后，萬科的業(yè)績(jī)一直保持高速穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭。集中資源做品牌”，是萬科品牌戰(zhàn)略發(fā)展的集中概括。如果對(duì)萬科品牌進(jìn)行深入剖析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，精品意識(shí)和良 好的物業(yè)管理，便是構(gòu)成萬科過人品牌形象和價(jià)值的關(guān)鍵性因素。我們做房地產(chǎn)，也是從外行做起，要占有市場(chǎng)，亮出品牌，就要比別人更用 心，更仔細(xì)

15、，作出精品。這是很正常的事?！蓖跏脑挼莱隽怂腥f科人的心聲， 萬科的產(chǎn)品大到樓盤房間設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)、樓盤命名，小到指示牌、路燈、小塊綠 地等細(xì)小環(huán)節(jié)，處處都包含著萬科的特色，也洋溢著萬科人精益求精、精雕細(xì)琢的 精神。截止2011年，萬科共有26個(gè)項(xiàng)目獲得 詹天佑大獎(jiǎng)優(yōu)秀住宅小區(qū)金獎(jiǎng)”，其 中天津公司水晶城、廣州公司四季花城、中山公司城市風(fēng)景項(xiàng)目先后獲得中國(guó)土木工程詹天佑大獎(jiǎng)”。而萬科的精品意識(shí)不只是精，還有新。由于萬科最初是以高價(jià)投標(biāo)的方式進(jìn)入 到地產(chǎn)界的，為提高產(chǎn)品附加值，萬科必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行精心策劃。因此，超前與個(gè) 性，便成為萬科項(xiàng)目的一大特點(diǎn)，他們認(rèn)為，只有突出個(gè)性，才能使不動(dòng)產(chǎn)具有永

16、久價(jià)值，為客戶提供別人不能超越的產(chǎn)品，才是對(duì)客戶信任和支持的最好回饋。比 如在北京萬科城市花園的建設(shè)中，西二區(qū)賣得再好，萬科也不會(huì)將設(shè)計(jì)原版照搬到 東二區(qū)去，保證了萬科的每一批產(chǎn)品都是絕版”。為增加小區(qū)的親和力和凝聚力，在戶型設(shè)計(jì)上，萬科城市花園也一改早期一至六室齊備的設(shè)計(jì)，讓一個(gè)小區(qū)內(nèi)只有 一個(gè)主導(dǎo)戶型，等等這些，都是萬科提升項(xiàng)目品質(zhì)與附加值的重要方面。高品質(zhì)之外，良好的物業(yè)管理則是萬科品牌的又一張王牌。成立之初的萬科作 為日本著名電器品牌一一索尼的產(chǎn)品代理商，便深受索尼卓越的銷售及售后服務(wù)影 響，不僅樹立了強(qiáng)烈的客戶意識(shí)，還將這種意識(shí)全面融入自己的發(fā)展。進(jìn)入房地產(chǎn) 開發(fā)領(lǐng)域后，秉承 全心全

17、意全為您”的服務(wù)理念，萬科從實(shí)際出發(fā)，打造了獨(dú)具萬 科特色的物業(yè)管理模式。1996年，萬科物業(yè)在本行業(yè)內(nèi)率先通過 IS09002第三方 國(guó)際認(rèn)證，成為了萬科品牌的重要組成部分。1998年，萬科受香港新鴻基地產(chǎn)客戶關(guān)系管理模式的啟發(fā)，成立了 萬客會(huì)”。1997年和2002年，則被萬科定位公司 的客戶年”和 微笑客戶年”，從這些舉動(dòng)中，足以見識(shí)萬科一直以來對(duì)客戶的關(guān)懷 和尊重。而萬科的物業(yè)牌成效十分顯著，根據(jù)獨(dú)立第三方所做的調(diào)查，目前萬科客戶的重復(fù)購(gòu)買意向?yàn)?3%, 30%左右的業(yè)主由老客戶推薦，70%以上的客戶則靠市場(chǎng)口碑吸引。但品牌并不是在朝夕之間就能夠構(gòu)建起來的，在背后支持其發(fā)展的，則是企業(yè)

18、 的文化，以及在企業(yè)核心價(jià)值觀引領(lǐng)下在員工之間所形成的統(tǒng)一目標(biāo)與自覺行動(dòng)。經(jīng)過多年發(fā)展，萬科的核心價(jià)值觀已經(jīng)深入員工內(nèi)心，而他們，便也構(gòu)成萬科 品牌不斷前行與發(fā)展的主要?jiǎng)恿ΑＷ咴谌f科的園區(qū)內(nèi)，哪怕你遇見的是最普通的清 潔工人，他們也都會(huì)奉上最真摯的笑容與問候。而在萬科給客戶的資料里，也能夠 經(jīng)?？吹竭@樣的話語(yǔ)：對(duì)不起，我們要坦率地告訴你，在萬科城市高爾夫花園，可能有這樣那樣的客觀不利因素，請(qǐng)你要特別地注意，仔細(xì)地考量”這是一種軟力量，但這種軟力量在成就萬科第一品牌的同時(shí)，也將其推到了其 它房地產(chǎn)企業(yè)難以企及的高度。戰(zhàn)略創(chuàng)新未來之翼從最初的門外漢，到如今中國(guó)房地產(chǎn)界第一品牌，一路走來，萬科完成了

19、太多 不可能實(shí)現(xiàn)的跨越，也締造了諸多的奇跡與輝煌。在中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)遭遇頻繁調(diào)控 的2010年，萬科實(shí)現(xiàn)銷售額1000.6億元人民幣，成為內(nèi)地第一家銷售額突破千億 元的房地產(chǎn)企業(yè)；2011年，萬科又以1215.4億元的銷售成績(jī)，第二次跨越千億， 成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)取得此成就的唯一公司；2012年第一季度，萬科實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入103.5億元、凈利潤(rùn)14.0億元，比上一年度均有較大超越。一直以來，萬科在市場(chǎng)方面的業(yè)績(jī)都相當(dāng)驕人，這些年，萬科的發(fā)展勢(shì)頭則變 得更為迅猛。在這其中，除了一以貫之的品牌策略之外，以睿智和果敢精神著稱的 萬科，在戰(zhàn)略上的與時(shí)俱進(jìn)和不斷創(chuàng)新，也起到了非常重要的作用。萬科是中國(guó)最早一

20、批進(jìn)行股份制改革并建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)，建立規(guī)范的公司制度的作用比什么都重要！作為萬科的創(chuàng)始人，我個(gè)人的能量和影響力在萬 科早期生存和發(fā)展中起著決定性的作用，因此在某個(gè)時(shí)期靠個(gè)人威望就能維持企業(yè) 的運(yùn)作。但是，作為職業(yè)管理者，必須意識(shí)到成熟企業(yè)韜華全球華商略商名人堂王石強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化和機(jī)制，而不是領(lǐng)導(dǎo)者 個(gè)人，因此必須弱化個(gè)人的作用。企業(yè)想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須按現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)準(zhǔn)建立運(yùn)行機(jī)制。建立制度并不難，關(guān)鍵在執(zhí)行?！蓖跏倪@段為媒體普遍關(guān)注的 話語(yǔ)，是宣言，也是策略。 此后，萬科難能可貴地堅(jiān)守住了最初制定的價(jià) 值標(biāo)準(zhǔn) 和職業(yè)底線一一對(duì)人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回 報(bào)和開放透明的體制，輿論界十分

21、形 象地給萬科所 建立的這一體制命名為 陽(yáng)光照亮的體制”。開放透明的體制，這是 對(duì)外，也是對(duì)內(nèi)。陽(yáng)光是最好 的消毒劑，只有做到開放與透明，企業(yè)才能永葆健 康與活力，才能做到基業(yè)長(zhǎng)青?！蓖跏f。在建立陽(yáng)光照亮的體制”的過程中，萬 科同樣采取了一系列創(chuàng)新策略，這些策略包括：加強(qiáng)投資者的交流與信息披露的透明度、建立完善的法人 治理結(jié)構(gòu)、通過穩(wěn)定的分紅派息政策善待股東、以增量存量”投資決策管理模式，有效控制投資 決策風(fēng)險(xiǎn)等。在這些策略中，最為引人 注目的，當(dāng) 屬最早引入國(guó)際通行的規(guī)范化管理模式，通過培育大批職業(yè)經(jīng)理人和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的做法，實(shí)現(xiàn)這個(gè)制度 的順利運(yùn)轉(zhuǎn)以及企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。從股份制改革開始，萬科的

22、產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)就 是完全分離的。因此，早在1994年，萬科就在國(guó)內(nèi) 企業(yè)中首次提出 職業(yè)經(jīng)理人”的概念，而王石也 把自己定位為萬科的 第一大職業(yè) 經(jīng)理人”，并呼吁要在中國(guó)培養(yǎng)一個(gè) 職業(yè)經(jīng)理階層”。1997年，萬科確立了全面 培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的管理思路，成為 了國(guó)內(nèi)最早推行 職業(yè)經(jīng)理人”理念的企業(yè)之 一。1998年之后，在以王石為代表的管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo) 下，萬科通過 職業(yè)經(jīng)理 年”、團(tuán)隊(duì)精神年”、職業(yè)精神年”等等的宣傳與活動(dòng)，打造出了一支 成熟的職業(yè) 經(jīng)理隊(duì)伍，并在實(shí)踐中讓職業(yè)經(jīng)理的專 業(yè)素質(zhì)成功轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。 萬科始終堅(jiān)守 價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān) 持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào)。多年以來，萬 科

23、堅(jiān)持以體制創(chuàng)新、理念創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新等手段，來打造規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為客戶、投資者、員工和合作伙伴最 受歡迎的 企業(yè)。作為對(duì)萬科 陽(yáng)光照亮的體制”的認(rèn)可，2003年，萬科獲得由英國(guó)投資者 關(guān)系雜 志組織的，經(jīng)全球主要機(jī)構(gòu)投資者和基金經(jīng)理評(píng) 出的 第三屆亞洲區(qū)中小 型公司最佳投資者關(guān)系 獎(jiǎng)”。2011年，在全球人力資源咨詢公司翰威特組 織的“201年中國(guó)最佳雇主”評(píng)選中，萬科又再度 被評(píng)為全球TOP25最佳雇主企業(yè)，并 連續(xù)兩年蟬聯(lián) 中國(guó)最佳雇主”。萬科對(duì)于未來總是很敏銳，而它的不斷創(chuàng)新，也就是建立在對(duì)未來的掌控與展望之上的，用萬 科現(xiàn)任總裁郁亮的話來講，就是 萬

24、科只研究未 來”，也正是因?yàn)槿f科的眼界一直朝向未來，他們才能在風(fēng)起云涌中傲然挺立，并且愈行愈遠(yuǎn)。 企業(yè)公民 力量源泉 隨著社會(huì)的日益進(jìn)步，進(jìn)入新世紀(jì)之 后，企業(yè)公民成為企業(yè)界和理論界普遍關(guān)注的一個(gè)話題，而 世界上的一流大公 司、大企業(yè)，也越來越多地認(rèn)同 這一理念，并將很多精力投注于企業(yè)公民責(zé)任的 實(shí)踐途徑和方法。然而，作為對(duì)城市化參與程度最高的行業(yè)之 一，房地產(chǎn)行業(yè)在 推動(dòng)社會(huì)發(fā)展與進(jìn)步的同時(shí)，也 因暴利和粗放式發(fā)展，在能源和環(huán)境等諸多方面 造成不同程度病詬：圈地、推高房?jī)r(jià)、建筑消耗占所有能源消耗的40% 這些弊病，與行業(yè)本身性質(zhì)有著密不可分的關(guān)系，而這些，卻也讓很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的企業(yè)公民之

25、路，走得異常艱辛和坎坷。但在這之中，成就中國(guó)地產(chǎn)第一品牌的萬科，卻成功找到了實(shí)踐企業(yè)公民理念的有效途徑，并成為將發(fā)展與企業(yè)責(zé)任充分融合的典范。多年以來，萬 科在發(fā)展過程中積極實(shí)踐自身社會(huì)責(zé)任，2008 年，經(jīng)國(guó)家民政部、國(guó)務(wù)院審核批準(zhǔn)，萬科集團(tuán)發(fā)起成立了萬科公益基金會(huì)，至今為止已為公益項(xiàng)目累計(jì)捐款超 過5907萬元，在孤貧兒童大病救治及環(huán)保領(lǐng)域， 萬科2011年度總支出就高達(dá)1795萬元。因?yàn)槠湓诖壬?、環(huán) 保和社會(huì)公益等方面 作出的貢獻(xiàn)，萬科多次被評(píng)為 最受尊敬企業(yè)”和 最佳企業(yè)公民”。而萬科對(duì)企業(yè) 公民的理解卻還不止于慈善，在 其公布的企業(yè)社會(huì)責(zé)任綠皮書中，萬科全面 闡釋了其對(duì)于企業(yè)公民的理

26、解，以及作為一家責(zé)任企業(yè)所要堅(jiān)決擔(dān)負(fù)的重任：首先是從自身出發(fā)，從行 業(yè)出發(fā)，從經(jīng)營(yíng)出發(fā)，通過自己的努力，減少對(duì)社會(huì)的沖擊和破壞；其次是通過自我完善，滿足相關(guān) 利益群的需求；最后是追求企業(yè)和自 然、社會(huì)的和 諧。2011年9月23日，在萬科企業(yè)股份有限公司成 立27周年之 際，萬科總裁郁亮更致函聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng) 潘基文，在表達(dá)對(duì)聯(lián)合國(guó)全球契約及其各 項(xiàng)原則的認(rèn)同與支持的同時(shí)代表萬科申請(qǐng)加入 聯(lián)合國(guó)全球 契約”組織。10月，聯(lián) 合國(guó)全球契約辦公室書面知 6韜華全球華商 略商名人堂 王石會(huì)萬科，通過評(píng)審，成為中國(guó)第一家加入 聯(lián)合國(guó)全球契約的房地產(chǎn)企業(yè)。 在社會(huì)責(zé)任的實(shí)踐中，萬科認(rèn)為，在當(dāng)前中國(guó)乃至全球資

27、源緊缺的形勢(shì)下，要全面推動(dòng)社會(huì)發(fā)展，就必須顛覆傳統(tǒng)生 產(chǎn)方式，一次性為客戶提供全裝修成品生 活，走 綠色建筑產(chǎn)業(yè)化”的道路。國(guó) 際家庭居住 解決方案，就是在這樣的企 業(yè)背景和社會(huì)背景下提出來的，萬科也由此在自我變革中，將社會(huì)責(zé)任系統(tǒng)地融入 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并在實(shí)踐中讓其成為 企業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)力的源泉。1999年，萬科便在深圳總部成立了建 筑研究中心，由此開啟其住宅 產(chǎn)業(yè)化與綠 色建筑產(chǎn)業(yè)化方面的探索。他們的探索之 路，一共分為三步，第一步 是住宅的精裝修，第二步是住宅產(chǎn)業(yè)化，第三步是綠色 建筑。精裝修周期長(zhǎng)，驗(yàn) 收指標(biāo)高，很多 企業(yè)都不愿意做，但早在2001年，萬科便 推出了精裝修住宅產(chǎn) 品。由于在成本上節(jié) 約了大