OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法導(dǎo)入方案

1、如對(duì)你有幫助，請(qǐng)購(gòu)買下載打賞，謝謝!【目標(biāo)與關(guān)鍵成果法】引進(jìn)方案一、 什么是 OKROKR 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKROKR 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法指一套有系統(tǒng)、有計(jì)劃，并加以執(zhí)行的目標(biāo)管理方法。是每個(gè)成員為確 保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，所做的關(guān)鍵結(jié)果分析與行動(dòng)實(shí)施。OKROKR 考核“我要做的事”，不與薪酬和晉升直接掛鉤（另輔以 KPIKPI 方案）。二、 OKROKR 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法的意義1 1、 改變了監(jiān)督下屬工作的傳統(tǒng)方式，使管理人員與員工共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)和每個(gè)具體行 動(dòng)，放手讓員工努力去達(dá)成結(jié)果。重點(diǎn)在于尊重員工及小組設(shè)定目標(biāo)和具體行動(dòng)的自發(fā)性，充分發(fā) 揮員工的能力。這樣每位參與者的主動(dòng)性、自主

2、性、創(chuàng)造力、積極性能更多的激發(fā)和得到尊重。2 2、 各職能組織為實(shí)現(xiàn)各自設(shè)定的結(jié)果和行動(dòng)，彼此密切協(xié)同，將全部績(jī)效型目標(biāo)系統(tǒng)地連在一 起，能發(fā)揮團(tuán)體的最大力量。每個(gè)人自己的目標(biāo)也同企業(yè)總目標(biāo)息息相關(guān)，更體現(xiàn)個(gè)人的貢獻(xiàn)度和價(jià)值。3 3、 OKROKR vsvs KPIKPIOKROKR 考核“我要做的事”，是時(shí)刻提醒每一個(gè)人，為了達(dá)成目標(biāo)有那些關(guān)鍵的事情需要自己做， 自己當(dāng)前的任務(wù)是什么，然后聚焦在這些事上；而 KPIKPI 考核“要我做的事”。但兩者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo) 同時(shí)也需要有執(zhí)行力，都是以績(jī)效改善及組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為根本。三、 弓 I I 入的方法和步驟OKROKR 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法是以目標(biāo)為起始

3、點(diǎn)，在管理者制定出全企業(yè)層面的總目標(biāo)后，中層及基 層主管、員工據(jù)以設(shè)定各自的部門目標(biāo)及個(gè)別目標(biāo)，并把最寶貴的最接近一線最有感觸的一線員工 的見識(shí)、建議、積累的經(jīng)驗(yàn)方法等更多的納入運(yùn)營(yíng)過程中發(fā)揮價(jià)值。引進(jìn)方法有兩種路徑1 1、 “縱向引進(jìn)”入部門試行：應(yīng)選最易奏效的部門來試驗(yàn)。比如銷售部，因?yàn)殇N售部門的功效， 容易以具體的目標(biāo)表示出來，而結(jié)果也易于測(cè)定，能用具體、定量的方式來計(jì)劃。2 2、 橫向引進(jìn)法：這是從經(jīng)營(yíng)管理層、監(jiān)督層、作業(yè)層等企業(yè)各個(gè)層次中選擇一個(gè)層次進(jìn)行試行 的一種引進(jìn)方法。四、 確定 OKROKR 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法管理的形態(tài)采用以提高業(yè)績(jī)和效率為中心的目標(biāo)管理，其實(shí)施步驟是：1最高

4、管理者根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及過去業(yè)績(jī)等資料，將年度內(nèi)企業(yè)所必須達(dá) 成的事項(xiàng)，制定為企業(yè)總目標(biāo)，對(duì)內(nèi)公布通知。2各部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，分別議定各部門目標(biāo)和每個(gè)具體行動(dòng)，并公布出來，稱為部門 目標(biāo)。3各小組主管，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)與部門目標(biāo)，為自己掌管的業(yè)務(wù)制定目標(biāo)和具體行動(dòng)，向 下屬公布。4各部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管須制定各自應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，并幫助每個(gè)成員都制定其個(gè)人目標(biāo)和具體 行動(dòng)。員工同自己的上司商議，雙方協(xié)調(diào)后決定目標(biāo)和具體行動(dòng)。五、 目標(biāo)管理的推動(dòng)1 1、公示關(guān)鍵成果和相應(yīng)的行動(dòng)管理部門：發(fā)布企業(yè)結(jié)果目標(biāo)，繪制并發(fā)布目標(biāo)體系模式圖，發(fā)布關(guān)鍵成果和行動(dòng)實(shí)施表人力資源部：發(fā)布崗位職責(zé)

5、說明書、部門關(guān)鍵成果和 KRKR 卡、個(gè)人關(guān)鍵成果和 KRKR 卡、 月（季）績(jī)?nèi)鐚?duì)你有幫助，請(qǐng)購(gòu)買下載打賞，謝謝!效回顧表部門負(fù)責(zé)人+ +員工：采取由下而上的方式，采用歸納法來匯集個(gè)人、部門的關(guān)鍵成果和相應(yīng)的KRKR2 2、回顧和分析提升管理部門：以月或季為節(jié)點(diǎn)，對(duì)全企業(yè)和部門的目標(biāo)管理執(zhí)行成果做考評(píng)工作及平時(shí)的追蹤檢 核工作。各級(jí)主管：以月或季為節(jié)點(diǎn)，負(fù)責(zé)和當(dāng)事人一起做各部門、各級(jí)人員的成果考評(píng)工作及平時(shí)的 追蹤檢核工作。六、關(guān)鍵成果和具體行動(dòng)的設(shè)定原則1 1、 以產(chǎn)出為導(dǎo)向產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有。請(qǐng)個(gè)人先查上層目標(biāo)，考慮 企業(yè)總目標(biāo)、職務(wù)或崗位職責(zé)說明等

6、因素，在自己能做、必須做、想做的事情范圍內(nèi)找到對(duì)公司完 成目標(biāo)有利的部分，和上級(jí)管理者討論做行動(dòng)方案的權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想 做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。2 2、 簡(jiǎn)單加直接每個(gè)被考核者的目標(biāo)結(jié)果不宜多，對(duì)每個(gè)目標(biāo)不超過3 3 個(gè)具體行動(dòng)（多了你能做好？）。每個(gè)具體行動(dòng)都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的。不是“間接完成”，更不是“協(xié)助完成”，最不能接受的就是“可能有幫助”。例如目標(biāo)：3 3 個(gè)月內(nèi)新增 600600 個(gè)新客戶分解出的關(guān)鍵結(jié)果有：投入宣傳費(fèi) 100100 元，帶來 2020 個(gè)新訪客，轉(zhuǎn)化 3 3 個(gè)客戶，拜訪到 150150 家 推介手拉手優(yōu)惠活動(dòng)，

7、帶來 1515 個(gè)新客戶等。擬定具體的行動(dòng)：3 3、 有進(jìn)度和自檢要標(biāo)明在“何期間內(nèi)”應(yīng)達(dá)成“何種成果”。必須是和時(shí)間相聯(lián)系的：例如不能說“一定要達(dá)到成功”而是“在 9 9 月開課并在 8 8 月 2828 日有 12001200 個(gè)客戶”。以利追蹤與考核。結(jié)果可分有正常值、最優(yōu)值、最低限度值。如果采用評(píng)分方法，可將分值范圍定在0 0 到 1 1 分之間。而最理想的得分是不低于0.70.7。達(dá)到 1 1 分，說明目標(biāo)定得太低或完成的很優(yōu)秀，這些情況出現(xiàn)后，需考慮調(diào)整。如果低于 0.40.4 分則說明可能存在問題。自檢的流程為：原因分析 對(duì)策檢討擬案實(shí)施七、共同設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵因?yàn)樯舷录?jí)還有不同部

8、門之間，信息是不對(duì)稱的，溝通時(shí)應(yīng)注意掌握好以下幾個(gè)要點(diǎn)：1.1. 充分了解雙方的期望充分了解企業(yè)的背景、期望。理解企業(yè)和部門的目標(biāo)是出于對(duì)企業(yè)整體的發(fā)展和每位員工負(fù)責(zé) 而設(shè)定。充分理解個(gè)人、部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)中所處的位置、所起的作用。2.2. 分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件制定目標(biāo)并不是在討論這個(gè)目標(biāo)太高還是太低的問題，而是分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源和條件，找到現(xiàn)有可用的資源和條件，明確所缺乏的資源，找到問題及自己的優(yōu)勢(shì)。3.3. 尋求解決途徑和方法如對(duì)你有幫助，請(qǐng)購(gòu)買下載打賞，謝謝!分析完成工作目標(biāo)所需的資源和條件，以及現(xiàn)有資源的條件，找到差距，并想出辦法以彌補(bǔ)差 距。4.4. 尋求共同點(diǎn)應(yīng)當(dāng)正

9、視沖突的存在。存在沖突并非是一件壞事，沒有沖突就不能給企業(yè)帶來最大效益。只有 將沖突保持在一定程度上，才會(huì)使企業(yè)效率最大化。這就要求同上司進(jìn)行有效的溝通、磋商，盡力 使沖突過程轉(zhuǎn)化為雙贏的結(jié)果。5.5. 以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)應(yīng)該以肯定的態(tài)度將任務(wù)作為自己部門的目標(biāo)，并根據(jù)這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分并分析行動(dòng)計(jì)劃，成 為可以執(zhí)行、易于預(yù)測(cè)和控制的目標(biāo)。例如：詳細(xì)列出目標(biāo)的人力、物資、資金等資源，提出盡可能多的行動(dòng)方案，并估計(jì)出每一方案所需的人力、物力資源，資源是否可以滿足方案 的實(shí)行，盡可能多地找出限制各個(gè)方案實(shí)行的因素，分析各限制因素對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度，以及相關(guān) 的解決辦法，以便同進(jìn)行商討。估算出各

10、個(gè)方案的可行性，對(duì)整個(gè)企業(yè)的貢獻(xiàn)多大。6.6. 尋求自身的改進(jìn)之道要從自身的角度找問題、進(jìn)行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得當(dāng)，需要改進(jìn)的問題， 哪些是可以找到解決答案的問題，哪些是需要同其他相關(guān)部門進(jìn)行溝通、協(xié)力解決的問題。八、關(guān)鍵成果和行動(dòng)的自我設(shè)定方法在目標(biāo)管理體制下，個(gè)人一定先行檢討，并提出自己的草案目標(biāo)， 而不是照抄主管或別人的目標(biāo)。 具體過程如下：(1)(1) 整理出自己職責(zé)內(nèi)的全面工作。(2)(2) 描繪出自己心目中理想的工作方法。(3)(3)思考在部門內(nèi)應(yīng)用后的理想狀態(tài)是什么狀態(tài)？應(yīng)該履行哪些任務(wù)?確定問題的核心并將其列為目標(biāo)項(xiàng)目”。(5)(5) 決定目標(biāo)的達(dá)成基準(zhǔn)。(6)(6) 思考達(dá)成目標(biāo)的 具體行動(dòng)。確定出欲達(dá)成目標(biāo)的必要條件。(8)(8)整理出目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目。(判斷關(guān)鍵結(jié)果和行動(dòng)合理性，可從以下方面考慮：檢查追蹤的目的不是監(jiān)視下屬工作，也不是嚴(yán)厲的控制，而是幫助下屬修正偏差，引導(dǎo)其進(jìn)入 工作的正軌。不是要挑員工的毛病懲罰員工，而是研究原因并尋找對(duì)策。注意力要放在下屬各個(gè)階 段的工作成果和工作進(jìn)度上，視野也不應(yīng)僅僅局限于他們短期的工作成果，還應(yīng)看到他們付出的努力，看到他們長(zhǎng)期的、將會(huì)取得的成績(jī)。檢查追蹤的時(shí)間和精力重點(diǎn)不在“評(píng)”，而應(yīng)該在改進(jìn)、解決，重點(diǎn)在培養(yǎng)出團(tuán)隊(duì)成員自我目標(biāo)追蹤及自我管