用心管理新員工

1、在人的生命周期中， 孩童時(shí)期的我們對(duì)于這個(gè)世界屬于新來者， 那時(shí)我們受到的教育或經(jīng)歷， 是 后來人生發(fā)展的基礎(chǔ)， 會(huì)對(duì)之后的人生產(chǎn)生重要的影響。 與此非常類似， 新員工剛?cè)虢M織的這一 時(shí)期也是一個(gè)很特殊的時(shí)期。 他在這一時(shí)期受到的待遇和影響， 對(duì)于他今后的工作方式和績效也 有很大的影響。 有效的新員工管理， 對(duì)整個(gè)人力資源管理來說具有重要的意義。 對(duì)員工開始階段 做的努力會(huì)在之后得到加倍的回報(bào)。 盡管有越來越多的公司已經(jīng)開始重視新員工的導(dǎo)入工作， 但 對(duì)于新員工， 在他們進(jìn)公司的初級(jí)階段就打下一個(gè)良好的員工管理的基礎(chǔ)， 我們所必須做的還有 很多。案例：剛剛招進(jìn)來的員工沒過多久就不辭而別了，這是

2、讓很多 HR 主管們頭痛的事情。事實(shí) 上，員工初到企業(yè)的階段正是離職發(fā)生概率最高的階段。當(dāng)然，這其中有很多的原因：如在應(yīng)聘 時(shí)，對(duì)公司是“霧里看花”，來了以后發(fā)覺不合適的；還有本來就是抱著“騎驢找馬”的心態(tài)， 隨時(shí)準(zhǔn)備換“碼頭”的。我們重點(diǎn)來看一看那些我們組織需要的，卻因“對(duì)組織失望”而離去的 新員工們。為什么他們會(huì)對(duì)組織失望，進(jìn)而做出離職的決定呢？我們先看看新員工的普遍遭遇。第一天到 XX 公司上班的大學(xué)畢業(yè)生小李就感到特別失望 : 部門經(jīng)理不在 ,辦公桌堆滿了前任留下的辦公用品。午餐時(shí),小李從同事那里了解到一些公司的情況。第二天 ,部門經(jīng)理把小李叫到自己的辦公室開始分派任務(wù)。第三天,小李被

3、部門經(jīng)理“教訓(xùn)”了幾句。原來 ,經(jīng)理讓小李送一份材料到樓上的財(cái)務(wù)部,小李送去之后 ,又繼續(xù)自己的工作了。過了一會(huì)兒 ,經(jīng)理走了過來 ,問他 :“交給財(cái)務(wù)了嗎 ?是誰接過去的 ?”小李回答 :“交去了 , 是一位女士接 的 , 她告訴我放那兒好了?！苯?jīng)理一臉不悅 :“交給你工作 , 你一定要向我匯報(bào)結(jié)果 , 知道嗎 ?”小 李雖然嘴上說“知道了” ,但不滿的情緒已寫在了臉上。小李就這樣開始了他的新工作，很難想 象組織能夠獲得他足夠程度的工作投入。新員工有怎樣的需求和心理特點(diǎn) 對(duì)于一個(gè)陌生的環(huán)境，新員工一方面想盡快地了解企業(yè)概況、價(jià)值觀念、規(guī)章制度、工作任 務(wù)等。另一方面在心理上又有著重重的顧慮和

4、壓力，擔(dān)心自己能否被其他的員工接受，上級(jí)、同 事是否給自己很好的幫助等等。 很多公司都有很正規(guī)的上崗培訓(xùn)， 這對(duì)于解決第一方面的需求是 很必要的。但對(duì)于員工去留影響最大的卻是第二方面，也是很多公司忽視的方面。因而，消除新 員工的心理壓力對(duì)于降低新員工的離職率是很重要的。 心理學(xué)家的研究表明， 如果新員工感受到 新的工作崗位既友好又專業(yè)，他的自信心和對(duì)工作的投入程度都會(huì)大大增強(qiáng)。消除新員工的心理壓力往往體現(xiàn)在上崗培訓(xùn)之外的細(xì)微之處。 正如人際交往中第一印象的重 要性， 給新員工留下良好的第一印象是很必要的。 有一些公司的做法很值得推薦。 如西門子公司 的人事部會(huì)提前通知公司前臺(tái)， 在某個(gè)時(shí)間某新

5、員工來公司報(bào)到， 公司會(huì)及時(shí)安排員工到前臺(tái)迎 接新員工。新員工被帶到各個(gè)部門，新員工的辦公桌、電腦、電話、名片、移動(dòng)電話、網(wǎng)絡(luò)、電 子信箱、 文具等所有的辦公用品早已準(zhǔn)備妥當(dāng)， 桌上擺著美麗的鮮花歡迎新員工的到來， 并有一 張歡迎辭，上面詳細(xì)地列有第一天的日程安排。員工就餐等都有人帶領(lǐng)，周到、人性化的措施馬 上給新員工“家”的感覺，讓他們感覺到西門子的細(xì)致、人性管理風(fēng)格。當(dāng)然，并不是只有這樣 “鋪張” 地迎接新員工， 才能起到良好的效果。 只有親切的話語、 整潔的辦公桌也可能同樣有效， 最主要的是要讓新員工體會(huì)到組織的細(xì)心周到和真誠。對(duì)公司的感情就從這良好的“第一印象” 開始了。對(duì)于新員工造成

6、心理壓力的又一個(gè)重要的方面就是不良的人際關(guān)系氛圍及老員工的態(tài)度， 它 甚至可能使你之前的鮮花、 歡迎卡片等等所有的努力付之東流。 畢竟要和新員工朝夕相處的是這 些老員工們， 他們的態(tài)度直接影響著新員工的心理。 因而對(duì)于老員工采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧┮彩欠?常必要的。對(duì)于新員工的到來，應(yīng)該給老員工適時(shí)明確的通知，并告之新員工即將擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?并要求他們?yōu)樾聠T工提供幫助。新員工到來時(shí)，要將他們一一引薦；另外，新員工的主管還不應(yīng) 忘記向新員工了解其前雇主的一些情況。 主要是為了了解新員工有什么舊的觀念或習(xí)慣與這里的 文化不相配合， 以便通知新員工及時(shí)地調(diào)整。 只有消除了新員工的心理顧慮， 盡快融入到新的環(huán)

7、 境中，新員工才能安心投入到工作中。新員工管理與心理契約心理契約是指雇員與組織之間對(duì)于雙方的權(quán)利和義務(wù)的主觀信念。 不同于有形的、 書面明確 寫出的契約：如勞動(dòng)合同、組織制度、規(guī)章守則等等，心理契約是根據(jù)這些有形契約以及其他因 素所形成的，主觀上對(duì)組織與自己各自應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任，及享有什么權(quán)利的一種的信念。顯然， 書面契約約定了雙方的權(quán)利義務(wù)， 但如何感知、 理解它們則是決定員工的行為及判斷的決 定因素。 而且正式的協(xié)議不可能涉及雇傭關(guān)系的方方面面， 對(duì)于正式協(xié)議未盡的工作及事宜， 正 是由心理契約發(fā)揮作用。心理契約的履行與否對(duì)于員工的行為有重要的影響。對(duì)于心理契約的違背，心理學(xué)家指出：

8、“心理契約的違背是一種主觀性的體驗(yàn)， 它是指一方認(rèn)為另一方?jīng)]有充分實(shí)現(xiàn)心理契約， 而不管 這種契約的違反是否真的存在。 ”當(dāng)員工感知組織違背了心理契約， 他會(huì)重新考慮與組織之間的 交換關(guān)系，并可能會(huì)表現(xiàn)在行為上。如表現(xiàn)出對(duì)組織失望，降低對(duì)工作的投入程度，甚至選擇離 職等等。正如 Schein 指出：盡管心理契約是內(nèi)隱的，但它卻是組織行為的一個(gè)重要決定因素。 而契約違背的大部分原因是由于雇傭雙方對(duì)契約的內(nèi)容沒有一致的認(rèn)同。 也就是說雇傭雙方對(duì)于 一個(gè)承諾是否存在， 或?qū)Τ兄Z的內(nèi)容理解不一致。 因?yàn)樾睦砥跫s是內(nèi)隱的， 是雙方對(duì)權(quán)利義務(wù)的 主觀信念， 因此內(nèi)容的統(tǒng)一并不像有形契約那樣容易達(dá)成。 因此

9、， 在員工和組織之間建立內(nèi)容一 致的心理契約對(duì)組織具有重大的影響。Dunahee和Wangler的研究表明，員工心理契約的產(chǎn)生和維持主要受三個(gè)因素的影響：雇 傭前的談判。工作過程中對(duì)心理契約的再定義。保持契約的公平和動(dòng)態(tài)平衡。由此可見，新 員工在即將進(jìn)入組織之前， 就已經(jīng)建立了某種程度的心理契約， 而契約的內(nèi)容主要來自于招聘人 員。如招聘人員在招聘時(shí)聲稱： “這個(gè)部門的員工一般在 2 年內(nèi)會(huì)有外派的機(jī)會(huì)?！币苍S他的原 意只是一種描述， 但在雇員眼里則是一種隱含的承諾。 但不幸的是， 影響員工今后承諾是否能實(shí) 現(xiàn)的往往并不是招聘者， 而是員工的直接主管， 而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許

10、下 了什么樣的承諾。這樣，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的承諾根本無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生失落感。解決的辦法 主要有在招聘時(shí)要提供工作的真實(shí)情況，并有主管的積極參與。以便使新員工在進(jìn)入組織之前， 盡可能地對(duì)組織的義務(wù)（主要是能提供的回報(bào)）及自己的義務(wù)（需要做哪些工作）建立正確的認(rèn) 識(shí)。經(jīng)過雇傭前的談判， 新員工已經(jīng)建立了與組織的心理契約。但不可避免的是， 這種心理契約往往是不太正確或不太全面的。 這就需要在新員工進(jìn)入組織后，對(duì)心理契約進(jìn)行再定義。 當(dāng)人們剛開始從事一項(xiàng)新工作時(shí)， 通常是比較興奮和理想化的， 對(duì)剛剛畢業(yè)的學(xué)生尤其如此。 他對(duì)于要 從事的工作沒有全面的認(rèn)識(shí)， 信息主要來自于自己的觀察和別人的評(píng)論。 但

11、實(shí)際工作了之后， 發(fā) 現(xiàn)了理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距， 此時(shí)需要對(duì)新員工的心理契約進(jìn)行重新的定義。主要采取的方式就是加強(qiáng)溝通。 新員工進(jìn)入組織之后， 組織應(yīng)該提供在日常工作之外交流的機(jī)會(huì)。 比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi) 的人員進(jìn)行工作交流，或者是組織一次講座；也可以是外出參觀，小規(guī)模、小范圍的出游等等， 讓新老員工有私下交流的機(jī)會(huì)，使新員工能盡快調(diào)整與組織的心理契約。新員工管理與員工績效有很多研究表明，新員工在初始階段的工作績效表現(xiàn)對(duì)于他后來的績效表現(xiàn)有著重大的影 響。在初始階段的高績效會(huì)幫助新員工樹立自信，并形成一種積極的工作態(tài)度和高的績效標(biāo)準(zhǔn)， 這種工作態(tài)度和標(biāo)準(zhǔn)反過來會(huì)形成后來良好的績效和成功，同時(shí)對(duì)于后來

12、的績效和成功又進(jìn)一步強(qiáng)化了這種態(tài)度和標(biāo)準(zhǔn)。 這是管理者們鼓舞的良性循環(huán)。 因此， 在開始階段打下一個(gè)良好的績效 基礎(chǔ)是至關(guān)重要的。除了必要的技能、知識(shí)培訓(xùn)之外，還有許多問題需要特別的重視。員工工作動(dòng)力的大小是影響員工績效的主要原因之一。如何調(diào)動(dòng)員工的積極性也成為了人力資源管理者最關(guān)注的問題之一。隨著“皮革馬力翁”效應(yīng)在管理中的引用，人們開始意識(shí)到管理人員的 “期望” 對(duì)于其下屬工作績效的重要影響。 有很多的研究和實(shí)驗(yàn)已經(jīng)證明了兩者之間的關(guān) 系。正如心理學(xué)界很早就發(fā)現(xiàn)的：人們通常按照他認(rèn)為的別人對(duì)他們的期望去行動(dòng)。即“預(yù)言導(dǎo) 致預(yù)言的實(shí)現(xiàn)”。如果管理人員表現(xiàn)出的是高期望，下屬會(huì)因此增強(qiáng)自信，努力

13、去完成上級(jí)的預(yù) 言。如果管理人員表現(xiàn)出的是低期望，下屬感受到的是不信任、挫敗感，作為回應(yīng)，他們一般會(huì) 通過避開可能導(dǎo)致更大失敗的環(huán)境以極力防止自我遭到更多的傷害。管理者的期望對(duì)于新員工有著更加重大的意義。 一般來說， 管理期望對(duì)新員工的影響較之老 員工相對(duì)要大。 因?yàn)殡S著老員工日益的成熟和老練， 他們對(duì)于自我的認(rèn)識(shí)已經(jīng)趨向于固化， 這使而對(duì)于新員工則不同， 特別是 他們正躍躍欲試地想要發(fā)掘 會(huì)努力去實(shí)現(xiàn)他們和自我的預(yù)得管理人員的高期望比較難以激發(fā)他們不斷向高績效挑戰(zhàn)的動(dòng)力。 那些剛剛走出校門的畢業(yè)生， 由于他們的工作歷史幾乎是一片空白， 和證明自己的能力， 管理人員的高期望正好給了他們信心和動(dòng)

14、力，以上可見， 對(duì)于新員工， 管理者的期望對(duì)于開始階段的乃至后來的工作績效都有著巨大的魔 力。因此， 給新員工配備合適的上司是很重要的。 如 AT&T 公司校園招募主任 .小沃爾特說： “必 須由企業(yè)中最好的管理者擔(dān)任來自校園的新員工的最初上司。 ”但遺憾的是， 大多數(shù)公司的實(shí)際 做法恰恰相反。 能夠碰到善為人師的上司只是少數(shù)新員工的幸運(yùn)， 大多數(shù)的新員工的上司通常是 基層管理人員，而他們一般都是企業(yè)里經(jīng)驗(yàn)最少、績效最差的管理人員（當(dāng)然也有例外）。他們 不能表現(xiàn)出對(duì)新員工正確的期望， 沒能幫助新員工正確地認(rèn)識(shí)工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)， 沒能發(fā)掘新員工 的潛力， 因而沒能為新員工的工作績效循環(huán)開個(gè)好頭。 對(duì)組織來說， 為新員工配備