目標(biāo)成本管理——企業(yè)守住利潤的利器

1、目標(biāo)成本管理企業(yè)守住利潤的利器“ 1990 年對克萊斯勒來說并不好過。近十年來自日本及歐洲汽車工業(yè)的激烈競 爭不斷壓榨著美國三大汽車制造商的利潤。 克萊斯勒盡管在產(chǎn)品質(zhì)量上努力追趕 競爭者，市場卻并未對此做出多少回應(yīng)。 與此同時， 競爭者還在不斷地為其產(chǎn)品 加入新的功能與技術(shù)。日元在升值， 然而日本汽車制造商在美國市場的份額卻并未受到影響。 克萊斯勒 公司的現(xiàn)金流在縮減，盈利在下降，股票價格一度低至每股 10 美元。面臨這種 嚴(yán)酷的現(xiàn)狀， 克萊斯勒怎樣翻身？” 這是上海國家會計(jì)學(xué)院副院長管一民教授在 “鄭州宇通集團(tuán)有限公司高級財務(wù)主管培訓(xùn)班” 授課開始時提出的問題， 管教授 指出：“一項(xiàng)關(guān)鍵的

2、舉措就是引進(jìn)目標(biāo)成本管理，并運(yùn)用于產(chǎn)品開發(fā)的全過程。 目標(biāo)成本管理有效控制成本的最好證明是：克萊斯勒的股票價格由 1990 年的每 股 10 美元上升到 1995年的每股 54 美元。收入增長了 70，汽車與卡車的市場 份額也增加了個百分點(diǎn)。更為重要的是，克萊斯勒的利潤與現(xiàn)金流幾乎增加了 400。但這并不是全部，目標(biāo)成本管理還幫助克萊斯勒實(shí)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型，通過 有效的跨職能團(tuán)隊(duì)， 采用簡單的產(chǎn)品 /流程設(shè)計(jì)規(guī)則， 基于成本影響的設(shè)計(jì)決策， 提高生產(chǎn)率的生產(chǎn)過程， 消除耗時耗費(fèi)的產(chǎn)品改變， 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中盡早考慮顧客、 供應(yīng)商以及分銷商因素等措施建立了一種新的公司文化。 ”其實(shí)，許多全球汽車 制造商

3、使用目標(biāo)成本法，在控制成本的同時， 加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)， 提高產(chǎn)品性 能與質(zhì)量。如本田汽車公司在重新設(shè)計(jì)新款暢銷車“思域” 時，力圖在降低成本的同時增加 顧客滿意程度。改進(jìn)的地方有： 將儀表盤的時鐘刻在收音機(jī)顯示器上， 簡化車身 鉸鏈，重新設(shè)計(jì)保險桿、擋泥板和其他部件，以減少組件，降低生產(chǎn)成本；再如 福特汽車公司的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目“福特產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)”可以加快新車研發(fā)、 改善 設(shè)計(jì)質(zhì)量并節(jié)約設(shè)計(jì)成本。 該系統(tǒng)以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)， 集中全球范圍內(nèi)福特工程師的 研發(fā)能力，使之竭誠合作。最近，在美國、英國和德國的 4500 名工程師使用了 該網(wǎng)絡(luò)工具。福特還使用結(jié)構(gòu)動態(tài)研究公司的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件來加快設(shè)計(jì)進(jìn)

4、 度，降低設(shè)計(jì)成本并減少汽車樣品生產(chǎn)成本。目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景、實(shí)施原則及與傳統(tǒng)成本管理的比較1. 目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景 目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭環(huán)境， 適應(yīng)快速變化的特點(diǎn)。 作為傳統(tǒng)的競爭 戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達(dá)到產(chǎn)品高質(zhì)量， 已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。 另 外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小， 使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略 很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時 間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點(diǎn)。公司應(yīng)對商業(yè)競爭環(huán)境， 需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應(yīng)； 持 續(xù)

5、地改進(jìn)經(jīng)營， 而不僅僅是尋找暫時的均衡； 向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的 威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機(jī)結(jié)合，將問題作為一個整體來看待并解決。 傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計(jì)的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長； 傳統(tǒng)方法無法適應(yīng)現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境， 因?yàn)樗窃谑潞罂刂瞥杀九c質(zhì)量， 試圖尋找 暫時的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時性而非徹底地解決問題。2目標(biāo)成本管理的實(shí)施原則（2）關(guān)注顧客。目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間 的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計(jì)決策中應(yīng)同時考慮，并以此引導(dǎo)成本分析。（3）關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)階段投入更多的時間，消除那些昂貴而 又費(fèi)時的暫時不必要的改動，可以縮短

6、產(chǎn)品投放市場的時間。（4）跨職能合作。目標(biāo)成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團(tuán)隊(duì)由來自各個職能 部門的成員組成， 包括設(shè)計(jì)與制造部門、 生產(chǎn)部門、 銷售部門、原材料采購部門、 成本會計(jì)部門等?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)要對整個產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是各職能各司其職。（5）生命周期成本削減。目標(biāo)成本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本，包 括購買價格、使用成本、 維護(hù)與修理成本以及處置成本。 它的目標(biāo)是生產(chǎn)者和聯(lián) 合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。（6）價值鏈參與。目標(biāo)成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與， 包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。3. 目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別以上六項(xiàng)原則將目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本

7、規(guī)劃方法區(qū)別開來。 許多 公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法。 這種方法通常先估計(jì)成本， 之后 在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品價格。 如果市場不能夠接受這一價格， 公 司便會試圖進(jìn)行成本削減。 而目標(biāo)成本管理則從市場價格出發(fā)， 結(jié)合目標(biāo)利潤率 為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本， 之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)都是為了保證成本 控制在可接受范圍之內(nèi)。目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異， 體現(xiàn)了它們所賴以 建立的理論基礎(chǔ)的不同。 這些理論基礎(chǔ)都源自系統(tǒng)理論， 而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn) 代管理與控制觀點(diǎn)產(chǎn)生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這 種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間

8、的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的因 素。而目標(biāo)成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)”方法。這種方法強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)環(huán)境的 重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運(yùn)作的互動關(guān)系， 在實(shí)際結(jié)果發(fā)生之前便采取預(yù)防 措施，并且隨著時間的推移不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。我國的現(xiàn)狀邯鄲鋼鐵集團(tuán)的目標(biāo)成本管理模式的突出特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“模擬市場， 成本否決”。具體做法是：以市場價格為主要參照系，核定出內(nèi)部核算價格，并 從這個價格開始， 一個工序一個工序地剖析其潛在效益， 從后向前核定目標(biāo)成本， 直至原材料采購。 然后將總目標(biāo)成本分解至企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 經(jīng)營管理的各 部門，以及分廠、車間、班組等生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，直到每個人層層簽訂承包協(xié) 議

9、，并與獎懲掛鉤，實(shí)行成本管理責(zé)任制。如果經(jīng)營環(huán)境變化，目標(biāo)成本與實(shí)際 成本之間可能會有一定的差異，公司將認(rèn)真分析這種差異，以采取有效措施， 使 得目標(biāo)成本控制更加科學(xué)化。寶鋼目標(biāo)成本管理模式的核心是實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理。 標(biāo)準(zhǔn)成本管理， 即將標(biāo) 準(zhǔn)成本直接作為目標(biāo)成本實(shí)施成本控制。 標(biāo)準(zhǔn)成本制度產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 20 年代的 美國，國外的實(shí)踐表明，是一種行之有效的產(chǎn)品成本控制方法。寶鋼1995 年著手推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度， 1996 年與臺灣中鋼進(jìn)行技術(shù)交流，借鑒其較為成熟的經(jīng) 驗(yàn)，正式采用了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是指圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)( 如 技術(shù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)、計(jì)劃值等 ) 而設(shè)計(jì)的，將成本的前饋控制、反饋控制及核 算功能有機(jī)結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、 成本差異揭示及分析、成本差異的賬務(wù)處理三部分。除此之外，目前我國其他大型冶金企業(yè)如鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等的成本 管理模式， 在沿用傳統(tǒng)模式學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的改革。 它們在成 本核算上基本采用的是內(nèi)部計(jì)劃價格分步驟核算， 逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異 的成本控制和責(zé)任成本考核。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模 式