勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的基礎(chǔ)知識(shí)

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解勝任力素質(zhì)課題研究的緣起； 熟悉勝任力素質(zhì)的分類； 掌握TPM全面績(jī)效管理操作流程； 學(xué)會(huì)人力成本的計(jì)算方法。  勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的基礎(chǔ)知識(shí)一、勝任素質(zhì)課題研究的緣起1.關(guān)于勝任素質(zhì)課題研究的緣起與感言嚴(yán)正對(duì)勝任素質(zhì)課題的研究緣起于兩方面：首先是德魯克的影響，其次是在華立的實(shí)踐與擔(dān)任咨詢顧問(wèn)的心得。 德魯克的影響德魯克關(guān)于下一個(gè)社會(huì)的管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的思考與建言，對(duì)嚴(yán)正產(chǎn)生了較大影響。德魯克一生都在尋找一個(gè)嶄新的社會(huì)，通過(guò)著書(shū)立說(shuō)、身體力行等不同方式闡釋及建立其心目中理想社會(huì)的各種方式，為社會(huì)提供整體解決方案。從自我管理到責(zé)

2、任感互助于社會(huì)的每一個(gè)組織、個(gè)體等均體現(xiàn)了德魯克的心愿。他晚年所著的一個(gè)社會(huì)的管理、功能社會(huì)等均說(shuō)明了他感受到的社會(huì)變化的速度和影響力。德魯克想為社會(huì)做一個(gè)建言，使社會(huì)在傳承歷史、迎接變革時(shí)能夠和諧向前，且在此過(guò)程中不迷失。對(duì)于嚴(yán)正而言，德魯克是一個(gè)榜樣的激勵(lì)，這也是嚴(yán)正研究此課題的緣起，即希望此研究有助于社會(huì)進(jìn)步。 華立的實(shí)踐與咨詢顧問(wèn)的心得嚴(yán)正在華立集團(tuán)的工作對(duì)研究也有很深刻的影響。近年來(lái)，嚴(yán)正用勝任力素質(zhì)模型為聯(lián)想、中石油、中國(guó)移動(dòng)、國(guó)家電網(wǎng)等世界五百?gòu)?qiáng)的公司做人才梯隊(duì)建設(shè)，在運(yùn)用此工具的過(guò)程中，嚴(yán)正的心得頗多。2.勝任素質(zhì)的緣起與發(fā)展 背景勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于越南戰(zhàn)

3、爭(zhēng)以后，美國(guó)外事局國(guó)務(wù)院選拔外交官。美國(guó)國(guó)務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不太理想，許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。哈佛大學(xué)教授麥克里蘭應(yīng)邀幫助美國(guó)外事局設(shè)計(jì)一種能夠有效預(yù)測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法。 方法在項(xiàng)目過(guò)程中，麥克里蘭發(fā)明了BEI關(guān)鍵行為事例研究法，此方法主要采取兩個(gè)方式，一個(gè)是關(guān)鍵事例法，另一個(gè)是主題同覺(jué)。通過(guò)對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識(shí)別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件。主要方法如下：選擇分組。麥克里蘭選擇了兩批外交官，一組為業(yè)績(jī)優(yōu)秀的12人，另選一組業(yè)績(jī)一般的外交官8人，以此定下勝任力素質(zhì)建模的比例是1比1

4、.5。BEI行為訪談。分組后將對(duì)這兩組人分別進(jìn)行BEI行為訪談，如“最成功的三件事”“最失敗的三件事”等，對(duì)其行為進(jìn)行記錄。需要注意的是，在訪談過(guò)程中，訪談?wù)吲c被訪者均不知其分組，直到最后統(tǒng)計(jì)分析時(shí)才會(huì)知道。行為編碼。如把能夠有邏輯地、用他人可以理解的方式表達(dá)想法的行為編碼到溝通技能里，把能夠有效地跟不同文化和背景的人打交道的行為編到實(shí)用性里，其余行為也按照相同方式進(jìn)行編碼。麥克里蘭經(jīng)過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)人類有700多種行為，其中300多種是常用行為，麥克里蘭用了281個(gè)素質(zhì)的要素進(jìn)行編碼，最后總結(jié)為20條勝任力素質(zhì)。編碼是對(duì)固定的行為貼標(biāo)簽，具有可比性。比較的目的是獲取高績(jī)效的人的共同行為、素質(zhì)，這

5、些行為素質(zhì)與高績(jī)效是正相關(guān)的關(guān)系，企業(yè)可以通過(guò)培養(yǎng)這些行為素質(zhì)來(lái)培養(yǎng)高績(jī)效員工。統(tǒng)計(jì)。在統(tǒng)計(jì)環(huán)節(jié)，將業(yè)績(jī)優(yōu)秀的外交官和業(yè)績(jī)一般的外交官分開(kāi)統(tǒng)計(jì)。 研究成果通過(guò)對(duì)績(jī)效優(yōu)秀與一般的外交官的工作行為模式和個(gè)人特點(diǎn)進(jìn)行比較分析，可以得出圖1中的模型： 圖1  交叉圖 A和C分別代表業(yè)績(jī)一般和業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人獨(dú)有的行為素質(zhì)，交叉部分稱為B。由于擁有B數(shù)值的人可能績(jī)效一般，也可能績(jī)效優(yōu)秀，具有不確定性，B不是產(chǎn)生高績(jī)效的DNA，只是門(mén)檻類的勝任力素質(zhì)，即任職資格。任職資格和勝任素質(zhì)的區(qū)別是，任職資格是從低起點(diǎn)來(lái)講，是擔(dān)任崗位必須具有的知識(shí)；勝任素質(zhì)是從高起點(diǎn)來(lái)

6、講，是高績(jī)效必須具有的特質(zhì)。通過(guò)此研究，麥克里蘭發(fā)現(xiàn)C才是高績(jī)效的勝任素質(zhì)，其中包括三種：具有跨文化的人際敏感性、對(duì)別人具有積極期望、能夠快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)。有此三個(gè)勝任素質(zhì)的人一定會(huì)成為優(yōu)秀的外交官。這項(xiàng)研究首先運(yùn)用于政府，后來(lái)又運(yùn)用于軍方，最后才被企業(yè)廣為使用。 冰山模型和洋蔥模型 圖2  冰山模型圖 如圖2所示，冰山模型把冰山分成水面以上的部分和水面以下的部分，水面以上的部分是知識(shí)、技能，水面以下的部分有社會(huì)角色、自我形象、個(gè)性特點(diǎn)和動(dòng)機(jī)。在才能評(píng)鑒法一書(shū)中，勝任力素質(zhì)的重點(diǎn)表現(xiàn)在水面以上的知識(shí)技能部分，即行為部分。因?yàn)樾袨榭梢杂^察，可

7、以通過(guò)有效方法評(píng)估判斷并引導(dǎo)發(fā)展，與高績(jī)效高度呈正相關(guān)。麥克里蘭也運(yùn)用了洋蔥模型，將冰山最上層的知識(shí)、技能部分放在洋蔥最外圈，向內(nèi)依次是自我形象、個(gè)性特點(diǎn)、動(dòng)機(jī)等。例如，溝通技能對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)有很大的影響，造成溝通技能低下的動(dòng)機(jī)可能是過(guò)于自我導(dǎo)向，不會(huì)站在別人的立場(chǎng)看問(wèn)題。要改善溝通技能，需要做到以下幾個(gè)方面：注意傾聽(tīng)、學(xué)會(huì)表達(dá)、及時(shí)反饋。此外，還必須突破勝任力素質(zhì)從自我導(dǎo)向轉(zhuǎn)為他人導(dǎo)向。 二、勝任力素質(zhì)的分類1.成就與行動(dòng)成就與行動(dòng)包括四個(gè)內(nèi)容，分別是：第一，成就導(dǎo)向；第二，重視次序、品質(zhì)、精確；第三，主動(dòng)性；第四，資訊搜集。成就與行動(dòng)主要是從人的特質(zhì)方面分析的。2.認(rèn)知從認(rèn)知角度

8、來(lái)看，可以了解人們?nèi)绾问占?、分析、加工處理信息，如何判斷并決策。認(rèn)知牽涉到人的決策能力和戰(zhàn)略思考、分析性思考、概念性思考，主要強(qiáng)調(diào)人與事物之間的關(guān)系、如何觀察事物、從事物中尋找規(guī)律。3.管理對(duì)于人與人之間的關(guān)系，麥克里蘭將其分成三類，主要是管理型、沖擊和影響型、協(xié)助和服務(wù)型。其中，管理型指的是命令指揮的類型，包括培養(yǎng)命令領(lǐng)導(dǎo)等。有管理特質(zhì)的人適合做管理，心理學(xué)上這一類人權(quán)力動(dòng)機(jī)很強(qiáng)。4.沖擊和影響沖擊影響型的人喜歡說(shuō)服和影響他人，對(duì)他人的沖擊較強(qiáng)，且易改變他人的想法，此類人適合做營(yíng)銷、培訓(xùn)或咨詢師等職業(yè)。麥克里蘭經(jīng)過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的研發(fā)人員、技術(shù)人員說(shuō)服的能力也很強(qiáng)，其沖擊影響力排在第一位。5

9、.協(xié)助和服務(wù)協(xié)助服務(wù)型的人與人共事時(shí)會(huì)本能地往后站，其本能思想是幫助他人成功就是最大的成就，這類人適合做行政、助理、后勤服務(wù)類工作。各個(gè)分類沒(méi)有高低之分，重要的是把正確的人放在正確的位置上，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。6.個(gè)人效能個(gè)人效能，主要強(qiáng)調(diào)人的意志，強(qiáng)調(diào)管理控制的能力。 三、勝任素質(zhì)模型在華立集團(tuán)的應(yīng)用1.背景華立集團(tuán)是以華立集團(tuán)有限公司為投資母體的民營(yíng)股份制企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)25億元人民幣，2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入28.5億元。華立集團(tuán)的前身是1970年9月創(chuàng)辦的余杭儀表廠，1987年4月汪力成出任廠長(zhǎng)，在其帶領(lǐng)下，企業(yè)經(jīng)過(guò)32年的發(fā)展，其核心產(chǎn)業(yè)計(jì)量?jī)x表的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)40%，成為全球產(chǎn)

10、量規(guī)模最大的電工儀表制造商。從20世紀(jì)90年代起，華立集團(tuán)在國(guó)內(nèi)先后并購(gòu)重慶、海南等地的上市企業(yè)，并把目光瞄準(zhǔn)海外。2001年初，繼收購(gòu)美國(guó)納斯達(dá)克上市公司太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司后，又在10月宣布成功收購(gòu)飛利浦公司所屬的CDMA移動(dòng)通訊部門(mén)，并宣稱為中國(guó)第一家掌握CDMA手機(jī)芯片和技術(shù)的企業(yè)，汪力成也被美國(guó)財(cái)富周刊評(píng)為中國(guó)商人之首。一時(shí)間，汪力成和華立集團(tuán)引起了人們的廣泛關(guān)注。2.發(fā)展難題20世紀(jì)90年代，中國(guó)實(shí)行電網(wǎng)改造，華立集團(tuán)通過(guò)換表使產(chǎn)值從幾百萬(wàn)劇增為近二十億。眾所周知，表不是消費(fèi)品，大規(guī)模換表之后，整個(gè)行業(yè)都面臨著發(fā)展瓶頸。此時(shí)，公司發(fā)展有兩種方法，一是全球化，把表銷往國(guó)外；二是多元

11、化，進(jìn)入別的行業(yè)。而無(wú)論哪種發(fā)展方式，最重要的都是人才。華立集團(tuán)共有獨(dú)立法人單位共191家子公司，對(duì)人才管理的量和質(zhì)都有很高要求。為了打造一支適合華立發(fā)展的高潛力的人才隊(duì)伍，有兩條途徑可走：一是內(nèi)部培養(yǎng)，一是外部招聘。要想使內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘接軌一致，就需要有相同的人才標(biāo)準(zhǔn)。3.解決方法華立集團(tuán)在人才管理方面進(jìn)行了創(chuàng)新，最終不僅達(dá)到全球化，在13個(gè)國(guó)家布點(diǎn)，也進(jìn)入了其他行業(yè)，如在醫(yī)藥領(lǐng)域發(fā)展了華立通信和華立醫(yī)藥，并購(gòu)武漢健民、昆明醫(yī)藥和華立藥業(yè)三家上市公司。原因在于華立在2001年采用了勝任力素質(zhì)模型，在人力資源管理上進(jìn)行以下創(chuàng)新： 第一人變?yōu)闃I(yè)務(wù)主管華立將人力資源管理的第一人變成業(yè)

12、務(wù)主管，而不是人力資源部。人力資源部。人力資源部的定位是專業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，提供系統(tǒng)工具服務(wù)，主要負(fù)責(zé)立法、服務(wù)和咨詢、監(jiān)督。業(yè)務(wù)主管。業(yè)務(wù)主管管理人力資源部，主要負(fù)責(zé)人才的招聘、考核、提拔、培養(yǎng)。對(duì)于不懂人力資源管理的主管，公司邀請(qǐng)老師進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)選拔內(nèi)部測(cè)評(píng)師和培訓(xùn)師。 重點(diǎn)轉(zhuǎn)向事前管理華立人才經(jīng)營(yíng)主要有四個(gè)平臺(tái)：一是驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，也稱標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)，主要建立用人標(biāo)準(zhǔn)，即根據(jù)公司的價(jià)值取向和不同子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，構(gòu)建華立各級(jí)崗位的勝任力素質(zhì)模型；二是內(nèi)愿平臺(tái)，即選拔人才，內(nèi)部提升和外部招聘均需根據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，根據(jù)人才的標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)來(lái)評(píng)估并發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，以此提升適崗率，降低流

13、失率；三是成長(zhǎng)培訓(xùn)平臺(tái)，即對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)培訓(xùn)，使之能夠勝任目前的崗位工作；四是激勵(lì)平臺(tái)，即績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)工作。在這四個(gè)平臺(tái)中，內(nèi)愿平臺(tái)和驅(qū)動(dòng)平臺(tái)被稱為事前管理，是人才招聘前必做的兩件事情；培訓(xùn)平臺(tái)和激勵(lì)平臺(tái)被稱為事后管理。以前很多企業(yè)選拔人才時(shí)既不建立企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有嚴(yán)格的測(cè)評(píng)，選拔后經(jīng)過(guò)試用再進(jìn)行調(diào)整或抉擇，也就是把重點(diǎn)放在事后管理，這種方式不利于公司的發(fā)展。華立集團(tuán)的創(chuàng)新就在于把事后管理中的一部分重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到事前管理。 成立管理學(xué)院華立集團(tuán)建立了管理學(xué)院，最重要的是建立了評(píng)鑒中心，負(fù)責(zé)建立集團(tuán)的用人標(biāo)準(zhǔn)、建立人才評(píng)鑒中心，即根據(jù)用人標(biāo)準(zhǔn)有效地測(cè)評(píng)人才，然后進(jìn)行人職分配。在人

14、才管理中，最重要的是有“三個(gè)工人”，即發(fā)現(xiàn)、發(fā)展、發(fā)揮。與“三個(gè)工人”相對(duì)應(yīng)，人才管理最重要就是要實(shí)現(xiàn)三個(gè)功能：發(fā)現(xiàn)。企業(yè)要有效地發(fā)現(xiàn)人才的優(yōu)勢(shì)和潛能，把正確的人放在正確的位置上。發(fā)展。對(duì)于人才短缺的或能力素質(zhì)不夠的部分，如果是崗位必需的素質(zhì)，要對(duì)其進(jìn)行有效培訓(xùn)，使其有效發(fā)展。但此培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)培訓(xùn)，傳統(tǒng)培訓(xùn)是針對(duì)知識(shí)點(diǎn)和概念性的培訓(xùn)，沒(méi)有后續(xù)轉(zhuǎn)化手段，而勝任力素質(zhì)的培訓(xùn)則是結(jié)合體育、音樂(lè)、美術(shù)的教育，結(jié)合了很多練習(xí)課程。發(fā)揮。即關(guān)于文化和“土壤”的建設(shè)，營(yíng)造出優(yōu)秀的組織架構(gòu)和企業(yè)文化，讓員工能夠施展其才干。華立集團(tuán)根據(jù)此三個(gè)功能設(shè)計(jì)了四個(gè)平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)建模和測(cè)評(píng)平臺(tái)，發(fā)展對(duì)應(yīng)發(fā)展培訓(xùn)平臺(tái)

15、。例如，華立的員工個(gè)人發(fā)展模式是員工發(fā)展路徑圖，即員工進(jìn)入公司后兩年內(nèi)，公司會(huì)對(duì)員工的各特質(zhì)進(jìn)行挖掘，根據(jù)勝任力素質(zhì)理論設(shè)計(jì)不同的發(fā)展路徑。對(duì)于專家型人才，華立集團(tuán)設(shè)計(jì)了專家黃頁(yè)，將其個(gè)人研究資料載入黃頁(yè)，供華立集團(tuán)體系內(nèi)部使用，這樣不僅促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部人才的流通，也讓人才擁有巨大成就感。 四、勝任素質(zhì)與績(jī)效的關(guān)系勝任力素質(zhì)與績(jī)效之間是“種瓜得瓜”的關(guān)系,勝任力素質(zhì)是高績(jī)效的基因，績(jī)效是崗位任務(wù)。識(shí)別勝任力素質(zhì)的簡(jiǎn)單方法，是根據(jù)崗位任務(wù)要達(dá)到的結(jié)果，反過(guò)來(lái)找出有效基因。1.TPM全面績(jī)效管理操作流程全面績(jī)效管理的理念是員工的績(jī)效等于員工的能力素質(zhì)輸入因素。企業(yè)進(jìn)行人力資源管理時(shí)，需先找

16、到員工高績(jī)效的基因，再告訴員工工作流程、節(jié)點(diǎn)控制等內(nèi)容，員工才有可能產(chǎn)生高績(jī)效。與此類似，企業(yè)進(jìn)行全面績(jī)效管理時(shí)也要經(jīng)過(guò)以下環(huán)節(jié)： 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定崗位的績(jī)效目標(biāo)需要做的有三步：第一，明確崗位的任務(wù)輸出；第二，確定關(guān)鍵績(jī)效；第三，設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)。 識(shí)別勝任力素質(zhì)給員工設(shè)定任務(wù)之后，企業(yè)要識(shí)別崗位所需的勝任力素質(zhì)，幫助缺乏這些素質(zhì)的員工彌補(bǔ)不足。具體來(lái)說(shuō)，識(shí)別勝任力素質(zhì)需要做到以下三個(gè)方面：第一，明確關(guān)鍵成果領(lǐng)域；第二，識(shí)別核心勝任素質(zhì)；第三，資源配置與能力發(fā)展。 流程管制在流程管制這一環(huán)節(jié)，需做到：第一，流程設(shè)計(jì)與培訓(xùn)；第二，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制；第三，信息技術(shù)使用。

17、60;定期改進(jìn)、反饋與指導(dǎo)在全面績(jī)效管理操作過(guò)程中，企業(yè)還需做到：第一，提供績(jī)效反饋；第二，進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)；第三，績(jī)效改進(jìn)討論。 績(jī)效評(píng)估與結(jié)果運(yùn)用此環(huán)節(jié)需做到以下幾個(gè)方面：第一，進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)估；第二，制定人事決策與激勵(lì)方案；第三，制定能力發(fā)展生涯規(guī)劃；第四，制定系統(tǒng)改善計(jì)劃。北美一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，一千家企業(yè)三年給股東的回報(bào)率中，不運(yùn)用勝任力素質(zhì)的企業(yè)的平均回報(bào)率是10%，運(yùn)用勝任力素質(zhì)的企業(yè)的平均回報(bào)率是14%。由此可見(jiàn)，運(yùn)用勝任力素質(zhì)的企業(yè)比不用勝任力素質(zhì)的企業(yè)回報(bào)率高25%，所以說(shuō)勝任力素質(zhì)是高績(jī)效的密碼。 【案例】第二次西天取經(jīng)假設(shè)：唐僧師徒第二次去取經(jīng)，只能帶兩個(gè)

18、隨從，那么在四個(gè)隨從里，你會(huì)選擇誰(shuí)？把唐僧取經(jīng)比作企業(yè)創(chuàng)業(yè)，第二次取經(jīng)就相當(dāng)于企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)。如果取經(jīng)的目的地是北天而非西天，相當(dāng)于企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)面臨了一個(gè)新的任務(wù)，如開(kāi)辟新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新技術(shù)等，這時(shí)需要的人才素質(zhì)有：開(kāi)拓精神、解決問(wèn)題的能力、應(yīng)變能力、研發(fā)能力等。如果取經(jīng)的目的地依然是西天，相當(dāng)于企業(yè)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品已有銷售渠道，但是產(chǎn)能不夠，需要再開(kāi)發(fā)生產(chǎn)線，需要更多的車間主任，此情況下所需的勝任力素質(zhì)就是執(zhí)行能力、認(rèn)真、愿意做瑣細(xì)的事情等。 2.勝任力素質(zhì)三步曲 界定任務(wù)勝任力素質(zhì)的第一步是界定任務(wù)，即了解員工的個(gè)人任務(wù)、公司的戰(zhàn)略任務(wù)、部門(mén)任務(wù)、崗位任務(wù)等，這些任務(wù)將決定

19、核心的能力素質(zhì)。這里所指的任務(wù)主要有以下幾個(gè)方面：首先是靜態(tài)的，如工作職責(zé)、崗位職責(zé)等；其次是動(dòng)態(tài)的，如績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)不一樣，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也就不同。 識(shí)別DNA勝任力素質(zhì)的第二步是識(shí)別DNA，也就是構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型，即了解完成以上任務(wù)需要哪些勝任力素質(zhì)，需要哪些知識(shí)技能、行為素質(zhì)等。 獲取DNA勝任力素質(zhì)的第三步是獲取DNA，即對(duì)勝任力素質(zhì)模型的應(yīng)用，獲取的辦法有兩個(gè)：一是招聘，二是培訓(xùn)。 【案例】如何選拔銷售經(jīng)理某公司原規(guī)模很小，公司老板是總經(jīng)理，既管銷售又管生產(chǎn)，銷售部門(mén)只有5個(gè)人，便由總經(jīng)理直接管理。隨著公司規(guī)模逐漸變大，銷售部門(mén)發(fā)展為50個(gè)人，總經(jīng)理需要選拔一個(gè)銷售經(jīng)理。是否應(yīng)該選擇業(yè)績(jī)最好的員工呢？答案是“不一定”。因?yàn)閱T工原來(lái)的任務(wù)是把產(chǎn)品賣出去，工作是尋找客戶、說(shuō)服客戶、影響客戶、讓客戶購(gòu)買，若讓此員工進(jìn)行管理，其任務(wù)的權(quán)重就改變?yōu)殇N售只占工作的20%，80%的任務(wù)變?yōu)楣芾韱T工，需要具備的勝任力素質(zhì)是知人善任、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、對(duì)員工進(jìn)行有效培養(yǎng)、管理輔導(dǎo)等。 圖3  勝任力素質(zhì)三步曲 如圖1所示，企業(yè)首先要識(shí)別崗位任務(wù)DNA（建模），之后要了解誰(shuí)有DNA（評(píng)價(jià)），然后進(jìn)行人才匹配。人力資源管理工作的重點(diǎn)是人崗匹配，因?yàn)槿绻麊T工的優(yōu)勢(shì)適合崗位工作，就容易產(chǎn)生成就感、創(chuàng)造高績(jī)效，公司也會(huì)給予