企業(yè)組織演進(jìn)與企業(yè)集團(tuán)重組分析

1、 分工、企業(yè)組織演進(jìn)與企業(yè)集團(tuán)重組分析 2001-09-24分工理論是管理學(xué)及經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本理論，馬克思、斯密、馬歇爾等人都曾對(duì)其進(jìn)行了深入的研究，但由于數(shù)學(xué)工具的限制以及經(jīng)濟(jì)學(xué)家們對(duì)邊際分析方法的偏愛，分工問題長(zhǎng)久以來未受到主流學(xué)派的重視。20世紀(jì)80年代以來，新興古典經(jīng)濟(jì)學(xué)用超邊際分析方法成功地分析了分工問題，將分工理論納入了主流經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析過程，分工理論正重新受到應(yīng)有的重視。本文是將分工理論應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)研究領(lǐng)域的一個(gè)嘗試。一、分工演進(jìn)與企業(yè)的集團(tuán)化趨勢(shì) 1分工的演進(jìn) 經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，分工和專業(yè)化的發(fā)展是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的源泉，分工的好處在于能夠獲得分工經(jīng)濟(jì)與專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，從而得

2、到生產(chǎn)效率的提高。分工專業(yè)化的不斷深化在帶來分工與專業(yè)化經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，也會(huì)由于分工層次的增加帶來交易費(fèi)用的增加。分工與專業(yè)化的好處和交易費(fèi)用增加的兩難構(gòu)成了分工演進(jìn)的基本約束。在分工與專業(yè)化經(jīng)濟(jì)和交易費(fèi)用的兩難作用下，當(dāng)交易費(fèi)用和生產(chǎn)函數(shù)參數(shù)到達(dá)一定的臨界值時(shí)，一般均衡會(huì)發(fā)生非連續(xù)性的躍變。當(dāng)實(shí)際交易效率逐步提高并超過臨界交易效率時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)分工，市場(chǎng)也會(huì)從無到有。經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)由于分工水平的提高而出現(xiàn)非連續(xù)性的躍變。2對(duì)企業(yè)組織演進(jìn)的理解一結(jié)合新興古典企業(yè)理論與企業(yè)能力理論新興古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中的企業(yè)理論在分工理論的基礎(chǔ)上結(jié)合間接定價(jià)理論的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)是一種用勞動(dòng)市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng)的分工協(xié)調(diào)組織

3、，當(dāng)勞動(dòng)的交易效率足夠高于中間產(chǎn)品的交易效率時(shí)，分工會(huì)通過勞動(dòng)市場(chǎng)和企業(yè)進(jìn)行組織（楊小凱，1998）。企業(yè)的作對(duì)稱剩余控制權(quán)和收益權(quán)，可用來將最低交易效率的活動(dòng)卷入分工，同時(shí)又避免對(duì)這類活動(dòng)的產(chǎn)出和投入直接定價(jià)，而剩余收益就是這類活動(dòng)的間接價(jià)格。這一理論對(duì)于研究企業(yè)組織的演進(jìn)具有重要意義。對(duì)于一個(gè)規(guī)模較大的企業(yè)來說，為了獲得分工產(chǎn)生的專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，其內(nèi)部往往存在著較為復(fù)雜的分工，這些分工是由企業(yè)來組織的。具體表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)單元，每個(gè)生產(chǎn)單元負(fù)責(zé)特定的生產(chǎn)。生產(chǎn)單元由企業(yè)統(tǒng)管理，其前提是勞動(dòng)的交易效率高于中間產(chǎn)品的交易效率。但是，當(dāng)企業(yè)分工達(dá)到一定程度之后，分工帶來的專業(yè)化經(jīng)濟(jì)開始不足以彌補(bǔ)

4、內(nèi)部組織成本的增加，企業(yè)的分工層次就此固定下來，企業(yè)無法進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。而當(dāng)科學(xué)技術(shù)發(fā)生進(jìn)步時(shí)，比如信息技術(shù)的應(yīng)用，某些交易的交易效率可能提高，企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果將這些交易用市場(chǎng)方式來組織可能效率更高，那么企業(yè)可能將這些交易外部化。這種行為增加了市場(chǎng)的分工層次，減少了企業(yè)內(nèi)部的分工層次，使得企業(yè)可以對(duì)依然保留在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程實(shí)行進(jìn)一步的分工，從而使企業(yè)的生產(chǎn)效率得到提高。這種必須保留在企業(yè)內(nèi)部，無法外部化的生產(chǎn)過程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)核心能力的生產(chǎn)過程。能力理論認(rèn)為，一種能力要具有戰(zhàn)略意義，必須符合使用者的需要、比較獨(dú)特并且難以模仿，那些可以以設(shè)定價(jià)格，在市場(chǎng)上購買或出售的資產(chǎn)、實(shí)物都不具有戰(zhàn)略意義

5、，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于組織、獲得那些不能通過市場(chǎng)得到的資源的能力（Teece，1997）。也就是說，一種能力的交易效率與其在戰(zhàn)略上的重要性呈反比，具備較低的交易效率是一種能力具有戰(zhàn)略意義的必要條件（并非充分條件）。企業(yè)核心能力作為種對(duì)于企業(yè)有用的、獨(dú)特的、難以模仿的中間產(chǎn)品，由于其市場(chǎng)交易效率極低，很難通過市場(chǎng)對(duì)其生產(chǎn)進(jìn)行組織，而必須通過企業(yè)來組織其生產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部真正的核心在于創(chuàng)造核心能力的那一部分，而那些不體現(xiàn)核心能力的部分可以放到企業(yè)的邊緣，其生產(chǎn)活動(dòng)可以部分或全部交由市場(chǎng)進(jìn)行組織。3企業(yè)組織的演進(jìn)趨勢(shì)企業(yè)集團(tuán)化企業(yè)組織演進(jìn)的依據(jù)在于企業(yè)根據(jù)不同中間產(chǎn)品交易效率的變化，將核心能力保留在企業(yè)內(nèi)

6、部，而那些并不重要的業(yè)務(wù)則由市場(chǎng)進(jìn)行組織。信息技術(shù)的發(fā)展大大提高了交易效率，使得適合市場(chǎng)交易的產(chǎn)品范圍擴(kuò)大，由企業(yè)間接定價(jià)的范圍有所縮小，由市場(chǎng)直接定價(jià)的范圍有所擴(kuò)大，企業(yè)組織出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)。面對(duì)目前日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，企業(yè)必須不斷地動(dòng)態(tài)調(diào)整其組織邊界，以核心能力為依托。不同組織具有不同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的合作網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)組織因此出現(xiàn)了動(dòng)態(tài)化的趨勢(shì)。我們認(rèn)為，這種網(wǎng)絡(luò)化和動(dòng)態(tài)化的趨勢(shì)導(dǎo)致了企業(yè)的集團(tuán)化趨勢(shì)。 基于以上理解，我們可以用一個(gè)基于分工和專業(yè)化經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)交易費(fèi)用、企業(yè)內(nèi)部組織費(fèi)用和企業(yè)能力的分析框架來解釋企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生。由于存在分工和專業(yè)化經(jīng)濟(jì)，企業(yè)內(nèi)部的分工深化有利于知識(shí)的積累，從而提高企業(yè)

7、的能力。在市場(chǎng)交易費(fèi)用較高的情況下，為了維持企業(yè)的運(yùn)作，企業(yè)內(nèi)部需要協(xié)調(diào)很多層次的分工活動(dòng)，這些分工活動(dòng)與企業(yè)生產(chǎn)的緊密程度有所不同，有些涉及企業(yè)的核心能力，而有一些涉及企業(yè)的基礎(chǔ)能力。這樣便造成企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜程度的增加，使企業(yè)組織費(fèi)用有較大的增加。當(dāng)企業(yè)內(nèi)分工增加到一定程度后，單純通過企業(yè)內(nèi)部的行政協(xié)調(diào)已很難保證企業(yè)運(yùn)行的低成本和高效率。由此，企業(yè)有引入市場(chǎng)機(jī)制并在一定范圍內(nèi)模擬市場(chǎng)運(yùn)行的動(dòng)機(jī)。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)就是這一要求的反映。但是事業(yè)部制只是對(duì)市場(chǎng)的一種模擬，事業(yè)部并非獨(dú)立法人，不可能像企業(yè)法人那樣受到市場(chǎng)的直接激勵(lì)。但如果單純通過市場(chǎng)來協(xié)調(diào)這些分工關(guān)系，則由于這些分工活動(dòng)所處的核心

8、程度不同而具有不同的交易效率，越是居于核心地位的生產(chǎn)活動(dòng)交易效率越低，就越不適合在市場(chǎng)上交易。企業(yè)的集團(tuán)化正可以解決這一問題。企業(yè)集團(tuán)可以將企業(yè)的分工活動(dòng)按照其核心程度進(jìn)行不同程度的市場(chǎng)化，即將這些活動(dòng)分散到集團(tuán)內(nèi)位居不同層次的企業(yè)中去，重里的活動(dòng)交由核心企業(yè)完成，而相對(duì)次要的活動(dòng)交給半緊密層或是松散層完成。在集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的交易中，與核心層企業(yè)之間交易的市場(chǎng)化程度較低，而與半緊密層、松散層企業(yè)之間交易的市場(chǎng)化程度較高。要注意的是，這種市場(chǎng)化只是部分的市場(chǎng)化，即集團(tuán)成員之間既有市場(chǎng)關(guān)系又有組織關(guān)系。其市場(chǎng)關(guān)系體現(xiàn)在企業(yè)成員之間存在著產(chǎn)品交易關(guān)系，而組織關(guān)系體現(xiàn)在集團(tuán)與成員、成員與成員之間通

9、過資金、技術(shù)等經(jīng)濟(jì)紐帶存在勞動(dòng)上的交易，企業(yè)成員之間的交易兼有產(chǎn)品交易和勞動(dòng)交易。這樣，企業(yè)集團(tuán)的能力核心由于依然保持在核心公司內(nèi)部而沒有受到影響，同時(shí)集團(tuán)中的每個(gè)子企業(yè)也可以專注于某一方面的能力培養(yǎng)，可能由于專業(yè)化經(jīng)濟(jì)的存在形成一群各有特色的企業(yè)。原本在總公司中并不處于非常核心地位的能力分化到新的子公司，可能成為子企業(yè)的新的核心能力，使企業(yè)集團(tuán)的整體能力得到提高。同時(shí)，這也是一個(gè)能力專業(yè)化的過程。4.對(duì)政府在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中作用的思考企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展問題在世界各國(guó)都受到了政府的廣泛關(guān)注。我國(guó)政府在企業(yè)集團(tuán)的組建中也起到了舉足輕重的作用。在這種作用的體現(xiàn)方式上，我們可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行分析。是

10、相對(duì)于市場(chǎng)規(guī)律而言，政府是順市場(chǎng)之勢(shì)還是逆市場(chǎng)之勢(shì)。所謂的順市場(chǎng)之勢(shì)即相對(duì)于身處市場(chǎng)中的企業(yè)而言，政府作為旁觀者，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律站在更高的角度，以一定的前瞻性指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的組建，促進(jìn)新的分工體系的形成，形成新的企業(yè)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。而逆市場(chǎng)之勢(shì)則是政府置市場(chǎng)規(guī)律而不顧，盲目進(jìn)行“拉郎配”，組建出一些根本不存在任何分工協(xié)作的非常牽強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。二是從政府促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)組建的力度看，政府力量的強(qiáng)弱程度。所謂強(qiáng)力即政府通過行政命令方式，強(qiáng)制企業(yè)組建集團(tuán)。如果各個(gè)企業(yè)屬于同一政府管轄，政府有可能實(shí)行強(qiáng)力的方式。而如果各個(gè)企業(yè)屬于不同級(jí)別政府管轄，集團(tuán)的組建不僅涉及企業(yè)自身的利益，而且牽涉到各級(jí)政府的利益，那

11、么集團(tuán)的組建多采用政府牽頭，促成集團(tuán)組建的方式。在這兩個(gè)方面中，前一個(gè)方面主要決定了企業(yè)集團(tuán)組建的合理性，而后一個(gè)方面則是具體的實(shí)施形式問題。政府在企業(yè)集團(tuán)組建中的作用主要應(yīng)體現(xiàn)在促進(jìn)新的分工網(wǎng)絡(luò)的形成上，這樣能夠充分利用企業(yè)集團(tuán)這種分工組織形式的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)核心能力的形成，切實(shí)增強(qiáng)某一產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 二、江蘇牡丹汽車集團(tuán)重組的實(shí)證分析1牡丹集團(tuán)的演化歷程一從“自給自足”到“分工合作”牡丹集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)過了三個(gè)階段。20世紀(jì)90年代初期，隨著國(guó)內(nèi)公路客運(yùn)的迅速發(fā)展，張家港涌現(xiàn)出了牡丹、沙洲、春秋等5家具有一定規(guī)模的市屬中型客車改裝企業(yè)，當(dāng)時(shí)5個(gè)汽車改裝廠生產(chǎn)幾乎同樣的產(chǎn)品，相互之間競(jìng)相壓價(jià)

12、，處于惡性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。為了擺脫這種狀況，張家港市府組織了汽車工業(yè)公司行使行業(yè)管理的職能，但幾乎沒有效果。5家企業(yè)之間也曾經(jīng)有過實(shí)行價(jià)格同盟的嘗試，但都不可避免地以失敗告終。1994年，張家港市府牽頭將5家企業(yè)組建成為一個(gè)汽車集團(tuán)，由一位副市長(zhǎng)任總經(jīng)理，5個(gè)組裝廠的廠長(zhǎng)任副總經(jīng)理，但由于5個(gè)企業(yè)之間不存在任何分工協(xié)作關(guān)系，各自有一套產(chǎn)供銷體系，集團(tuán)總部形同虛設(shè)，惡性競(jìng)爭(zhēng)狀況有增無減。據(jù)測(cè)算，由于價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)，5家改裝企業(yè)每年的損失高達(dá)l億元。同時(shí)，各家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在惡性競(jìng)爭(zhēng)中非但沒有增強(qiáng)，反而極大地影響了張家港汽車的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力，客戶評(píng)價(jià)張家港汽車是“有產(chǎn)量無質(zhì)量”，這使得張家港的汽車工業(yè)幾乎處于

13、聲名狼藉的地位，提升張家港汽車工業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力成了迫切的問題。1995年，市政府用行政手段，采用以資換股的方式組建了牡丹集團(tuán)，但集團(tuán)組建后各子公司沒有實(shí)行分工，各自為政的情況仍在繼續(xù)。由于政府行政命令的存在，各子公司對(duì)集團(tuán)總部由“明頂”變?yōu)椤鞍悼埂保懿粩嗉せ?996年，集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了全面的重組，建立了全面的分工協(xié)作體系，使牡丹集團(tuán)成為一個(gè)以汽車生產(chǎn)為核心的有機(jī)整體，使企業(yè)集團(tuán)這種組織模式的優(yōu)勢(shì)得到了真正的發(fā)揮。2.牡丹集團(tuán)基于分工的重組分析汽車行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)決定了這是一個(gè)專業(yè)化分工非常明顯的行業(yè)，原來的牡丹集團(tuán)在價(jià)值鏈上，集團(tuán)下屬企業(yè)在價(jià)值流上都各有自己的產(chǎn)品研發(fā)零部件生產(chǎn)采購產(chǎn)

14、品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售售后服務(wù)”的完整的價(jià)值創(chuàng)造體系；在實(shí)物流上亦有“外購部件中間產(chǎn)品最終產(chǎn)品”的完整環(huán)節(jié)，各自都能獨(dú)立生產(chǎn)汽車，成立集團(tuán)后都將極其有限的精力分散在多種車型上，雖面面俱到卻沒有優(yōu)勢(shì)。根據(jù)這一情況，1996年，牡丹集團(tuán)對(duì)價(jià)值流和實(shí)物流這兩個(gè)層面進(jìn)行了分工重組。（1）價(jià)值流層面的分工重組。集團(tuán)在研發(fā)上建立技術(shù)中心，統(tǒng)一進(jìn)行主要的研發(fā)工作；在零部件生產(chǎn)采購上，統(tǒng)進(jìn)行鋼板沖壓，統(tǒng)一供應(yīng)主要零部件；在產(chǎn)品生產(chǎn)、主要中間產(chǎn)品上實(shí)行分工；在銷售及售后服務(wù)上實(shí)行統(tǒng)一管理。這樣，增加了生產(chǎn)要素的關(guān)聯(lián)度，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部的整合與協(xié)調(diào)。具體來說，在技術(shù)上集團(tuán)實(shí)行產(chǎn)品開發(fā)的平臺(tái)戰(zhàn)略，總公司汽車研究所負(fù)責(zé)基本車型

15、的開發(fā)，分廠技術(shù)部門在總部的監(jiān)督下負(fù)責(zé)一些變形車的開發(fā)。1995年以來，集團(tuán)的技改投入達(dá)4億元，這在全國(guó)范圍內(nèi)也是不多見的。目前，牡丹集團(tuán)建成了全國(guó)同行業(yè)裝備最先進(jìn)、規(guī)模最大的中高檔輕客生產(chǎn)基地，牡丹的柔性沖壓、焊裝。涂裝流水線也已達(dá)到國(guó)際水平。在零部件生產(chǎn)采購上，牡丹實(shí)行了內(nèi)部模擬市場(chǎng)，根據(jù)零部件重要程度的不同進(jìn)行采購的“一統(tǒng)、二定、三分”的分級(jí)管理。“一統(tǒng)”即影響整車質(zhì)量的關(guān)鍵組件如底盤、空調(diào)、薄鋼板等由集團(tuán)統(tǒng)一向集團(tuán)下屬零件生產(chǎn)廠或是外部協(xié)作廠家購買，一可保證質(zhì)量，二則可以得到較低的價(jià)格；“二定”是指一般部件由總部定質(zhì)、定價(jià)、定點(diǎn)，由分廠在23家定點(diǎn)企業(yè)中自由選擇；“三分”指對(duì)于螺絲、螺

16、母以及其他一些標(biāo)準(zhǔn)件，總部只規(guī)定一臺(tái)車多少金額，由分廠自行采購。這樣，總部只需要3個(gè)人即可完成重組前需要40人完成的工作。這種將不重要的活動(dòng)放出去的做法與理論上將交易效率較高的產(chǎn)品交由市場(chǎng)組織的原則是相符的。在市場(chǎng)營(yíng)銷上，重組前的5個(gè)分廠價(jià)格、服務(wù)都比較亂。由于銷售力量不夠，產(chǎn)量不可能做得很大，部分生產(chǎn)能力受限制。而集團(tuán)重組之后，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行銷售，200余名銷售人員分布在全國(guó)各地，全國(guó)統(tǒng)一價(jià)格，保證了營(yíng)銷的良好秩序，各分廠任務(wù)飽滿。從價(jià)值鏈角度進(jìn)行分工以后，大幅度節(jié)省人力物力，減少冗員800余人。（2）實(shí)物流層面的分工重組。這一層面包括三個(gè)層次：第一層是牡丹的一、二、三、五、七5個(gè)“核心分廠

17、”，它們之間進(jìn)行車型之間的分工。具體為，一分廠：小客車和特種車；二分廠：豪華中型客車；三分廠：大客車；五分廠：模具開發(fā)（由于沖壓車身所需的模具對(duì)保證整車的質(zhì)量至關(guān)重要，并且這是牡丹集團(tuán)的核心能力之一，敢將原來的一個(gè)整車廠全面轉(zhuǎn)為模具開發(fā)，并列入核心分廠）；七分廠：農(nóng)用車。第二層是牡丹集團(tuán)下屬的零部件生產(chǎn)企業(yè)，它們各自生產(chǎn)不同的汽車配件。第三層則是集團(tuán)外部的協(xié)作廠商，如躍進(jìn)汽車、江淮汽車等底盤生產(chǎn)商以及一些發(fā)動(dòng)機(jī)、車用空調(diào)等的生產(chǎn)企業(yè)。 這三層在分工協(xié)作方面的緊密程度各有特點(diǎn)。第一層的“核心分廠”，重組前各自的產(chǎn)品基本雷同，但重組后專業(yè)化生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。它們不具有獨(dú)立法人地位，只是單純的生產(chǎn)部門

18、（二級(jí)法人），根據(jù)集團(tuán)的指令和計(jì)劃負(fù)責(zé)不同車型的總裝，而供應(yīng)、銷售等其他方面由集團(tuán)統(tǒng)一管理萬個(gè)分廠之間按照產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化分工。這5個(gè)分廠實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)的核心層，集團(tuán)對(duì)其進(jìn)行相當(dāng)嚴(yán)格的控制。第二層的零部件生產(chǎn)企業(yè)屬于半緊密層，具有獨(dú)立法人地位，可以自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，集團(tuán)作為惟或合伙出資者，只行使監(jiān)督職能。這些企業(yè)仍擁有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，可以對(duì)外銷售產(chǎn)品，具有定的松散性。集團(tuán)通過采購其產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)控，當(dāng)半緊密層企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)或是跟不上市場(chǎng)潮流時(shí)，集團(tuán)也向集團(tuán)外企業(yè)采購零部件以形成對(duì)這些企業(yè)的另一種“壓力”型調(diào)控。這種半市場(chǎng)化的協(xié)作方式也使得集團(tuán)的柔性大大增強(qiáng)，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度可以很快跟上市場(chǎng)變化趨

19、勢(shì)。這些企業(yè)的技術(shù)改造中較大的項(xiàng)目（如購買大型設(shè)備等）由集團(tuán)審批并給予一部分撥款，一般的項(xiàng)目則由企業(yè)自己負(fù)責(zé)。牡丹與第三層的協(xié)作廠商則保持著良好的關(guān)系。集團(tuán)的汽車底盤向一汽、南汽、江淮汽車購買。牡丹集團(tuán)也利用這些廠商的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為自己的產(chǎn)品提供售后服務(wù)，但在以上廠家的網(wǎng)絡(luò)沒有涉及的地區(qū)，牡丹則派出維修人員進(jìn)行服務(wù)。牡丹與這些廠家在產(chǎn)品開發(fā)上也有一些合作，例如要求一汽和江淮汽車生產(chǎn)牡丹高速客車配套用底盤。同時(shí)牡丹自己所生產(chǎn)的些優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品也向其他汽車企業(yè)出售，如牡丹的車身制造（包括模具制造、鋼板沖壓、防腐蝕技術(shù)等）居國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，已達(dá)到韓國(guó)廠商的水平，國(guó)內(nèi)著名企業(yè)金龍汽車生產(chǎn)的豪華客車的車殼也由牡丹提供。集團(tuán)也在不斷加強(qiáng)與其他國(guó)家和地區(qū)廠商的合作，